决策可以走直线9787500278603

决策之难好策略，坏策略实证领导做老板一定要清楚的12件事

《决策可以走直线（大字版）》：　　关键思维　　命令会激发抗拒心理。没有人喜欢被强迫，而且人们担心若不抵抗会制造先例，因此就算他们与决策没有关联，也会抗拒命令。　　要想从参与决策的人身上获益，你必须知道参与本身比参与者的角色更重要。如果条件允许，尽量让所有相关人员在决策中发言，这会增加你成功的机会。只要你同意按照小组的建议行动，给小组赋予适当的角色，就会增加成功机会。“象征性地参与”通常不会带来成功，因为参与者人数不多，角色又受限。况且觉得自身利益被剥削或没能参与的利益关系人，也经常会质疑决策者的动机何在。　　成功的执行者必须了解且小心管理大家的“利益”。若能找出并且了解这些利益，通常就可以控制因为利益而引起的政治与社会阻力。　　决策流程显示，所有的决策灾难都有“强迫流程”，即由决策者白行作出决定，然后强迫大家接受某个方案。若使用这种流程，失败的几率会高出4倍。“发现流程”则是较好的做法，在这个过程中，决策者将比较各方论点与设定方向视为初期较为重要的阶段，这样做是比较容易成功的。因为创新是可能的，而评估在发现流程中也是有意义的。　　——保罗·纳特　　陷阱3谈的是“模糊”，也就是负责执行决策的人不知道公司原先希望达到何种成效。如此一来，问题就产生了，因为人们通常是从当前情况出发，为未来作出决策，而没有试着朝某些事先预定好的清晰目标迈进。　　这种情况常在交办计划时发生。若没有清楚与确切的目标，新接手的人所假设的目标可能与决策者原先预期的想法完全不同。如此一来，人们就好像一脚蹚人浊水之中，不知道究竟要达成什么目标。　　为了避免此项决策陷阱：　　◎先别管分析也别想找出问题——相反，你应该设定清楚、确切的目标，让大家尽可能以□具创意的方式，想出如何达成目标的方法。　　◎避免把“点子＂误作“目标”——人们对点子只有两种态度，不是支持，就是抗拒。首先，设定欲达成的目标，接着想出如何朝目标前进的点子。如此一来，就会带来更多的创意与更公开的讨论。　　◎要以□终的成效来描述目标，而非达成目标的方法——人们就能自由采纳能实现成效的各种创意与方法。若运气好，他们甚至可能会想出你也不知道的点子。　　◎避免设定不切实际的目标与试图强迫大家达到更高的绩效水准——大家不会把这类目标当回事。　　◎要理解目标可能很窄，也可能很大——有时候每种目标都有其价值。例如，如果目标是“平衡公司的收支”，这可以进一步分解成更窄的目标，如“增加营业额”或“增加现金流量”。不论是宽泛的目标还是狭窄的目标，都会使企业形成不同的策略。两种目标也各有优缺点。通过扩大或窄化目标，决策者可以把更多因素纳入考虑范围，并将这些因素带入决策组合中。　　……

面对瞬息万变的产业局势与市场环境，企业若想取得成功，很大程度上依赖策略经营方面的擘画与实践，企业如何避免3大决策错误与陷入7大决策陷阱？如何摒弃不良策略、制定策略？企业需要知道哪12件事，如何更有效地进行实证领导？本书分别针对这些问题进行了解答。