精益人才梯队：各级精益领导者培养指南

图书标准信息

• 作者 [美]杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker） 著；蔡明 译
• 出版社 机械工业出版社
• 出版时间 2020-05
• 版次 1
• ISBN 9787111631255
• 定价 65.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 284页

【内容简介】

本书是作者在《丰田模式（领导力篇）》的基础上，结合精益领导力研究院的授课实践，总结出的一套系统学习、运用精益领导力原则的指南，旨在帮助精益爱好者提升自身能力，探索培养所在企业各个层级领导者的方法，建立一个持续改善的文化氛围，以实现突破性进展，进而保持竞争优势。

 

作者在书中首次提出了学习、运用精益领导力的先决条件：可视化管理、PDCA问题解决方法和标准化作业。这三项精益原则为培养各级精益领导者奠定了必要的基础，而精益领导力的四步骤钻石模型，则可以为企业造就大批优秀的精益领导者，从而帮助企业迈向卓越。

 

 

致力于自我发展

 

指导与培养他人

 

支持日常改善和持续改进

 

设立自上而下贯穿整个组织的、有一定难度的目标

 

 

丰田公司如何在其涉足的所有领域实践精益领导力原则，选拔、培养各级精益领导者，本书给出了答案。同时，作者在书中也提出了循序渐进的学习步骤和实用套路，并配有许多成功的案例。

 

无论你在哪个行业，不管你是学员、教练、经理还是CEO，本书都将清楚明晰地告诉你如何在工作岗位上取得成功。

 

【作者简介】

杰弗瑞·莱克

 

Jeffrey Liker

 

密歇根大学工业与运营管理专业教授，莱克精益顾问公司总裁，精益领导力研究院高级顾问与合伙人。

 

畅销书《丰田模式》作者（该书获得2005年“新乡奖”和2005年美国工业工程学会年度书选奖），他还与他人合著了另外7本关于丰田的书，其中包括《丰田文化》《丰田人才精益模式》。

 

莱克的卓越研究贡献使他连续多年赢得“新乡奖”。其有关丰田模式与精益生产的研究论述曾刊登于《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》和其他知名期刊。2012年，莱克博士入选美国卓越制造协会名人堂。

 

 

乔治·查奇里斯

 

George Trachilis

 

精益领导力研究院总裁及首席执行官，《精益思想的OEM原则》（OEM Principles of Lean Thingking）作者。

 

【目录】

目录

 

译者序

 

前言

 

第1章 精益与精益领导力  ∥ 1

 

精益领导力概述与学习方法推荐  ∥ 1

 

本书的背景  ∥ 2

 

本书与网络课程的学习模式  ∥ 3

 

学习体验“正北”价值：精益领导力的发展模型  ∥ 5

 

通过导师实现自我发展  ∥ 7

 

定义问题  ∥ 8

 

精益原则  ∥ 8

 

精益领导力是什么  ∥ 10

 

丰田模式的历史  ∥ 13

 

TPS真正代表什么  ∥ 16

 

什么是真正的丰田生产体系  ∥ 20

 

丰田模式2001  ∥ 20

 

作为一个体系的精益流程  ∥ 25

 

垂直流程与水平流程  ∥ 26

 

脱节的流程隐藏问题  ∥ 27

 

连接的流程让问题显露  ∥ 28

 

因为问题太多，所以我们必须聚焦  ∥ 30

 

计划─执行─检查─行动循环是持续改善的发动机  ∥ 31

 

通过解决问题培养杰出人才  ∥ 32

 

对员工和合作伙伴进行投资  ∥ 33

 

解决问题是“丰田模式中的动力源”  ∥ 35

 

精益已被重新定义  ∥ 36

 

 

第2章 解决问题、改进与A3思维  ∥ 37

 

通过解决问题迈向理想状态  ∥ 37

 

计划─执行─检查─行动循环就是解决问题的流程  ∥ 39

 

学习用自己的方式实现目标  ∥ 41

 

丰田业务实操：一家公司，一个改进流程  ∥ 42

 

PDCA循环解决问题的四个阶段  ∥ 42

 

大包大揽的陷阱  ∥ 44

 

丰田业务实操（TBP）：计划阶段  ∥ 44

 

丰田业务实操：实验与学习  ∥ 47

 

执行、检查、行动  ∥ 47

 

丰田降低保修费用的业务实践  ∥ 49

 

通过问五次为什么深究根本原因  ∥ 55

 

五个为什么不是五个谁  ∥ 56

 

收窄与聚焦过程  ∥ 57

 

问五个为什么时会犯的常见错误：指责他人  ∥ 58

 

有效的根本原因分析  ∥ 59

 

对策措施与通过解决问题来培养人才  ∥ 60

 

“根回”  ∥ 60

 

确定和选择改进的选项（计划）  ∥ 60

 

计划和实施改善（执行）  ∥ 61

 

解决问题是培养人才的方式  ∥ 61

 

丰田业务实操：通过解决问题来培养人才  ∥ 62

 

行动计划是一种问责制  ∥ 62

 

检查是一种学习  ∥ 63

 

未来的行动是深刻反思  ∥ 63

 

为什么PDCA循环甚少被采用  ∥ 64

 

为什么很多公司漏掉了PDCA循环中的PCA  ∥ 67

 

通过A3思维放慢解决问题的脚步  ∥ 70

 

四种类型的A3报告故事  ∥ 71

 

A3报告：计划阶段的关键点  ∥ 72

 

A3报告：执行阶段的关键点  ∥ 73

 

A3提案故事的目的  ∥ 73

 

其他A3报告故事  ∥ 75

 

A3状态故事的目的  ∥ 75

 

A3信息故事的目的  ∥ 76

 

A3解决问题故事  ∥ 76

 

A3报告解决问题故事的目的  ∥ 77

 

生产中的A3解决问题故事  ∥ 78

 

A3报告范例：为丰田技术中心的工作人员创建采购卡  ∥ 81

 

A3报告解决问题故事：减少手部工伤  ∥ 81

 

另一种方法：改善套路  ∥ 87

 

精益领导者要努力持续改进  ∥ 91

 

 

第3章 标准、标准化作业和可视化管理  ∥ 93

 

标准化作业和可视化管理  ∥ 93

 

标准和持续改善的理念  ∥ 93

 

重复性任务或流程的标准化作业  ∥ 95

 

非周期性工作的标准化作业文件  ∥ 97

 

两种官僚主义：强制式和启迪式  ∥ 98

 

标准与持续改进  ∥ 100

 

寻找差距  ∥ 101

 

培养人才  ∥ 102

 

“正北”是我们的终极标准  ∥ 103

 

精益的核心领导力模型  ∥ 103

 

关于标准，我们学习到了什么  ∥ 104

 

通过可视化管理看到差距：标准与实际对比  ∥ 106

 

一个非传统精益案例：门洛创新软件开发公司  ∥ 109

 

门洛创新软件开发公司的协作  ∥ 110

 

门洛创新软件开发公司的整体流程  ∥ 111

 

客户需要理解什么  ∥ 112

 

门洛创新软件开发公司的可视化管理和团队合作  ∥ 113

 

工作授权展示板  ∥ 116

 

可视化管理支持协作文化  ∥ 118

 

我们从可视化管理中学到了什么  ∥ 120

 

 

第4章 致力于自我发展  ∥ 122

 

你想致力于哪个方面的自我发展  ∥ 122

 

确保你的价值观稳固地扎根  ∥ 125

 

西方领导方式与丰田领导方式的对比  ∥ 125

 

如何才能成为一名精益领导者  ∥ 128

 

领导力自我发展的学习循环  ∥ 130

 

精益经理需要学习的内容总结  ∥ 131

 

精益领导者该如何发展并获得晋升  ∥ 133

 

通过守─破─离三阶段获得专精知识  ∥ 137

 

通过守─破─离从新手到高手  ∥ 138

 

高级管理人员仍然需要自我发展吗  ∥ 139

 

在优秀的企业中成为成功的领导者的重要因素  ∥ 144

 

 

第5章 学习指导与培养他人  ∥ 147

 

在自我发展的同时开始学习如何培养他人  ∥ 147

 

学习培养他人  ∥ 149

 

指导和培养他人??需要不同的技能  ∥ 150

 

这就是一种好的指导和教学  ∥ 151

 

作业指导书培训就是在教练的指导下在实践中学习  ∥ 151

 

开始指导和培养他人的步骤  ∥ 152

 

领导者必须把自己发展成持续改进的教练  ∥ 152

 

成为有效教练的六步法  ∥ 152

 

如何在现场指导和培养他人  ∥ 157

 

伟大的教练是如何建立常胜团队的  ∥ 157

 

伟大教练的特质练习  ∥ 158

 

通过10 000个小时的练习来掌握复杂的技能  ∥ 159

 

实现精益领导力的关键是在现场培养他人  ∥ 159

 

运用丰田套路每次指导一个人  ∥ 160

 

该如何在你的组织里推行  ∥ 160

 

用指导套路来传授改善套路  ∥ 160

 

精益领导者必须学习的三部曲  ∥ 163

 

精益领导者需要学习的三部曲  ∥ 163

 

回顾三部曲：精益领导者需要学什么  ∥ 164

 

通过改变行为来改变文化  ∥ 165

 

如何在你的组织里运用这个新模型培养他人  ∥ 166

 

对组织领导力进行评价  ∥ 166

 

你的公司领导力的当前状态  ∥ 167

 

获得精益领导力的下一步是什么  ∥ 170

 

 

第6章 支持日常改善  ∥ 171

 

把精益领导力带入工作小组  ∥ 171

 

回顾自我发展和培养他人  ∥ 171

 

把事情做对而不是做快的挑战  ∥ 173

 

丰田公司的工作小组是持续改善的中心  ∥ 174

 

指标展示板上每天的挑战能有效地帮助工作小组  ∥ 174

 

可视化控制让问题无处藏身  ∥ 175

 

工作小组结构  ∥ 176

 

可视化控制与安灯系统支持改善  ∥ 178

 

建立缓冲库存使安灯流程发挥作用  ∥ 178

 

持续改善是每天变得更好一些  ∥ 179

 

造就一位能造就相当大数量精益思考者的老师  ∥ 181

 

主管就是一家小型企业的所有人  ∥ 181

 

在一个庞大的组织中培养一定数量的关键员工  ∥ 182

 

丰田公司B类员工是对工作小组的补充  ∥ 183

 

丰田对工厂员工的分类  ∥ 183

 

创造材料流的革命（米诺米案例）  ∥ 185

 

米诺米是不带容器的零部件运输概念  ∥ 185

 

将米诺米系统移植到肯塔基州乔治城的车体焊接车间  ∥ 187

 

米诺米项目的结果  ∥ 190

 

米诺米项目的成果  ∥ 190

 

标准化作业支持工作小组的改善  ∥ 191

 

巴士线路的标准化作业  ∥ 191

 

培训需要进一步将工作细分  ∥ 191

 

逐步修正偏离标准的偏差  ∥ 194

 

标准化作业的任务和职责  ∥ 195

 

什么是领导者标准化作业  ∥ 198

 

标准化作业是工作中的常规部分  ∥ 199

 

领导者标准化作业是在现场  ∥ 201

 

工具汇总  ∥ 203

 

你所在组织的当前状态是什么  ∥ 205

 

 

第7章 运用方针管理创建愿景、明确目标  ∥ 208

 

创建愿景和能力  ∥ 208

 

把方针管理融入精益领导力模型  ∥ 208

 

什么是方针管理  ∥ 209

 

哪个在先  ∥ 209

 

方针管理聚焦于与目标一致的学习周期上  ∥ 211

 

丰田的方针管理  ∥ 212

 

人与企业的共同目标一致的问题  ∥ 212

 

丰田方针管理的历史  ∥ 213

 

丰田方针管理时间表  ∥ 214

 

自上而下一致的可视化指标以改进年度计划  ∥ 215

 

全体人员全方位步调统一  ∥ 218

 

方针管理和日常管理怎样结合  ∥ 219

 

丰田方针管理的年度循环  ∥ 219

 

方针管理和日常管理之间的重要关系  ∥ 221

 

方针管理和现场管理发展系统发挥工作小组的作用  ∥ 222

 

方针管理的理念  ∥ 224

 

方针管理的基本理念  ∥ 224

 

目的：过程改善×结果×人员培养  ∥ 225

 

目标管理和方针管理的比较  ∥ 226

 

目标管理已经变为命令和控制  ∥ 226

 

目标管理的特点  ∥ 227

 

方针管理的特点  ∥ 228

 

激进的精益变革：达纳底盘零部件供应商  ∥ 229

 

达纳简介  ∥ 230

 

怎样在危机时发展精益领导者  ∥ 232

 

达纳第一年采取的行动：重点发展领导力  ∥ 234

 

七步流程启动达纳运营体系  ∥ 235

 

启动达纳运营体系的第一阶段  ∥ 236

 

可视化和会议管理标准  ∥ 236

 

每个工厂跟踪每日的KPI  ∥ 238

 

第2～5年：达纳运营体系路线图  ∥ 241

 

2009年在全球范围内通过DOS取得的重要成果  ∥ 243

 

达纳用于计划和维持改善的工具  ∥ 243

 

达纳通过三年彻底转变的结果  ∥ 244

 

成绩显著的2009年  ∥ 245

 

有了正确的理念，一切水到渠成  ∥ 246

 

最终反馈：刻意练习不是娱乐  ∥ 249

 

精益领导力模型的最终回顾  ∥ 249

 

总复习  ∥ 250

 

刻意练习  ∥ 251

 

下一年你应该刻意练习什么  ∥ 251

 

 

第8章 连接战略与卓越运营：赛昂案例  ∥ 254

 

一切改进从挑战开始  ∥ 254

 

需要  ∥ 256

 

不需要  ∥ 256

 

赛昂的市场营销方式  ∥ 257

 

小团队（五人）开发品牌  ∥ 258

 

丰田提供的附件  ∥ 258

 

连接目标与结果  ∥ 260

 

赛昂早期的成果  ∥ 261

 

赛昂的战略创新与卓越运营的关系  ∥ 262

 

丰田模式原则在起作用  ∥ 263

 

发展精益领导：延伸阅读  ∥ 265