领导力的36个关键9787559601421

领导者的沟通难题

周一大清早，你冷不防在收件箱中瞥见一件你不想看到的东西——一位优秀员工的辞职信。信里没说理由，也没有提到新的职位。于是，你叫蕾切尔进屋解释。

“我就是受不了了！”她的眼泪掉下来了。

“受不了什么了？”我问。她的办公室离我不算近，我确实不知道这位市场营销专员为什么干得这么不开心。

“我不想给他干了。”好在我还是知道她说的是她的主管。“每天早上上班前，我的肚子都非常难受。真的特别严重，我丈夫已经劝我辞职好几个月了。7月最过分，沃利一整个月都没跟我说话。他每天早上都会从我桌子旁边经过，去吃午饭时也会从我桌子旁边经过，但就是一句话也不说。”

“听你这么说，我很难过。”

“他总是因为他觉得我没有做好的一些事情而生气。我从来也不知道究竟是什么事情。他只是完全不理会我。”

“你怎么知道他对你很生气？”

“因为他说话的时候总是盘问我。他不信任我。每次我离开办公桌15分钟，回来的时候就听他问：‘你去哪儿了？’‘为什么这么长时间？’挂断电话以后，他又问：‘是谁打电话？’‘你跟他说了什么？’我从来没有给过他任何理由让他不相信我。他的视线总是越过我，反复检查所有的事情。而且，我已经学会按照他打电话的方式处理客户来电！”说完，她又哭了起来。

“对不起，我不知道有这种事。”

 蕾切尔向来学习能力很强，一点就通。因此，她也开始承担越来越重要的工作。

“有时候，他会跟我谈起他的家人，还有我的家人、电影，好像我们是好朋友一样。可是到了第二天，他对待我的方式就又会让我觉得他不信任我了。”

“这种情形有多久了？”

“一年。”

不经意间的关系恶化

“人们不是离开某家组织，而是离开某个上司。”这句话在职场里成为老生常谈是很有道理的。无论出于什么原因，情绪不稳定都有可能影响工作，降低工作效率，好比设备发生故障。通常，留不住人的上司并不是有意要让关系恶化，这只是“机缘巧合”。一名上司从主管晋升为经理，或者从经理晋升为高管，而与此同时，他的领导能力和沟通能力却没有获得足够的提升。结果，这名上司就形成了管头管脚、控制型的管理模式。

如果那个人恰好是你，这本书就能帮助你从中解脱。书中的战略沟通技能、态度和心法能够决定一个人

>是成功的高级管理者还是失败的高级管理者

>是打破阻力、超额完成销售任务的销售明星还是普通销售人员

>是公认的“高潜质”年轻人还是表现平平的年轻人

>是叱咤风云的企业家还是心力交瘁的企业家。

在所有的情形当中，最明显的区别在于一个人是否能够将愿景、举措、任务、想法和战略传达给不同情境下的各个层面的听众。

什么是战略沟通

战略沟通居于领导力的核心位置。作为领导者，当你在讲话、谈判、写作或交际的时候，你既可能让下属感到清晰、兴奋和舒适，也可能让下属感到混乱、泄气和愤怒。反过来，下属既可能奉献110%的忠诚、支持和技能来帮你完成使命，也可能心不在焉，分散你的注意力，让你在跟他们打交道的过程中耗尽心力。

我们通常认为，战略事关目标计划的关键部分，或能为我们带来长期回报。在这本书里，我会在这一意义的基础上使用“战略”一词。我们将把那些具有关键意义和长期回报的消息、会议、谈话、讨论和演示与“常规”沟通区分开来。

回到蕾切尔的故事。幸运的是，我的公司帮助蕾切尔调换了职位，同时约谈了她的主管，纠正了这个问题，而她最终也留了下来。但是，在职场当中，类似的事情每天都在发生。这些情形会让所有卷入其中的人陷入危机，这是因为：

>接受控制型管理的员工处在巨大的压力之下，结果常常导致员工流失，不是员工本人选择辞职，就是上司选择终止雇佣关系。

>采用控制型管理方式的管理者工作量越来越大，工作效率越来越低，因为他们不仅要完成自己的工作，同时还要承担下属的工作。

>由于因专业技能而获得晋升的员工并没有掌握新的领导角色所要求的战略沟通技巧，组织流失了一批最优秀的员工，使工作产出和盈利能力下降。

我们会在后面的章节里讨论控制型管理的形成原因，以及如何杜绝这一管理方式。但是在这里，我要强调的是，掌握了职位所需的所有沟通技能的职场人士正变得越来越少。

最近，《华尔街日报》对近900名高级管理者做了调查。结果显示，92%的受访者认为，“软”技能与技术技能同等重要或者前者比后者更重要。然而，89%的受访者也表示，他们很难，或者比较难以找到具备这些技能的劳动者。而且，他认为这个问题普遍存在于所有年龄段和不同工作经验水平的职场人士中。

注重转换

如同电影《铁窗喋血》（Cool Hand Luke）主人公“厚脸皮卢克”所说的那样，“我们现在只剩下沟通失败”。换句话说就是：我们没能针对组织内不同层级的听众作出转换。

例如，假设你的女儿乔丹在学区的九年级科学竞赛中获得了第一名，你为她感到骄傲。你把这一喜讯告诉了孩子的祖父母，而他们听了也非常高兴。假设过了不久，你参加了一个家庭聚会，大姑子、小姨子各种亲戚来了100多人。这时你再跟他们提起这件事的话，你可能就会发现，这些亲戚对竞赛消息并不感兴趣。毕竟，这些亲戚也有孩子参加了这次科学竞赛。

我们再来假设一番，几天后你参加了一个行业会议，并在会上提起了乔丹所参加的科学竞赛，那么听众会表现出多大的兴趣呢？如果你把这件事告诉航班上邻座的乘客，对方又会表现出多大的兴趣呢？除非你讲的是与行业协会或与邻座乘客所在公司相关的事情，否则，他们对这件事的兴趣一定会比孩子的祖父母小很多。

听众与孩子的关联越弱，他们就越不会对孩子的事情感兴趣，你也就越需要开动脑筋才能找到关于这次科学竞赛的有价值的信息。换句话说，你把某一情形中的经验移植给更大范围的具有更广泛兴趣的不同听众的能力就是你的战略洞察力和战略沟通力。

 在非正式场合，我们凭借直觉就能理解这种翻译和转换的必要。但是到了工作当中，很多领导者却忘记了这一点。在做演示培训的时候，数不清的管理者都告诉我说，他们在把同一个演示讲给不同层次和类型的听众听，然后，遭遇失败。

[美] 戴安娜.布赫（Dianna Booher）

全球领导力大师，著名领导力咨询公司波尔研究首席执行官。

著名畅销书作家，作品被翻译为60多国语言，累计销量达400多万册。作为波尔研究首席执行官，为众多世界500强公司提供咨询服务，客户包括IBM 、波音、通用、戴尔、沃尔玛、百事可乐、壳牌石油、拜耳、摩根斯坦利、德勤等。

曾荣获IBM明星质量大奖、全球30大沟通大师、美国100大思想领袖、21世纪演讲家等众多殊荣。

目 录

第一章 成为领导者，而非管理者

1. 角色：成为领导者，而非管理者

2. 问询：清楚表达你正在做什么

3. 理解：提防沟通链断裂

4. 信任交换：促使行动的沟通货币

5. 招聘：如何找到高情商的伙伴

6. 负债：别在小问题上大做文章

7. 分享：独占欲无法赢得人心

8. 行动：管理者看做什么，领导者看为什么

9. 措辞：别让语言成为效率的绊脚石

10. 选择：做一名教练，而不是评论家

11. 激励：领导多担一份责，少表一份功

12. 压力：如何解雇员工

13. 鼓励：成为聚宝盆式管理者

14. 广泛沟通：把权力化为影响力

15. 互助：帮助你的员工就是帮助你自己

第二章 活跃的网络让你免于价值缩水

16. 品牌：沟通互动造就个人品牌

17. 幽默：用笑声扩大影响力

18. 速度：高质量沟通者的新目标

19. 道歉：强调问题如何解决

20. 人际网络：活跃的网络让你免于价值缩水

第三章 永远看重下一次合作

21. 制胜关键：自称让步的人往往占据有利位置

22. 制造机会：关注一致而非分歧

23. 谈判：永远看重下一次合作

第四章 精练的语言使人专注

24. 说服：双向沟通而非单向灌输

25. 演讲：不做面面俱到的报告

26. 领导力：用故事主导一切

27. 简洁：精炼的语言使人专注

28. 即兴讲话：紧要关头使用引导模式

第五章 使用 TA-TD 模板

29. 写作：只强调必不可少的信息

30. 沟通：使用 TA-DA 模板

31. 社交：专注特定的沟通目标

第六章 计算你的沟通成本

32. 准备：搜集能激励对方的信息

33. 解决方案：用问题式议程讨论重点

34. 会议：成败靠设计，不靠运气

35. 共识：通过面谈产生价值

36. 投资回报率：计算你的沟通成本 

员工闹情绪？怎么说才能让下属安心、上司放心？

下属不服你？如何把外在权力转化为内在影响力？

手下没强将？如何招聘才能找到情商高的业务多面手？

业绩上不去？分清激励和夸奖，语言也能变成生产力。

危机难解决？套用道歉模板，危机也能变转机。

协议难达成？着眼于共识而非分歧才能帮你披荆斩棘。

总被占便宜？永远看重下一次合作才能帮你实现共赢。

…………

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★领导力大师38年培训课程精华，IBM等世界500强公司都在用的领导力培训指南！戴安娜.布赫作为著名领导力咨询机构波尔研究的首席执行官，专注于沟通及领导力领域的研究长达38年，为众多世界500强公司提供咨询服务，客户包括IBM 、波音、通用、戴尔、沃尔玛、百事可乐、壳牌石油、拜耳、摩根斯坦利、德勤等。

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