人才复利:CEO先是1号找人官9787516430712

刘玖锋

1号找人官机构创始人，南京大学商学院MBA兼职导师，担任多家公司董事和上市公司管理顾问。

累计面试人数超过5000人，为包括金斯瑞、徐工集团、柏诚股份、英科医疗等超过30家上市公司提供过人才咨询项目服务，总结出破解企业找人之谜的4D模型。

第一章 有“将”来才有将来

一、找人上的“萨尔特流大漩涡”/002

二、企业发展速度取决于找对人的速度/009

三、人才是应对不确定性的唯一确定性因素/016

四、找人不是弥补空缺，而是打开能力边界/018

五、用人补短板，而不是学习补短板/022

六、得年轻人者得未来/028

七、杀鸡要用牛刀/036

第二章 破解企业找人之谜

一、无人可选是小企业的发展瓶颈/042

二、大企业找人越多，风险越容易被掩盖/044

三、揭秘企业找人难的真相/049

四、企业找人三大难题/053

五、一个公式解决企业找人难题/056

六、破解找人之谜的4D模型/068

第三章 找到人：大海里捞不到针

一、找人前先定战术/080

二、在鱼多的地方下网/082

三、抛弃等人上门的方式/085

四、90%的时间主动找人/089

五、用“扫描仪”先找到身边的10名真人才/093

六、把猎头费的三分之一给内部员工/097

七、既要用成名人才，也要找到隐名人才/099

第四章 找对人：学会看硬行为

一、面试是“互相说谎”的游戏/108

二、不要仅凭一场面试就做出决策/112

三、不要一见钟情，而要理性权衡/117

四、不要通关制，而要评议制/126

五、拒绝伪人才是对组织不小的贡献/130

六、避免找人的两个极端：随意粗放和谨慎保守/132

七、透过迷雾看到硬行为/136

第五章 找进来：从三顾茅庐到N顾茅庐

一、人和企业的关系已发生了根本变化/144

二、从筑巢引凤到因凤筑巢/146

三、不要轻易在N顾茅庐前放弃/152

四、先打动人心，再邀请人/155

五、等他十年又何妨/157

六、入职不是结束，而是融入的起点/159

第六章 要用找将才的方式找将才

一、不要用寻常的方式找将才/166

二、找将才要有备而来/171

三、创造未来的能力/173

四、可以有缺点，不能有缺陷/179

五、引进将才的“555”方式/184

六、使用但不拥有/189

第七章 强企先强人，强人必先强找人团队

一、不要只怪罪人力资源部/194

二、不要把招聘部定位为后台部门/196

三、把招聘部升级为找人部/199

四、舍得让最强的人负责找人/201

五、勇于超配找人团队/203

六、善于使用外部专业人员/205

七、将有限费用优先投入找人工作/207

第八章 打造找人永动机

一、人才长青，基业才能长青/212

二、永远不要停止找人/216

三、让人才留下来，更要让人才流动起来/219

四、打造“将帅如云”的永动机/225

第九章 找人是CEO的首要职责，而非重要职责

一、不要任性而为，而要根据角色有为/236

二、不要做驯马师，而要做伯乐/246

三、不要被助手围绕，而要与高手同行/248

四、欲引名将，先成明主/251

第十章 顶级CEO的找人故事

一、在人才上投入时间最多的CEO——杰克·韦尔奇/256

二、人才说服大师——史蒂夫·乔布斯/258

三、人才标准抬杆者——杰夫·贝佐斯/262

四、第一性原理找人高手——埃隆·马斯克/266

五、招人机器设计师——拉里·佩奇和谢尔盖·布林/270

附录：关于企业找人方面的数字研究和经典语录/279

主要参考文献/289

第一章 有“将”来才有将来

“要让企业能‘赢’，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。”

——杰克·韦尔奇《赢》

一、找人上的“萨尔特流大漩涡”

《荷马史诗·奥德赛》中，记载了一只名叫“卡律布狄斯”的海怪，传说卡律布狄斯被众神之王宙斯囚禁在海底，因为积愤难平，它每天会吞吐三次海水，形成巨大的漩涡，将经过的船只全部吞没。现代科学已经能解释海上的漩涡现象。世界上最强大的漩涡是萨尔特流大漩涡，它位于挪威萨尔登峡湾和希尔斯塔峡湾之间，每6小时就会卷起一个又一个大漩涡。当漩涡出现时，海水以40千米/小时的速度通过海峡，这些漩涡的直径大的有12米，深可达5米，可以吞噬任何东西，任何抵抗都是没有意义的。

企业经营和管理上也存在“萨尔特流大漩涡”，众多企业CEO深为人才问题而苦恼，陷入“萨尔特流大漩涡”难以脱离。

大部分企业在找人方面是被动的，甚至是弱势的，没有主动权，没有主动选人的机会和空间。

人才都去哪里了呢？一流的人才都被分流了。

一部分被分流到了政府和事业单位，为国家服务。

一部分被分流到了大学和科研机构，为学术服务。

一部分被分流到了外企和大厂等组织，为优秀的企业服务。

一部分选择了创业或自由职业，为自己服务。

如果企业运气好，还能碰到个别没有被分流的人才。很多企业没有选择人才的机会，好不容易找到几个人，都是被上述4种情况淘汰了的找不到工作的人。因此，企业也没得选，总是被人选。

从上述3位CEO的对话来看，如果企业找人是被动的，意味着企业在淘汰不合适的人、提出高标准的工作要求、发展事业方面都将陷入被动的状态，导致企业没有竞争力，无法增长。企业不增长，找人更加被动，没办法吸引优秀人才，一切都被动，最后陷入“找不到人才→只能用平庸的人→事业做不起来→无法吸引高能级人才→事业遇到瓶颈→事业蓝图停留在纸面上”的“萨尔特流大漩涡”中。企业只能在“人才和事业”的死循环中左右挣扎而难以脱身，而企业的商业机会、组织效率、创新改进等动能全都被吞噬掉了。

从人才漩涡到人才螺旋

“给我一个支点，我就能撬起整个地球”，这是古希腊物理学家阿基米德解释杠杆原理的一句名言。借鉴杠杆原理，企业必须找到经营和管理上的杠杆点，并在杠杆点上集中发力，而不是平均用力，只有这样才能取得事半功倍的效果。

不同行业和企业以及不同阶段皆有不同的杠杆点，有时候是商业模式，借助领先的商业模式抢占市场；有时候是技术研发，凭借领先的研发和技术构建企业的竞争壁垒；有时候是运营能力，能够提供低成本、高质量的产品或获得高效的项目运转收益等。

企业也可能同时有多个杠杆点，但找人是企业事半功倍的高杠杆动作，在找人杠杆点上被动，管理就会失控。优秀企业能够不断推出新产品，根本原因在于能够源源不断地找到人才。企业要在找人这个最大价值杠杆点上投入足够多的资源、资本和时间，才能撬动企业这艘“大船”，避开“萨尔特流大漩涡”。

避开找人上的“萨尔特流大漩涡”，就是要构建找人的“黄金螺旋”。漩涡是不断向下的，越来越低，而螺旋是上升的，越来越高。企业找人上的“萨尔特流大漩涡”现象，是指企业被动地找人，每进一个人，能力都低于现有团队平均水平，又会加速找不到人的下降趋势。从人才漩涡到人才螺旋（见图1-5），是指企业把找人作为突破经营困境的破局点和杠杆点，重仓人才，争取每找进一个人，都能提升现有团队的平均水平。即使出现找错人的情况，也能及时清除出团队。优秀真人才可以吸引更优秀真人才，人才密度成上升螺旋趋势，我称之为找人上的“黄金螺旋”。

找人能力决定了企业是向下陷入漩涡还是向上进入螺旋。卓越企业从一开始就加大找人力度，坚持高标准选人，这样才使企业不断发展壮大，进入螺旋式上升的正循环，而不是普通企业“一开始先用平庸的人，等发展壮大了再去找优秀的人”，避免陷入“萨尔特流大漩涡”。

卓越企业的“黄金螺旋式”找人做法

谷歌创始人从公司刚起步时就坚持雇用顶尖人才，用牛人，宁缺毋滥，并且在人员扩张时始终坚持“只聘用比你优秀的人”的标准。谷歌前首席人才官拉斯洛·博克在《重新定义团队》一书中写道：“我所聘用的人都在某些特定的方面比我更优秀”，也就是候选人至少在某一方面的能力高于现有人员能力。只有这样，当新人加入时才能够提升团队整体能力。

而奈飞的做法更为激进，认为员工只是“称职”就得走人，甚至只要从外部发现一个比内部人更强的人，内部的那个人就会被替代。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯认为每次新雇用的人才都要比之前的好，才能不断提升下一批人才的水平。亚马逊为了能够坚持高的招聘标准，在面试中设置了一个“抬杆者”（bar raiser，指在跳高比赛中负责一次次将杆调高的人）的面试官角色，他要从更高的角度去看，应聘者的加入能否促进公司的成长。如果只能帮助亚马逊维持现状，不论多优秀的人才，也会被拒绝。

如果每招聘一个人都只是维持，甚至是降低公司的整体能力，那么人才招聘量越大，风险就越大，这也是很多公司人员规模快速增加后人均效能降低的关键原因。逐渐拔高的人才招聘标准，使每招聘一个员工都能提高公司的整体能力，推动公司的快速发展，实现人才引领业务发展，而不是大部分公司遇到的人才拖累业务发展的局面。

企业发展的最大瓶颈是缺少优秀的人才，而企业的CEO都被缺少人才所困扰。虽然大多数企业做了很多找人方面的尝试，但是这一难题并没有得到很好的改善和解决。本书作者常年居于企业人才招聘一线，深切感受到企业找人的各个痛点，用15年时间研究和借鉴了上百家企业人才招聘实践，并有超过30家上市公司的咨询服务经验，独创了4D找人模型，希望在帮助中国企业解决招人难的问题上贡献一点力量。