真北领导力:AI时代,个人与组织的使命共担9787516430231

蒋小翠，星睿智信合伙人，“整体领导力”提出者，儒家心法修习者。长期专注于企业管理与领导力发展研究和实践，将中国儒家哲学、西方领导力和心理学结合，探寻适合中国企业的领导力。

第一部分 真北领导力概念篇

第一章 第三类领导力：整体领导力

错综复杂的技术性挑战与调适性挑战

横向领导力与纵向领导力各显魅力

什么是整体领导力

为什么要提出真北领导力

真北领导力的内涵

第二章 真北领导力发展的总体原则

原则一：中道整体观

原则二：诚意与慎独

原则三：顺应与超越

原则四：场域与进化

原则五：聪明与健康

第三章 真北领导力的发展模型

个人真北领导力：内外合一，自我整合的领导者

团队真北领导力：上下同欲，高绩效的团队

组织真北领导力：使命共担，创造价值的组织

第二部分 个人真北领导力篇

第四章 自我觉察：看见真实的自己

自我理论

人格理论

人生五家理论

立体的自我认知：自我觉察三环模型

自我觉察常见的五种方法

第五章 使命探寻：激发内在的热情

修身为本：儒家的安身立命之说

自上而下的人生规划：NLP 逻辑层次模型

真北领导者使命探索：莲花模型

理解自己的外壳：领导者的强项与弱项

确定自己的价值观：人生最基本的坚守

找到自己的动力：领导者的兴奋点

明确自己的使命：人生的意义和目标

使命探寻四步循环法

第六章 心智进化：实现知行合一

成人发展理论：五阶段心智划分

心智进化方向：向应对更复杂的世界迈进

SOI：揭开心智结构的步骤

步骤一：写下一个有张力的故事

步骤二：缩小选择范围

步骤三：用“最”的问题将原来的心智结构推向边际

步骤四：用新方式提相同的问题，以便获得更深的理解

ITC：变革免疫分析——心智突围

步骤一：改进目标

步骤二：现实行为

步骤三：隐藏承诺

步骤四：大假设

步骤五：实验测试

第三部分 团队真北领导力篇

第七章 团队“真北”：方向一致、上下同欲

共同目标：打通团队的信息流与能量流

打通信息流：确保方向一致

打通能量流：确保上下同欲

信任：打通团队能量流的基础

信任关系：一支富有凝聚力的团队的基石

不信任现象随处可见

建立信任关系的关键要素

建立信任关系的方法

基于弱点的信任关系建设

加快信任关系建设的路径

信任筛查，了解团队信任关系的真实现状

创造开放场域，共谋未来

掌控冲突：推动信任关系进一步发展

第四部分 组织真北领导力篇

第八章 组织“真北”：践行使命，创造价值

组织文化落地：内外平衡发展是趋势

使命共担：个人使命与组织使命的联结

创造价值：创新组织设计，激活组织能量

参考文献

后记

第七章 团队“真北”：方向一致、上下同欲

“治国在齐其家，齐家在其修身”。前面几个篇章是帮助真北领导者“修己”，即自身发展，而后就需要真北领导者“安人”，即带领团队发展。在第一章我们给出了真北领导力的概念，即“真北领导力是指领导者基于一个长远的目标，用真诚的领导方式，激发出自己与周围人的内在激情和动力，追求长期价值发展，为所有利益相关者创造价值，且服务于社会的能力”。真北领导力的三层含义中，第二层含义就是：“他亲民，深具使命感，善于建设上下同欲的团队，能激发团队持续进化，实现共同目标”。这是真北领导者在团队“真北”维度的核心内容。

如何衡量真北领导者创建的团队是不是一个高绩效的团队？有两个标准：团队努力的方向是否一致，团队是否上下同欲，即是否拥有共同目标。这是真北领导力在发展团队时的关键作用。

在大部分组织中，结果被不同部门分割开来，高管们认为自己对部门外的目标只负有很少的责任或没有责任。要想让一个团队成为高效的团队，并实现最大的产出，唯一的方式是确保每个人都关注同样的事情，朝着同一个方向努力。正如华为一直倡导的价值导向是“力出一孔，利出一孔”，其中就有两个导向非常清晰，一个是打造共识，即核心团队必须有战略上的一致性，有共同的目标；另一个就是组织能力支持共同目标实现，即组织架构、人员安排、考核标准和制度保障都有助于实现共同目标。

现实中有很多案例却是相反的情况，团队成员并没有把团队或组织最终成果与自己的成果看成一个整体，有时甚至认为那是两个弱相关的部分。例如在一次失败的篮球比赛中，其中一位球员说：“我并不觉得我们输了，我们整场比赛拿下了 88 分，在进攻端，我们是完成了最初的目标。实际上这场比赛是防守球员输了，他们是失败者。”看到这个案例，你是否觉得这个想法很荒谬？荒谬的不仅在于他忽略了“同一个球队，同一个得分”，而且在于他忽略了球场上每名队员都要防守，尽管处于球场的不同位置，甚至前锋都要扮演给对方的防守队员设置障碍，使他们难以组织进攻，从而防止对方球队得分的角色。但是在现实中很多团队成员似乎不知道自己花费时间、精力和资源的方式能够影响组织的整体表现。他们的态度就好比坐在船这一头对另一头的人喊：“喂，你那头正在下沉。”优秀的团队会确保所有成员都尽最大努力帮助团队实现目标，无论他们各自的责任和专长是什么。这意味着他们需要主动询问其他部门的情况，并尽所有可能帮助面临困难的部门，因为这些困难可能危及整个组织的成功。因此领导团队最重要的职责应该是帮助大家建立共同目标。如果组织最重要的目标是增加销量，那么它就是团队中每个成员共同的目标，而不只是销售负责人的目标。在一个凝聚力强的团队中，没有人会说：我该做的都做了，我们的失败不是我的责任。虽然我们需要分工和专业知识，但谈到管理更大组织的重要事项，领导团队的成员必须把他们的目标看作大家共有的。

共同目标：打通团队的信息流与能量流

如何才能将团队目标变成大家的共同目标呢？

帕特里克·兰西奥尼在《优势：组织健康胜于一切》一书中提出打造组织清晰度，保持内部的一致性，不要给混乱、无序和内斗留余地。可现实中很多组织管理者抱怨组织内部缺乏一致性，大部分情况是把原因归结为行为或态度问题。在他们看来，这是由他们手下员工不想合作的事实造成的。这些高管没有意识到如果上层领导者在一些非常具体的事情上步调不一致，即便员工愿意合作，组织中也不可能有深层次的一致性。如果员工得不到明确、一致的信息，他们就无法充分履行其职责。对员工来说， 最令人沮丧的事情莫过于在领导层的不一致造成的办公室政治和混乱中挣扎。因为领导团队成员间的一点点分歧都会给下级或下级的下级造成困惑和不知所措，这被称为“涡流效应”。想要组织和员工保持一致性，就需要领导者在如下六个问题上达成一致：

1. 我们为什么存在？

2. 我们该如何行事？

3. 我们做什么？

4. 我们如何实现成功？

5. 目前最重要的是什么？

6. 谁必须做什么？

如果领导团队的成员能够对这些根本问题做出明确、一致的回答（不使用术语和客套话），他们就能够大大提高组织的一致性，帮助员工理解组织，将组织目标与自己的目标联结，形成共同目标。而在这个过程中，最重要的是打通团队的信息流和能量流。

打通信息流：确保方向一致

想要团队拥有共同目标，还需要具备两个前提，那就是共同愿景和共同使命。

共同愿景是由团队成员共同设想出的未来的美好样子，即未来成功画面。例如“让团队共同思考 10 年后你期望这个团队获得什么伟大成就”“如何判断自己已经实现共同愿景”“当实现共同愿景时你的感受是什么”等类似的问题。可采用前面介绍的儒门正坐或 U 型理论介绍的静思方法，去思考和回答这些问题，问题的答案越具体越好，然后在团队中研讨、分析，最终形成共同愿景。

共同使命是团队成员为了共同愿景而选择的要做的事情，即需要承担的重大任务和责任。如何确定我们的使命呢？可采用第五章使命探寻篇章中介绍的使命探寻方法，在共同愿景的指引下，找到个人使命与组织使命的结合点，然后再通过团队研讨、分析，形成共同使命。

共同愿景和共同使命融为一体，就可以回答“我们为什么而存在”的问题。共同目标是我们在实现共同愿景、践行共同使命道路上的一盏盏明灯，指引着我们前行，当每走过一盏明灯时，我们就知道自己离共同愿景更近了一步。

通过对目标的制定、分解和执行，我们回答了“我们该如何行事”“我们该做什么”“我们如何实现成功”“目前最重要的是什么”“谁必须做什么”这几个问题，有助于打通团队的信息流。

《高效能组织领导力》一书中给出了一个 OGSMPRE 模式，通过目的、目标、策略、衡量、计划、资源、执行这七个环节（如图 7-1 所示），实现团队方向一致，帮助团队将战略落地到业务体系，打通团队信息流。

从组织层面来看，目的“O”指的是一个组织所要前进的方向，一般包括愿景、使命、战略目标和年度经营成果。从团队层面来看，目的“O”是指实现目的时所看到、听到和感受到的愿景，以及一个团队在达成愿景的过程中由组织所赋予的使命。

最高层对目的“O”的理解一致性及信心如何？是否能够清晰并精准地表达出来？团队管理者及成员对目的“O”非常清楚并高度认可吗？这都直接影响着目的“O”的实现速度。所以需要团队领导者花一些时间，一起来思考。回答这些问题需要时间，至少需要几天时间想出答案，然后在接下来的几周时间里完善答案，并坐在一起讨论答案，确保领导团队的所有成员都理解它们的含义，并达成一致意见，这一点非常关键！答案没有对错之分，谈到确定一个组织的方向，谁能说得清对错呢？毕竟实现目 标的方法不止一种。重要的不是得到正确答案，而是得到一个方向上正确、所有团队成员都能认可的答案。

有人说“目标不是用来实现的，而是用来凝聚人心的”，这充分反映了目标的指向作用、激励作用和凝聚作用。指向作用是说明确的目标可以帮助组织成员确定具体要努力的方向；激励作用是指明确的目标可以让组织成员清晰地知道经过努力之后可以获得满足的程度；凝聚作用是指当团队在追求目标的过程中遇到困难与挑战时，明确的目标可以让团队的力量凝聚到同一个方向。不过为了让目标发挥更强的指引作用，依然需要重视它的衡量作用，即目标的完成情况可以用来衡量团队追求的阶段性成果和最终的成果，所以目标的制定要符合 SMART 原则（Specific，目标是具体的、明确的；Mesurable，目标是量化的、可衡量的；Achievable，目标是可达成的，中等难度的目标最能激发团队成员的工作动机；Relevant，战略目标应该与愿景、使命等高度关联，各个团队目标应该与公司战略目标紧密关联；Time-bound，目标应具有时限性）。

我们的目标越清晰，团队成员就越容易将注意力聚焦；注意力越聚焦，就越容易找到最佳路径实现目标。因此，越符合 SMART 原则的目标，实现的速度越快。但是在制定目标的过程中，我们不能只依靠 SMART 原则，还应该有两个核心前提：第一，这个目标能够激发团队成员的内在动机；第二，这个目标是客户导向，是为了给客户创造价值。拥有了这两个前提，就从根本上确保了团队目标具有可持续发展的要求。

制定出目标还不够，还需要将目标转变成共同目标，这就需要我们判断这个目标的共同程度的指数。从显性维度来看，在制定目标的过程中，大家参与研讨、发表意见的程度和参与决策及支持的程度越高，我们制定出来的目标的共同程度就越高。从隐性维度来看，可以用测试题目调研收集反馈意见，例如你认为公司的使命是什么？你对使命中的 XXX 的理解是什么？你认为公司的愿景是什么？你对愿景中的 XXX 的理解是什么？你认为公司/团队的目标是什么？你对目标中的 XXX 的理解是什么？你认为工作目标在什么时间可能实现？等等。通过对团队成员进行调查和收集并分析反馈意见，来判断目标的共同程度。

目标的共同程度越高，说明团队共同目标基本上达成了共识；目标的共同程度越低，说明团队共同目标并没有形成广泛共识，此时需要继续在这个维度发力，保证组织和团队的一致性，打通信息流，进而再将目标往下分解执行。

打通能量流：确保上下同欲

用一个形象的比喻来说，达成共同目标相当于打通一个人的任督二脉，其中任脉代表信息流，督脉代表能量流。打通团队的信息流只能算是达成共同目标的一半，确保大家方向一致；而打通团队能量流是达成共同目标的另一半，确保上下同欲。打通信息流的关键就是团队信任关系的建立。我们这几年针对“信任关系建立”做了大量研究，发现我们原来给领导者们培养的团队发展方法和技巧，大部分是为了增加彼此之间的信任关系，这是基础，也是领导者们在团队构建中最需要提升的能力和最紧迫的任务之一。

信任：打通团队能量流的基础

组织文化与领导力大师埃德加·沙因和彼得·沙因认为现代社会中任务的复杂性呈指数级增长，一个人想要积累足够的知识解决所有的问题，几乎是不可能的。相互依赖和不断变化成为一种常态，而谦逊将成为面对这种复杂性的一种关键生存技能。当前的管理文化是目光短浅、存在盲点的，且通常会适得其反。更多的时候，问题不是出在“点”（个人）上，而是出在互动（关系）中。随着偶然事件和交叉互动的指数级增长，我们在很多组织中看到一种深层的顽疾，最明显的表现为向上和向下沟通的不断失败，反映了组织上下层级之间的漠不关心和缺乏信任。组织基业长青，其核心在于人们在各种不同的关系中，以社会化、情感性和合作性的整体人性进行互动。所以沙因提出一个新型的领导力——谦逊领导力，这是从关系角度看待领导力，是一个关于文化与团队动力学的理念。谦逊领导者绝不是把团队召集起来打打鸡血，然后就消失，直到下一次需要打鸡血时再出现。谦逊领导力无意取代其他的领导力模式，比如公仆式领导、变革型领导、包容性领导。从某种意义上来说，谦逊领导力是所有这些领导力模式取得成功所需要的一种过程、一种底色。

谦逊领导力根据个人化程度的不同，把关系分成四个层级（见表7-1）。谦逊领导力认为应该将工作关系发展成 2 级，即建立在团队成员或团队与团队之间更个人化的关系基础上，与更个人化、更加信任和开放的文化紧密联系的一种模式。在 2 级关系中，传递的信息是“我看到你”。这不一定意味着“我喜欢你”或“我想成为你的朋友”，或者“让我们的家庭一起相处”。而是通过我的语言、举止让你知道，我看到你的整体存在，而这段关系中，我们一起合作，彼此依赖，我们试着信任彼此，并且 试着不只是把对方看作一个合作的员工或同事，或团队成员，而是一个完整的人。

基于我们的各种角色，1 级关系是我们日常生活中最常见的关系。如果我们所做的工作足够程序化，这些关系可以平稳运转。但是现在工作的性质本身在快速变化，其发展方向需要更加个人化的关系来建立心理安全感，促进沟通、合作以及互助，所以沙因认为将管理文化从 1 级关系向 2 级关系转变，是谦逊领导力的核心任务。他们同时指出 2 级关系并不是做一个好心人，给员工很好的工作条件和福利，或具有弹性的工作时间，而是建立帮助其工作顺利完成的关系，避免工作关系中常常出现的冷漠、操控，甚至是谎言或隐藏。向 2 级关系发展是用行动和语言表达“我想更好地了解你，以便我们在合作完成工作的过程中可以信任彼此”。我们不需要成为朋友，或者了解彼此所有的私人生活，而是学习对工作问题保持开放和诚实。我们相信，在工作中建立一种更密切、更开放、更信任的关系，同时保持隐私和礼貌的界限是可能的。在工作环境中，2 级关系非常关键，不仅能为每个团队成员提供心理上的安全感，还有利于打开双向沟通，建立信任，从而更快更好地完成任务。

为什么会在这个部分提出谦逊领导力的内涵呢？因为在发展真北领导力时，其中有一部分是相似的。我们的真北领导者在团队“真北”层面需要通过充分授权，激活团队，找到团队发展使命，找到原动力，形成共同目标。首先要做的事情就是建立一个开放、信任、高凝聚力的团队。

在团队“真北”维度，我们建议领导者侧重三个方面：信任关系、共同目标、真诚领导力。首先帮助领导者认识到信任关系的重要性以及如何构建一个信任型的团队，然后在信任型团队的基础上制定出共同目标；最后掌握如何用真诚的领导力，去带领团队实现目标。

本书系统阐述了真北领导力理论及实践操作方法。真北领导力是基于中国传统文化、国外心理学和领导力发展的基础，针对当前企业领导者发展的现状，提出的第三类领导力。真北领导力是一个宏大系统，从个人、团队、组织三个层面去阐述如何发展一个更有生机的领导者以及更有生命力的组织。本书侧重在个人真北领导力的维度，这是真北领导力发展的起点，也是核心，这是领导力发展的“本”。真北领导力需要将纵向领导力和横向领导力融合发展，应该先从纵向领导力开始，领导者通过自我觉察，提升自我认知，形成对自己、对环境的新视角，看见自己的盲区，看见自己行为和价值观假设可能存在的限制性信念，看见自己潜意识中可能存在的阴影，找到心智进化的可能方向。然后再结合横向领导力的发展，学习和锻炼相关的知识技能，通过进化内在操作系统驱动外在行为方式的改变。