美的研发转型：技术创新的运营管理实践 陈莉

图书标准信息

• 作者 陈莉
• 出版社 机械工业出版社
• 出版时间 2024-04
• 版次 1
• ISBN 9787111752509
• 定价 99.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 页数 260页
• 字数 220千字

【内容简介】

本书基于电器杂志主编陈莉多年来对美的集团和胡自强的跟踪研究和采访，记录了胡自强美的研发转型、构建面向“产品领先”战略的全新研发体系的过程。作者从胡自强入职美的集团、主持小天鹅股份有限公司的研发转型写起，完整、全面地记录了美的集团研发体系的转型过程，以及背后的逻辑和思。书中也展示了胡自强作为一位杰出创新者的智慧和胆识，结提炼了从研发人才成长为研发管理人才的之路。通过本书，读者可以深入了解美的研发转型的背景、目标、策略和成果。美的集团的研发转型历程和技术创新管理实践，对中电行业、对中国整个制造业转型升级都有重要的借鉴意义。

【作者简介】

:
    陈莉，《电器》杂志社主编。多年来坚持报道家电行业、企业的发展动态，以第三方视角观察行业进步，深度研究行业和企业发展背后的逻辑，见证行业由大向强的转型历程。从2014年开始关注和追踪报道美的集团的研发转型。

【目录】

丛书序

序一

序二

序三

序四

序

前言

引子

导入篇从战略布局到mvp

章美的研发转型实践概述

2012年，方洪波出任美的集团董事长以后，将“产品领先、效率驱动、全球经营”确立为集团未来发展的三大战略主轴。其中，“产品领先”是重中之重。为实现“产品领先”的战略，胡自强作为架构师“刀”美的的研发转型。8年时间，美的的研发体系发生了巨大变化，从原有的一级研发体系转型成为研发体系，“三个一代”创新模式也得以在研发体系中成功运转，有力地支持了“产品领先”战略的实施。在此基础上，2020年底，方洪波提出，将已经实施8年的“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴进一步升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略主轴。

一、三大战略主轴指引的美的第三次变革/010

二、“产品领先”战略指引的研发转型/012

第二章美的研发转型的mvp实践

—打造小天鹅“创新之翼”

胡自强在小天鹅构建全新的研发体系，是美的研发转型的一次试水，也是一次mvp（小可行产品）的探索和实践。短期项目和长期项目相结合，两级研发体系的建成，滚动迭代制定研发战略，都是后来美的研发全面转型时的实施路径。这次“局部战争”的成功，是随后美的启动全面研发转型的重要前提。

一、关键点/018//二、背景/018//三、诊断/021//四、解决思路/023

五、实践/024//六、结果/042//七、案例结/043

（一）实施纲领/024

（二）提升设计能力，成为美的集团的样板/026

（三）从研发端“强健”能和质量/029

（四）建设研发体系，赋予小天鹅创新实力/031

（五）试飞“510台”，“三个一代”雏形渐成/035

（六）研发自信逐步确立/039

实践篇美的研发转型的历程

第三章领先的逻辑

研发转型的目标，是支持美的实现“产品领先”。做到产品领先，美的依次要做两个动作，一个是“追赶”，一个是“”。要做到追赶，实现，胡自强有一个简单的“赶超理论”，即“赶超速度=创新投入×创新能力×规划落地”。公式简单，但在实践过程中，却是牵一发而动全身。要想成功，须做到“胸有全局，谨慎落地”。

一、关键点/050//二、背景/050//三、诊断/052//四、解决思路/054

五、实践/055//六、结果/060//七、案例结/061

（一）实施纲领/055

（二）正视困难，寻求支持/056

（三）分解目标，确保落地/059

第四章搭建研发体系模型

主导美的这样的超大型企业的研发转型，首先要做到“胸有全局”，而不能走一步看一步。美的新建的研发体系模型主要有五个方面：个是全新的研发架构；第二个是全球和的重点区域研发布局；第三个是建立研发架构之下能够支持高效创新的研发体系运转模式；第四个是做好持续迭代的、支持创新落地的研发规划；第五个是建立全新管理模式，保证新体系的高效运转。

一、关键点/064//二、背景/064//三、诊断/064//四、解决思路/065

五、实践/066//六、结果/082//七、案例结/082

（一）实施纲领/066

（二）建模之一：建架构/069

（三）建模之二：建布局/072

（四）建模之三：建“供应链”/073

（五）建模之四：建规划体系/077

（六）建模之五：建管理模式/080

第五章好的开始，是成功的关键

方洪波曾多次提到，美的此次变革，是“要在高速飞行的过程中换发动机”。这句话有两个关键点：一个是，变革不能影响企业现在的经营；另一个是，好的发动机常有，然而在飞行中将好的发动机融入整个飞行体系却很难。研发体系，正是美的这次变革中要更换的那部发动机。那么，何为这次研发转型好的开始？那必然是在建设全新研发体系的同时，有的研发能力支持市场经营，让新建的创新能力能够持续落地。

一、关键点/086//二、背景/086//三、诊断/086//四、解决思路/087

五、实践/088//六、结果/099//七、案例结/099

（一）实施纲领/088

（二）广招人才，艰难起步/090

（三）真正融入，坚定生长/093

（四）星星之火，照亮前行道路的“微芒”/095

第六章完善组织架构，建设持续创新能力

真正完成一次又一次的创新，推动美的实现“产品领先”，必须建设一套创新体系，“盘活”核心技术能力。这套创新体系以用户需求为引擎，围绕用户需求，以设计能力形成产品形态创意，再以自身的核心技术能力或开放式创新能力实现产品的突破和创新。在此过程中，要不断进行用户验证，确保创新的产品是真正满足用户需求的产品。建设这样一套产品创新体系，并以用户需求为引擎不断推动其持续运转，才能保证创新的持续落地。

一、关键点/102//二、背景/102//三、诊断/103//四、解决思路/103

五、实践/105//六、结果/126//七、案例结/126

（一）以用户需求为核心驱动力，将用户纳入创新体系/105

（二）用户研究，全面嵌入美的研发流程/107

（三）设计，用设计驱动品牌建设，定义品牌的dna/110

（四）健康，实现弯道超车的未来技术/116

（五）三大台联动，创新无限可能/119

（六）开放式创新，推进新型产品孵化模式，让外部创新能力为我所用/122

第七章长短结合，全面融入

研发战略和研发项目的长短结合是全新研发体系能够迅速融入美的运营并获得长久生命力的关键。一方面，从集团层面推动短期项目的落地，迅速支持企业经营。另一方面，要着眼于未来，从底层技术寻找创新突破，持续支持企业经营。

一、关键点/130//二、背景/130//三、诊断/131//四、解决思路/131

五、实践/132//六、结果/141//七、案例结/142

（一）短兵相接，十大战略创新项目出炉/132

（二）长距打击，寻求底层技术持续突破/136

第八章全球布局，研发出海

实施研发体系的全球布局，对于美的来说，有三个为核心的价值：能够迅速了解当地市场并推出适合当地市场的产品，能够吸引当地人才的加入，能够与当地的前沿技术进行快速对接。研发体系在全球布局，美的是从重要的市场同时也是全球人才高地的美国开始的。以美国研发中心为起点，美的又在德国、本以及意大利建立了研发中心，“2+4+n”的全球研发布局得以建成。

一、关键点/144//二、背景/144//三、诊断/144//四、解决思路/145

五、实践/146//六、结果/160//七、案例结/161

（一）布局，从重要的市场入手/146

（二）从初创到成为美的在美国的“窗”/148

（三）业绩才是硬实力/153

（四）美的研发体系的标杆/158

第九章事业部研发体系升级，推

“三个一代”创新模式“运营”

在研发体系中，有两级是在事业部构建的。一方面，美的集团的整体构架是“小集团、大事业部”，在事业部内构建新的研发体系，需要得到事业部的支持和认可。另一方面，研发体系构建的是研发架构和研发能力，如何让架构和能力发挥作用，研发体系需要一个高效的运营模式。这个运营模式，是“三个一代”。

一、关键点/164//二、背景/164//三、诊断/164//四、解决思路/165

五、实践/166//六、结果/179//七、案例结/179

（一）搭建事业部研发体系，实现研、发分离/166

（二）规划落地，推动体系有效运转/169

（三）深入事业部，推动“三个一代”落地/171

（四）从服务到赋能，创新设计实践的“三个一代”/173

（五）强调数字化，实现“三个一代”项目的高效管理/177

第十章推进各业务单元的研发协同，拉动弱势品类

推进各业务单元的研发协同，是提升研发效率的重要手段。一个业务单元好的做法、好的技术，其他业务单元只需简单的“拿来主义”并进行落地转化，即可完成一次创新。从技术层面支持弱势品类的提升，扭转在市场上的被动局面，也是实现“产品领先”的重要内容。

一、关键点/182//二、背景/182//三、诊断/183//四、解决思路/183

五、实践/184//六、结果/196//七、案例结/196

（一）推动美的各业务单元的研发协同/184

（二）洗碗机：改变团队思维，创新定义的洗碗机/188

（三）吸尘器：重整研发团队，构建核心能力/191

（四）烟灶：确立高端产品技术路线图/193

第十一章所有变革的核心都是的变革

任何一场变革或转型，都是一个破旧立新的过程。“破旧”是打破旧势力，不但要打破旧的研发体系，更要打破旧的思维方式，打破旧的企业。“立新”，不但要建立新的研发体系，还要建立新的思维方式，新的企业。新旧交替，会造成转型前进和后退之间的反复。新的研发体系要真正获得认可并能成功融入企业整体运营，必然是建立在变革的基础之上。变革，是让涉及企业变革的每个人都从骨子里认可变革本身，认可企业变革的方向，认可企业变革能够带来的价值，从而愿意去参与甚至是推动企业变革的进程。值得强调的是，变革也需要一个过程，在开始只有少部分人能够支持。在这个过程中，需要通过成功的案例扩大支持范围，实现真正的变革。

一、要变的不仅仅是研发体系/200

（一）研发转型是企业变革的一部分/200

（二）为什么是研发体系/202

（三）美的研究院的核心使命是什么/203

（四）为什么要在实践中推动研发体系的建设/204

（五）研发转型没有标准/206

（六）重要的一点是，所有的企业变革终都是一场变革/206

二、美的研发转型的结果/207

人才篇具备哪些能力才能指挥一场成功的研发转型

第十二章如何从研发人员向研发管理人才

如果你是一名研发人员，能够成长为的研发管理人才，肯定是你希望达成的职业目标之一。从研发人员向研发管理人才，需要做哪些准备，完成哪些积淀，完善哪些能力，从胡自强的个人职业生涯中，我们能找到，也能找到实现的路径。每个人的个人经历不可复制，但是，有些能力和方法，通过努力和学，是可以达成和掌握的。

一、关键点/214//二、背景/214

三、实践/216

（一）概述/216

（二）做好每一次选择/217

（三）涯—学实业技术是目标/222

（四）初入职场—深耕技术，树立信心/224

（五）加入ge—从研发人员向研发管理人才/227

（六）近距离了解中电业—为目标付诸行动/235

（七）全力投入家电业—坚持初心不变/244

（八）三星的“实践”—淬炼成钢/248

（九）结—完成美的研发转型，他做了哪些准备/257