乐高工作法：让交付变得高效
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作者【英】巴利·帕达（Bali Padda） 周爽
出版社中信
ISBN9787521756128
出版时间2023-06
装帧其他
开本其他
定价69元
货号31740895
上书时间2024-11-14
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商品详情
- 品相描述：全新
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作者简介
巴利·帕达，2005年起担任乐高首席运营官，2016年，成为公司历史上首位非丹麦籍的首席执行官。巴利自2003年起参与乐高的的早期运营，巴利和他的同事们在18个月中将乐高从危机中扭转到利润回正，在乐高这个标志性玩具公司的濒死复活和发展壮大过程中发挥了决定性作用。 周爽，清华大学经管学院本科。斯坦福大学商学院科技创新战略硕士，投资人、翻译人和商业案例撰写者。
目录
前言 聚焦与透明 VII
第1章 理解用户动机/001
一个企业之所以存在是为了满足人类的需求，因此企业的方 向和企业中每个人才的运用，都必须以此作为基础。其他永 不失效的商业核心原则由此而来:理解客户，满足他们的需 求，在谈判中公平和自信。
第 2 章 创新是一种思维方式 / 019
创新和执行交付不是对立的，而是应该被视为密切的关联体。 类似的，我一直认为所谓的把业务分成“硬”业务——例如 流程、财务和系统，和与情绪和关系的“软”业务这样的看 法，是既无稽又有害无益的。在现实世界中，所有这些维度 都是丝丝相扣，密切相关的
第 3 章 企业是有生命的有机体 / 041
公司就像一个有机体。这是一个比结构化的工程设计图更准确的比喻， 但它确实必须被小心使用。这并不意味着培养有机体的方法是单一的。 你会从案例研究中看到，挑战员工发挥潜力、激发责任心和提供支持与 心理安全至少同等重要。这意味着部门之间需要的合作，但必须是基于 相互尊重的合作，这需要各个部门都能保持自信。
第4章 个人韧性/067
每个人都应该对自己的教育负责，并发现这种对于教育的投资是有益的。 每个人都应当在信心和谦卑之间找到适当的平衡。提出正确的问题，在 应对挫折或悲剧的时候表现出韧性，并在经历成功的时候保持脚踏实地 的态度。每个人的经历都不一样;每个人都会有自己不同的的内在优势; 了解自己的优势和弱点永远是有用的。个人韧性不像会计或工程，它 不能被教授;这是一种需要作为生活经验的一部分而培养的品质。然而， 这并不是说，你不能变得越来越好。
第 5 章 战略是一个发现的过程 / 083
存在与战略相关的两个流行的误解:它要么是由管理层秘密开发、由最 高决策者推出的严格的成功公式，要么是相反的无计划状态，具有管理 角色的每个人都可以自由追求自己的战略。对这两个误解的迷信阻止了 更成熟的战略方法。
第 6 章 确保业务部门的合作协同 / 109
尊重每一个人的贡献的重要性，这一点与第 3 章的主题密切相关——将 业务理解为一个复杂的、相互连接和变化的有机体，。这并不意味着放弃 核心竞争力的概念。拿一个真实的有机体来类比，心脏和肺比其他大多 数器官更重要，但您仍然需要整个身体以最佳方式运行。
第7章 视觉工厂/123
视觉工厂方法围绕每周周报展开，但它构成了一种着眼于有效执行的开 展业务的方式，这不仅仅是一种会议模式。保持纪律以确保其有效性 需要不断的努力。组织的三大管理诅咒——浪费、滔滔不绝和自我陶 醉——似乎总会随着时间的推移悄悄侵入有机体，即使在拥有受过高等 教育的高管的企业、在运行良好的情况下，也不例外。有时在乐高，我 会参观视觉工厂周会，看到有人把数据的打印固定在墙壁上，这些数据 繁长而详细，没有人会有时间认真阅读。我会直接绕过房间把它们拿 下来。
第8章 降低复杂性/141
保持简单——在任何可能的地方保持简单，这绝对是“言出必行”方法 的核心。如果你不知道什么，就说你不知道。如果你有什么不明白，就 提出问题以填补您的知识空白。如果你得到的答案不可用或不足以解决 你的疑惑，不要猜。如果不得不在信息不足的情况下继续推进工作，至 少要意识到这些信息不足。无论是产品范围的扩大还是运营或组织结构 的变化，如果它们增加复杂性，必须通过明显的额外商业机会和收入来 证明其合理性。
第 9 章 领导力无处不在 / 155
领导力通常被等同于战略。而本书描述了更细微和复杂的现实:每个 职能部门不应该有自己的战略——它必须支持公司的目标和整体战 略——但每个部门负责人确实需要展示领导力:激励团队的能力，代表 他们谈判的能力;显示适当的自信和协作能力的协调。
第 10 章 自动化不是万能的 / 169
数字革命是真实的，它正在进行中。与所有技术突破一样，它拥有很多 潜力，可能改变社会和政治世界的未来。人们担心数字公司对个人数据 的处理，以及社交媒体上极端群体的“信息茧房”效应。与此相反，数 字革命也带来多种新的方式，帮助人们以有益于社会的方式团结在一起。 在商业方面也一样，数字系统可以极大地赋予能力——但前提是人的系 统运转良好。新技术就像是汽车:你就是司机。
第 11 章 目标感提升业绩 / 179
团队的目标一致对于您的言出必行至关重要。这听起来很明显，但在实 践中可能很难，因为专业观点、个性、不同部门的短期利益的不同，可 以导致各种错配——或者由于不同词汇使用习惯和文化冲突，产生表面 上的错配。只有通过深刻而坦诚的谈话，才有可能解决那些最困难异议。 妥协或适应可能是必不可少的。反过来，选拔、招聘和组建团队的时候 需要确保团队成员是那些致力于帮助企业言出必行的。
第 12 章 把管理问题分为“硬”和“软”是错误的 / 191
如果你真将的“硬”业务和“软”业务隔离，并据此定义的管理任务类 别，那么可能导致导致缺乏目标
第 13 章 成功者的诅咒 / 201
在多年强劲的利润率和增长中，一个主要的执行角色会面临一些令人惊 讶的挑战。对你认为不明智或不必要的项目说“不”越来越难，因为你 不能再说“我们负担不起‘之类的借口。对某人说“不”也常常觉得不 舒服，尤其是当这意味着打击他们的热情时。然而，这样做才能创造机 会，也为领导团队判断为更有价值的重要项目释放资源。这样的判断永 远不会是一门精确的科学，但商业领袖必须做出这些决定，而有些决定 注定比其他的更有影响力。
后记 / 221 致谢 / 225 注释 / 227
内容摘要
帮助乐高成为世界著名玩具品牌商的基本经验。
乐高成立近百年来首位非丹麦裔首席执行官巴利·帕达作品。在《乐高工作法》一书中，巴利将他的工作方法提炼成十三条重要的基本经验。通过降低复杂性、提高清晰度、实施权责机制、削减不受欢迎的产品，彻底改变了这家玩具公司，他解决了整个供应链问题，并在各个职能部门，逐渐形成乐高的文化和绩效标准。
一家公司可以通过高效的交付而非敏捷的管理帮助团队实现最高的效率和最好的结果。2000年，他帮助几乎破产的乐高扭亏为盈，2017年他离开公司，当时的乐高是发展前景最好的时候。
巴利在乐高工作15年，是推动乐高成为世界著名玩具厂商的关键人物。本书内容为中国的企业家和管理者经营全球性公司提供了必要的管理常识和智慧。
精彩内容
第8章降低复杂性在乐高工作期间，我经常与营销主管马德斯·尼佩尔产生直接的意见分歧。在2004—2006年乐高的拯救和恢复期间，我致力于建立一个适用于整个集团的标准运营模式。马德斯担心，如果我们的流程过于标准化，乐高产品可能成为标准商品，我们的企业可能会失去创新天赋。我明白他担心的点，我解释说，我们需要将运营模式作为创新的基础。我非常希望得到他的支持，但情况并不遂我愿。 “我不会支持一个我不理解的东西，”他解释道，“我不会在集体会议上表态赞成一件我无法解释的事情。”我充满了挫败感—也充满了钦佩。在管理中，尤其是在高管职位上，承认你不懂某件事情需要勇气。如果高管们都能表现这种水平的诚实，对企业是好事。这也意味着我们可以进行诚实和实事求是的对话。我们两人的合作关系对乐高业务的复苏至关重要，其原因我将在本章和后面的章节进一步讨论。企业内部需要一个良好的准则，以鼓励追求清晰、探究细节和充分解释沟通;即使你对这件事已经有相当好的总体把握，这个准则也通常会帮助你更详细地加深对业务的了解。
最后，马德斯和我还是解决了我们在这方面和其他方面的分歧，他的坦率发挥了很大作用。太多的高管经常出于骄傲，不愿承认自己对运营决策的运作通常只有一个模糊概念—在某些情况下，甚至毫无头绪。 与这个问题密切相关的是，“复杂性”会逐渐渗入任何人类组织。新举措、新的管理层级、新部门、缺乏市场调研的复杂新产品、高杠杆率又花哨的复杂金融工具，都会增加管理中的复杂性，并且这种复杂性的增长是指数级的，而不是线性的。 请始终尽一切可能降低复杂性。如果你要增加复杂性，那么必须确保收益是值得的，值得为此付出大量额外管理时间和专业知识。在威康，我们将药品包装中泡罩的型号数量从10种减少到2种，这种精简是完全有益无害的。 过度的复杂性可能会终结一个企业。在21世纪的头几十年，一些最引人注目、最具经济破坏性的商业帝国的崩塌事件，都发生在多个业务线交叉、全局交互和各种不透明的账户横行的复杂全球企业。在2000—2021年，安然、雷曼兄弟、 卡里林公司(Carillion)、威卡公司(Wirecard)和绿思资本(GreensillCapital)的崩盘都是这样的例子。在每一种情况下，高级管理人员、董事会成员、审计师、监管者和其他人的傲慢和自负都起到了重要作用。毫无疑问，这些人都是受过高等教育的聪明人，但他们不愿意公开承认他们并不真正了解业务执行层面正在发生什么。令人安心的片面说辞和误导性的财务数据隐藏着各种商业风险。财务舞弊是另一个重要败因，所以有的人会选择故意隐藏信息;但是在这些因素的底层，不透明和复杂的企业性质很可能是危机的根源。 即便是在业务相对简单明了，供应链容易理解，财务方面也不进行任何复杂操作的玩具公司，复杂性也可能会蔓延。因此，管理中必须有意识地不断把复杂性像除草一样清除掉。健康的企业文化应该包括持续改进:总是询问为什么要这么做，直到你得到答案，并可以采取适当的改进措施。在乐高，我们用“关键的少数”这样一个概念来挑选核心指标，并将注意力集中于此。这是个说起来容易做起来难、坚持起来更难的事情。 它需要始终回到核心运营要求以及“兑现我们的承诺”的需要。 做这件事情能让我们更好地达到哪个核心指标的要求?这是我们用来研判要不要增加复杂性的要点。指标的评测只是一个手段而不是目的。 乐高的教训在乐高，一个以减少组件为特征的彻底业务简化动作在公司转型和复苏的过程中起到了关键作用。在2003—2005年的高峰时期，乐高同时生产大约14500个独特的积木块组件。这是自20世纪90年代中期以来一直执行的多元化和创新战略导致的。这样做除了成本高昂，还会出现违背消费者意愿的产品发散，因为可互相替换的通用积木比例较小。作为供应链负责人，我与营销主管马德斯·尼佩尔密切合作，我们的互相理解激发了合作创新，使得公司能够一边推进成功的新设计，一边通过富有想象力地多次利用同一零件，达到提高运营效率的目的。 零部件数量和供应链问题之间有明显的因果关系。危机期间，我们有时甚至无法保证交货。在我与零售商代表共同参加的一次会议上，一个人拿出一个尺寸为20厘米×20厘米的标准乐高积木的底座复制件。他把它扔过光滑的桌面并对我说:“我今年45岁，我5岁的时候就用过这个。这个组件的编号为626，40年来，零件组合中一直有它。你能告诉我它为什么会突然断货吗?”对我而言，这是第一个决定性的时刻。另一个决定性时刻出现在我遇到一家大型零售商的采购员时，他质问我:“你能告诉我为什么我的店里应该储存乐高而不是狗粮吗?实际上，狗粮利润率更高，而且它们可以按时到货。”大量的单个组件只是众多数据中的一项，但它具有启发性，尤其是在我们同时面临供需失衡、创新失败和暴跌的财务数据时。这些复杂性和高成本正在使我们面临负的财务回报。这究竟是一场运营噩梦、一场战略失败，还是创新能力薄弱或营销部门能力不足?我们领导层逐渐认识到的现实是，我们面临的困境是这些因素的组合。这是那些棘手的问题经常在企业出现的原因，也是我们要协调响应能力的原因。具有讽刺意味的是，降低复杂性可能是一项增加复杂度的任务，但你只需要经历一次这个艰难的过程，就可以创建一个更易于管理和有效的业务。
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