超级中层商学院之七步务实做规划
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作者王胜男,林世华,王彬沣 著
出版社北京大学出版社
ISBN9787301198575
出版时间2012-02
装帧平装
开本16开
定价35元
货号1200253497
上书时间2024-11-21
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商品详情
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目录
前言 无规划勿行动，无预算勿开支
引言 为什么要做部门规划
一、部门规划的作用
二、如何开好规划会议
三、部门规划七步法
规划自我评估一：部门规划环境
STEP 1 理解企业战略
一、掌握公司级战略规划的内容
二、明确部门在企业规划中的定位
三、理解企业战略对部门规划的引领作用
四、重新审视自己，树立当家意识
规划自我评估二：企业战略重点
规划自我评估三：企业定位
STEP 2 战略执行回顾
一、战略执行回顾的作用和意义
二、战略执行回顾流程
规划自我评估四：战略执行回顾
STEP 3 确立部门目标
一、确定部门目标的来源
二、设计部门目标体系的维度
三、选取部门业绩指标
四、如何制定出理想的目标
规划自我评估五：愿景目标能力
STEP 4 做好环境分析
一、什么是环境分析
二、外部市场环境分析
三、企业整体情况分析
四、部门内部环境分析
五、运用SWOT分析法估计环境态势
规划自我评估六：外部环境分析
规划自我评估七：内部环境分析
STEP 5 选择部门策略
一、部门策略的含义
二、运用TOWS矩阵制订部门策略
三、运用OGSM模型制订部门策略
四、运用关键成功因素法制订部门策略
五、如何制订出有效的部门策略
六、部门风险应对策略
规划自我评估八：制订策略
STEP 6 制订工作项目与进度计划
一、部门工作项目的主要内容
二、确定部门工作项目
三、如何进行部门工作项目的立项
四、工作计划的主要内容
五、制订项目工作计划
规划自我评估九：项目计划
STEP 7 协调资源配置
一、部门组织优化
二、部门预算的主要内容
三、如何编制部门预算
四、对预算的执行进行监控
【规划自我评估十】资源保障
“超级中层商学院”系列培训精彩观点分享
致谢
内容摘要
“凡事预则立，不预则废。”规划无论是对企业而言，还是对部门而言，都是重中之重。然而，对很多中层管理者来说，做规划不是难事。做好规划才是难事。 很多中层管理者认为做规划就是“分蛋糕”，年初各领一部分任务，年终将结果拼在一起就行；更有甚者，认为做规划就是走形式，常常是“拍脑袋规划，拍胸脯决策，拍屁股走人”。如此规划的结果，只能是计划和实际两层皮。 《重磅中层商学院之七步务实做规划(做好规划的行动清单)》提出的“部门规划七步法”是一套制订规划的“规定动作”，缺一不可。这七个步骤全面覆盖了规划制订前的准备事宜、规划制订中的注意事项、规划形成后的执行保障等各个环节。只要遵循这套模板，绝不会出现错项、漏项，做出的规划不仅能让上至领导、下至员工都看得懂，更能保证其符合部门实际、切实可行地指导部门行动，从而高效实现目标。 《重磅中层商学院之七步务实做规划(做好规划的行动清单)》的作者是王胜男、林世华、王彬沣。
主编推荐
《重磅中层商学院之7步务实做规划》编辑推荐：市场上关于中层培训的书很多，但大多流于浮光掠影地讲理念，指导起企业中层管理者实际遇到的问题，总有隔靴搔痒的感觉。“重磅中层商学院”系列不卖弄知识，而希望给所有的中层提供“干货”和“绝活”，让大家看得懂、学得会、用得上。《重磅中层商学院之七步务实做规划》提供的所有工具方法也均通过数十家企业的实际使用，证明是高效的。我们能保证的是，这套书看完，至少所有的中层全套规定动作能做对70%，至于剩下的30%，还需靠团队指引和个人悟性。
中国软实力研究中心是一家具有15年本土企业管理咨询及培训经验的专业机构，其的“企业软实力模型”，可以为企业提供源动力、规划力、执行力、感召力、共识力、管控力系统联动的六力管理提升方案。在长期为企业提供咨询服务的过程中，针对企业实际人才培养需求而研创的M8（Management8）“重磅中层商学院”系列课程，可以为企业中层管理者提供管理个人、管理工作、管理团队、管理战略四维度的定制化管理能力提升培训。多年来，基于软实力六力模型和重磅中层培训项目，与中粮、蒙牛海尔、联想、大唐、新希望等近百家企业展开过管理咨询与培训合作。
需要协调的关系太多，导致心浮气躁，怎么办？在中层岗位上安于现状、无功无过，有什么危险？被“抱怨病毒”侵袭，如何招架？改变不了同事时，怎样调整自身。
做好规划的行动清单。规划会议开了不少，但制订的规划为何总是不切实际？怎样让部门规划完好承接企业战略？如何打破“规划就是形式主义”的魔咒？做好年度预算，对规划的执行意义何在。
精彩内容
中层管理者经常会发现部门工作总是一团“乱麻”，剪不断，理还乱，无从下手；事情总是在做完以后才发现与当初所想的相差甚远。究其原因，就是因为没做好规划工作，部门没有一个统一的目标和计划。
规划在管理功能中是*重要的一环，一旦规划发生错误，其他功能几乎无法挽救；反之，若规划正确，即使其他功能发生错误，也比较容易补救。健全有效的部门规划能帮助中层管理者想定位、想形势、想目标、想打法……这些提前设计的因素，能让你的部门在未来的工作中“指哪打哪”，想着打而不是蒙着打。
2．预测问题，应对变化
规划是基于现实、面向未来的，未来不是现实，未来的事情往往很少能确定。就如同航海，你在航行的过程中不知道会不会遇到风暴，即使是天气预报，有时也会失误，对未来的不确定性以及各种情况的变化使得规划更加重要。
诸如企业环境的变化导致战略的制胜条件变化，或是关键员工的离职，这些都会影响到部门目标的实现。部门规划工作则可以通过周密的预测，把这些“意料之外”的不可控因素转化成“意料之中”的可控因素，制订出各种相应对策，并在必要的时候对工作规划进行调整，变被动为主动，化不利为有利，从而有效地减少各种变化带来的冲击。
不难想象，如果没有规划，一旦情况发生变化，企业或部门措手不及，必败无疑。
3．管理资源，避免损失
部门规划的一项重要任务就是要使部门的各项活动都能顺利开展。规划中对于目标及策略的选择，是一种基于客观事实’(如部门定位、内外环境、可用资源等)的评估。虽然在这一过程中，不可能做到完全不含情绪或直觉的成分，而且也不能完全避免一些假设与风险因素，但总体原则还是要利用已知的科学知识和客观事实！求得较可靠的结果。这些在设计规划中所进行的调查研究和分析推理工作，能消除不必要的重复活动所带来的资源浪费，有效地利用资源，并能够避免由于没有行动依据而带来的各种损失。
4．统一目标，控制行动
部门要实现自己的目标，必须使部门各项活动都能得到有效的控制。规划和控制是一个事物的两个方面，规划是控制的基础，控制是规划得以有效贯彻的保证。我们控制的各项标准都来自于规划。如果没有既定的目标和规划作为衡量尺度，管理者就无法确保部门的各项活动都处于受控状态。
正确认识部门规划的重要性，对于中层管理者从事有效的组织、。领导和控制工作，有着十分重要的现实意义。
部门规划对于部门管理十分重要，其作用主要表现在：
1．提前设计，指哪打哪；
2．预测问题，应对变化；
3．管理资源，避免损失；
4．统一目标，控制行动。
二、如何开好规划会议
规划事关部门整体发展，因此，部门规划不是部门负责人一个人的事，而是团队所有成员的事。手是，召开部门规划会议就成为制订规划的*主要工具。那么，规划会议开得好不好，就成了部门规划质量好坏和规划能否顺利落地的决定因素。
很多时候，典型的规划会议是这样开的：公司定下了各部门规划的时间后，各部门就按照计划召开会议，将部门骨干或者干部召集到一个风景好、空气好、利于大家清醒思考的地方进行“封闭”研讨。在听完一个个冗长的报告后，大家开始海阔天空地对一些问题进行讨论。当开始接触到关键问题时，却因为时间不够，或没想清楚等种种原因，会议戛然而止。随后，会议讨论结果发到大家手上，放在桌上，贴在墙上，时间久了，掉在地上。接下来的工作呢？依然该怎么办就怎么办，之前什么样，之后还是什么样。
从上述情况可以看出，这些规划会议中的讨论项目繁多，既没有根据项目的重要程度有顺序地进行讨论，也没有时间控制观念，结果是，往往花了太多的时间，讨论看似紧急却只处于操作层面的议题，而没有时间讨论重点的规划课题。
此外，大家开会时，很多时候都是在分享，却没有真正拍板。会场上只见大家分别以一张又一张的PBT阐述现况、分析数字，却没有做进一步的讨论与决定。
我们认为，一个高效会议的首要特征是：有针对性，能按计划达成会议目的。这个特征的内在含义包括：
会前充分准备――会议目的具体，参会人员分工明确，会务组织细致人微：
会议进程有序――围绕中心议题高效展开，运用多种技巧达成会}义目标，会议主持人有效控制会场气氛并促使参与者积极沟通，参会人员就议题有效达成共识；
会议效果追踪――形成决议，明确行动计划与责任人，有监控手段。
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