项目集管理标准9787121242854
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作者(美)Project Management Institute著
出版社电子工业出版社
ISBN9787121242854
出版时间2013-03
装帧平装
开本16开
定价58元
货号8325629
上书时间2024-12-19
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作者简介
林勇 PMP，PgMP。项目管理者联盟项目集管理研究中心副主任，PgMP考试委员会主任。现任某大型商业银行数据中心发展规划资历经理，具有二十年金融IT的开发、测试、生产管理经验。
傅永康 上海清晖项目管理创始人，PMP、PgMP培训讲师，PMI(中国)《项目管理世界》编委会副主任。
苏金艺 PMI认证PMP、PgMP和OPM3咨询师。曾多年从事企业产品研发、销售、采购、质量与运营管理等工作，在民营、外资和国企等不同的组织环境和文化下，积累了丰富的实践经验。2009年起开始研究项目管理在中国企业的推广，并作为讲师讲授PMP以及PgMP认证课程。现任晓弈咨询董事总经理，为企业运用项目管理提供培训、咨询和评估服务。
郑佃锋 MBA，PMP，PMI会员。曾先后工作于中央能源企业、北美上市公司、广东知名民企，自2000年从事PMP培训和项目管理顾问工作，迄今15年，为该领域内全国从业较早的人员之一，服务企业和学员分布在石化、汽车、电力、IT、地产、金融等。
目录
第1章引论1<br/>
1.1 项目集管理标准的目的2<br/>
1.2 什么是项目集4<br/>
1.2.1 项目组合、项目集和项目的关系5<br/>
1.3 什么是项目集管理6<br/>
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理及组织级项目管理的关系7<br/>
1.4.1 项目集管理与项目管理的关系9<br/>
1.4.2 项目集管理与项目组合管理的关系10<br/>
1.4.3 项目组合、项目集、项目管理之间的交互11<br/>
1.5 项目集管理、运营管理及组织战略的关系12<br/>
1.6 商业价值14<br/>
1.7 项目集经理的角色14<br/>
1.7.1 项目集经理技能与能力15<br/>
第2章项目集管理绩效域17<br/>
2.1 项目集管理绩效域的定义18<br/>
2.1.1 项目集生命周期阶段19<br/>
2.1.2 项目集活动20<br/>
2.2 项目集管理绩效域交互20<br/>
2.3 项目集与项目的区别20<br/>
2.3.1 项目集不确定性与项目不确定性21<br/>
2.3.2 项目集变更与项目变更21<br/>
2.4 项目集与项目组合的区别22<br/>
2.5 组织战略、项目组合管理与项目集管理的联系23<br/>
第3章项目集战略一致性25<br/>
3.1 项目集与组织战略的一致性26<br/>
3.1.1 项目集商业论证27<br/>
3.1.2 项目集计划28<br/>
3.2 项目集路线图29<br/>
3.3 环境评估30<br/>
3.3.1 事业环境因素30<br/>
3.3.2 环境分析31<br/>
第4章项目集收益管理33<br/>
4.1 收益识别35<br/>
4.1.1 商业论证36<br/>
4.1.2 收益登记册36<br/>
4.2 收益分析与规划37<br/>
4.2.1 收益实现计划38<br/>
4.2.2 收益管理与项目集路线图39<br/>
4.2.3 收益登记册更新39<br/>
4.3 收益交付39<br/>
4.3.1 项目集收益与项目集组件40<br/>
4.3.2 项目集收益与项目集治理40<br/>
4.4 收益移交41<br/>
4.5 收益维持43<br/>
第5章项目集干系人争取45<br/>
5.1 项目集干系人识别46<br/>
5.2 干系人争取规划49<br/>
5.3 干系人争取49<br/>
第6章项目集治理51<br/>
6.1 项目集治理委员会53<br/>
6.2 项目集治理委员会的责任53<br/>
6.2.1 项目集治理与组织的愿景和目标53<br/>
6.2.2 项目集的批准、签署和启动54<br/>
6.2.3 项目集筹资54<br/>
6.2.4 建立项目集治理计划54<br/>
6.2.5 沟通与签署项目集成功标准57<br/>
6.2.6 批准项目集方法与计划57<br/>
6.2.7 项目集绩效支持57<br/>
6.2.8 项目集报告与控制过程57<br/>
6.2.9 项目集质量标准与规划58<br/>
6.2.10 监督项目集进展与变更需求58<br/>
6.2.11 阶段关口与其他决策点评审59<br/>
6.2.12 批准组件启动或移交61<br/>
6.2.13 项目集收尾62<br/>
6.3 项目集治理与项目集管理的关系62<br/>
6.4 与项目集治理相关的常见个人角色62<br/>
6.5 项目集作为治理主体：项目集组件治理63<br/>
6.6 其他支持项目集管理的治理活动64<br/>
6.6.1 项目集管理办公室64<br/>
6.6.2 项目集管理信息系统64<br/>
6.6.3 项目集管理知识管理65<br/>
6.6.4 项目集管理审计支持65<br/>
6.6.5 项目集管理教育与培训66<br/>
第7章项目集生命周期管理67<br/>
7.1 项目集生命周期67<br/>
7.1.1 项目集定义阶段67<br/>
7.1.2 项目集收益交付阶段69<br/>
7.1.3 项目集收尾阶段70<br/>
7.1.4 项目集生命周期与项目集支持过程的映射关系71<br/>
第8章项目集管理支持过程73<br/>
8.1 项目集沟通管理73<br/>
8.1.1 规划沟通74<br/>
8.1.2 发布信息75<br/>
8.1.3 报告项目集绩效77<br/>
8.2 项目集财务管理77<br/>
8.2.1 估算项目集成本78<br/>
8.2.2 建立项目集财务框架78<br/>
8.2.3 制定项目集财务管理计划79<br/>
8.2.4 估算组件成本80<br/>
8.2.5 预算项目集成本80<br/>
8.2.6 监控项目集财务81<br/>
8.2.7 收尾项目集财务82<br/>
8.3 项目集整合管理82<br/>
8.3.1 启动项目集83<br/>
8.3.2 制定项目集管理计划85<br/>
8.3.3 制定项目集基础设施86<br/>
8.3.4 管理项目集交付87<br/>
8.3.5 监控项目集绩效87<br/>
8.3.6 移交项目集与维持收益88<br/>
8.3.7 收尾项目集88<br/>
8.4 项目集采购管理89<br/>
8.4.1 规划项目集采购90<br/>
8.4.2 项目集采购91<br/>
8.4.3 管理项目集采购91<br/>
8.4.4 收尾项目集采购92<br/>
8.5 项目集质量管理92<br/>
8.5.1 规划项目集质量93<br/>
8.5.2 保证项目集质量93<br/>
8.5.3 控制项目集质量94<br/>
8.6 项目集资源管理94<br/>
8.6.1 规划资源95<br/>
8.6.2 排序资源95<br/>
8.6.3 管理资源相互依赖96<br/>
8.7 项目集风险管理96<br/>
8.7.1 规划项目集风险管理97<br/>
8.7.2 识别项目集风险98<br/>
8.7.3 分析项目集风险98<br/>
8.7.4 规划项目集风险应对99<br/>
8.7.5 监控项目集风险100<br/>
8.8 项目集进度管理101<br/>
8.8.1 规划项目集进度102<br/>
8.8.2 控制项目集进度104<br/>
8.9 项目集范围管理105<br/>
8.9.1 规划项目集范围105<br/>
8.9.2 控制项目集范围106<br/>
附录X1 第3版变动说明107<br/>
附录X2 《项目集管理标准》（第3版）的贡献者和审阅者129<br/>
附录X3 项目集类型143<br/>
附录X4 项目集管理能力147<br/>
附录X5 项目集管理构件151<br/>
参考文献165<br/>
术语表（英文排序）167<br/>
术语表（中文排序）173<br/>
索引179<br/>
<br/>
<br/>
<br/>
图表目录<br/>
<br/>
图1-1 项目集收益管理5<br/>
图1-2 项目组合、项目集和项目管理交互6<br/>
图1-3 项目集管理和项目管理的交互10<br/>
图1-4 项目组合、项目集和项目——高层面概览11<br/>
图1-5 项目组合、项目集和组件的关系12<br/>
图1-6 典型的项目集生命周期13<br/>
图2-1 项目集管理绩效域17<br/>
图2-2 项目集生命周期阶段19<br/>
图3-1 项目集战略一致性的要素26<br/>
图3-2 组织内战略与运营过程27<br/>
图3-3 项目集路线图实例29<br/>
图4-1 项目集生命周期与项目集收益管理35<br/>
图4-2 贯穿项目集生命周期的成本与收益实例38<br/>
图5-1 干系人映射图47<br/>
图8-1 理想中的项目集103<br/>
图X1-1 项目集绩效域说明113<br/>
表1-1 项目、项目集和项目组合管理的比较8<br/>
表7-1 项目集生命周期阶段与项目集支持过程的映射关系71<br/>
表X1-1 第3版框架概览112<br/>
表X1-2 引论框架114<br/>
表X1-3 第2版第2章框架115<br/>
表X1-4 第3版第2章框架115<br/>
表X1-5 第2版第3~15章框架116<br/>
表X1-6 第3版第3章框架123<br/>
表X1-7 第3版第4章框架123<br/>
表X1-8 第3版第5章框架124<br/>
表X1-9 第3版第6章框架124<br/>
表X1-10 第3版第7章框架125<br/>
表X1-11 第3版第8章框架126<br/>
表X4-1 项目集经理核心知识和技能领域149<br/>
表X5-1 项目集管理构件151
内容摘要
第1章引论
《项目集管理标准》（第3版）为组织管理项目集提供了行动指南。该标准不仅对项目集管理、绩效域，以及相关概念进行定义和解释，而且还对项目集管理生命周期进行描述，并勾勒了相关活动和过程。《项目集管理标准》（第3版）扩展、强化并澄清了之前版本陈述的许多概念。本标准也与PMI（Project Management Institute，项目管理协会）的其他核心标准，包括《项目管理知识体系指南》（A Guide to the Project Management Body of Knowledge，以下简称PMBOK＆reg;指南）[1] 、《项目组合管理标准》（The Standard for Portfolio Management）[2]、《组织级项目管理成熟度模型》[Organizational Project Management Maturity Model （OPM3＆reg;）][3]，以及《PMI项目管理术语词典》（PMI Lexicon of Project Management Terms）[4]在逻辑上保持高度一致。《项目集管理标准》（第3版）十分认可PMI的核心价值，并且包括《PMI道德与专业行为规范》（Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct）[5]论述。
本章定义并解释了若干关键术语，并概括了本标准。它包括以下主要章节：
1.1 项目集管理标准的目的
1.2 什么是项目集
1.3 什么是项目集管理
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理及组织级项目管理的关系
1.5 项目集管理、运营管理及组织战略的关系
1.6 商业价值
1.7 项目集经理的角色
术语“项目集”和“项目集管理”在不同的组织里有不同的用法。一些组织和行业将持续的或周期性不断的运营或职能工作称为项目集。有些组织把大项目称为项目集。这些“项目集”包括众多单个项目，或者一个大项目，该大项目可以被分解成更容易管理的子项目。因为这些工作的特征更宜被准确定义为项目而不是项目集，它们仍然属于项目管理的范畴，并且已经被涵盖在PMBOK指南中。当对这些工作成果的管理可产生一个或多个收益的交付，并且单独管理这些单个项目或组件又难以实现有效控制时，这些工作就可以被定义为项目集，并根据本标准描述的方式进行管理。
有些组织根据项目相互关联的方式来定义项目集。本标准将项目集定义为“经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动”。项目集内的所有项目通过共同的目标相关联，该目标对发起组织来说具有战略重要性。如果项目有分开的目标，并且不具备协同收益交付的特征，只通过共同的资金、技术或干系人相关联，则这些工作最好通过项目组合而非项目集来管理。《项目组合管理标准》（第3版）阐述了项目组合中的项目和项目集的管理。
精彩内容
组织启动项目集来帮助其实现目标，并为组织干系人提供优选的收益。由PMI出版的《项目集管理标准》（第3版）便是用来帮助项目集经理找到实现组织目标及驱动组织成功的优选方法的资源。本标准提供了对项目集管理的详细解读，可推动各种项目管理群组之间的高质、高效沟通与协调；有助于评估同一项目集下连接多个项目的各种因素，并且提供这些项目之间的很好资源分配方案；是《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第5版）所提供知识的扩展和补充。
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