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梯次增长：颠覆性创新时代的商业作战手册

正版全新

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作者[美]杰弗里?摩尔（Geoffrey A.Moore）著

出版社机械工业出版社

ISBN9787111650843

出版时间2020-04

装帧其他

开本32开

纸张胶版纸

页数200页

定价69元

货号1015882

上书时间2024-05-21

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   商品详情   

品相描述：全新
商品描述
【书    名】 梯次增长：颠覆性创新时代的商业作战手册
【书    号】 9787111650843
【出 版 社】 机械工业出版社
【作    者】 [美]杰弗里?摩尔（Geoffrey A.Moore）著
【出版日期】 2020-04-01
【版    次】 1
【开    本】 32开
【页    码】 200
【定    价】 69.00元

【编辑推荐】 
微软首席执行官萨蒂娅·纳德拉、Salesforce首席执行官马克·贝尼奥夫隆重推荐

【内容简介】 
深度揭秘在面对新物种、新商业、新颠覆者不断涌现的市场环境中，微软、微软、Salesforce等企业如何走出商业和产品周期的危机，如何寻找新的业务和利润增长点。作者提出了一套关于产品创新、业务组合、商业执行、企业管理等系统而又完整的工具和方法论，从而帮助企业不断走向新的成功。

【目录】 
◆ 目录 ◆

序

前言

第1章  优先事务的冲突001

赶上下一波浪潮004

应对下一波浪潮015

全新的作战手册023

第2章  四个梯队027

业绩梯队035

产能梯队038

孵化梯队039

转化梯队041

梯队管理044

第3章  业绩梯队053

治理059

业绩梯队的进攻060

业绩梯队的防御063

错误及纠正067

小结072

第4章  产能梯队075

管理停产项目：全新的中央资助共享服务083

治理085

产能梯队的进攻088

产能梯队的防御090

六大杠杆092

错误及纠正095

小结098

第5章  孵化梯队101

治理106

孵化梯队的进攻110

孵化梯队的防御114

错误及纠正116

小结120

第6章  转化梯队121

治理124

转化梯队的进攻125

转化梯队的防御134

错误及纠正139

小结141

第7章  部署梯队管理145

小结153

第8章  Salesforce与微软的梯队策略155

梯次进攻：Salesforce的案例158

梯次防御：微软的案例171

小结186

致谢188

【文摘】 
        章  优先事务的冲突
    现代商业为何如此特别？一言以蔽之：速度+颠覆。无论是新产品层出不穷的高科技领域，还是科技产品消费的其他行业，新技术浪潮一波又一波，不断地改变着商业的原有特征。这一现象为企业提供了以下两条启示：企业如果想成为市场的颠覆者，攻城略地，必须赶上“下一波浪潮”；如果企业的既存业务在市场上处于领导地位，但正面临着各种颠覆的冲击，就必须扮演防御者，阻止下一波浪潮追上你。
    企业不管扮演颠覆者还是防御者，都将面临优先事务冲突的考验。它是绝大部分企业很头疼的事，除了那些很很好的企业。
    赶上下一波浪潮
    如果你的企业属于高科技行业，或属于其他具有周期性颠覆特征的行业，绝不可一成不变，必须变为成长型企业。如果你的企业不在成长型领域，且锁定目前的市场位置进行优化，那便等于坐以待毙。在操作层面而言，企业必须及时地、切切实实地投入到一个或多个成长型领域。你需要找到下一波浪潮托起企业的大船，并推动你的企业前进。
    高增长领域与颠覆性创新直接相关，仅出现在创新技术采用周期的前端。确切地说，当某项新兴技术到达引爆点时，或当某项新兴技术将迅速进入爆发期（如数字化营销、电动汽车、云计算等领域）时，市场将迅速从观望转为参与。市场受到刺激，爆发新的消费浪潮，一般会达到超过20%的增长率，通常持续长达5～7年。但消费浪潮是一次性的，即你要么赶上这一波浪潮，要么安静地等待下一波浪潮的到来。
    可以肯定的是，市场的增长不会随着消费高潮的过去而戛然而止，但必定有所缓和。从此以后，在该领域的生命周期中，增长将变成周期性（非持续性）函数，增长主要受细分市场新产品的出现和扩张因素的影响，这些与国内生产总值有关。随着该领域进一步成熟，生态系统逐渐固化到市场身上，它们将获得未来优选的收益。该市场领域的话语权变成了企业实力之争——世界500强企业就是这么产生的。
    上述市场动态体现在企业股票价格和市场估值上。在持续性增长阶段，投资者会显著拉升市场先动者的股价，其价值通常会达到企业来年预计营收的10倍。因为投资者看到浪潮的机会，且明白赶上浪潮的企业将大幅度靠前其他企业。相对地，当该领域进入周期性增长阶段，其估值将降低至企业营收的1～2倍，投资者重点关注市盈率（该指标更能反映企业在成熟领域的竞争力）。在这种情况下，对该领域所有企业的估值将相对稳定，维持在某个平均值上下震荡。因此，在成熟的市场，哪怕很很好的企业，也会在市值上苦苦奋斗，分毫不让步，这倒不是因为它们敬业，而是因为企业估值已经算进了股价里。投资者深谙未来风险与收益均衡的道理，不会哄抬或拉低股权的价值。
    股价大幅改变的另一方面原因是企业进入某个新兴的增长类市场，并达到一定规模。如，企业营收的10%以上来自该新兴领域，且在可预见的未来会达到15%～20%，投资者将重新估算来自该增长引擎的潜在回报。至少，投资者会在原来的估值模型里加上这些潜在回报因素，当协同效益看起来还不错的时候，甚至还会加上价格溢价。
    高科技领域一直是颠覆性创新的震中所在地，请看下面的案例。截至撰写本书之时，过去十年间，纳斯达克市值上涨了148%。同期，甲骨文公司股价增长了229%，易安信增长了92%，微软增长了88%，思爱普增长了70%，思科增长了53%，惠普增长了92%，IBM下降了39%。上述企业的市值都是围绕着某个值上下震荡，以其在成熟市场的表现为主要指标，哪怕某些企业在这期间很赚钱。相比之下，同期苹果公司的市值增长了2378%，Sa1esforce增长了1320%，亚马逊增长了1197%。这些增长与企业在成熟市场的表现不太相关，即个人电脑、客户关系管理系统、电子商务市场。相反，投资者看中苹果公司抓住了三个浪潮：数字音乐、智能电话、平板电脑；看中Salesforce抓住了两个浪潮：云计算平台服务及云计算营销自动化；看中亚马逊抓住了基于云计算的服务。
    P1-7

【前言】 
本书是关于颠覆性技术如何影响企业战略、公司估值系列丛书的第七本，也可能是*后一本，如果运气足够好的话。此系列丛书从1990年出版的《跨越鸿沟》开始，该书指出初创企业该如何从早期市场跨越到主流市场。该书的观点经得起时间的考验，全球总销量超过百万册，第3版在2014年发布，加入很多新的案例。

在《跨越鸿沟》之后，1995年《龙卷风暴》正式面市。该书指出赢家通吃的时代已经过去了，当颠覆性技术足够成熟时，必然要取代上一代赢家。1998年，我与汤姆·基波拉、保罗·约翰逊合著了《猩猩游戏》，该书重点关注飓风动态对企业估值的影响。该书发行时，正值第*代互联网经济的爆发时代，我的同事保罗·维费尔斯称之为大幸福时代，该时代终结于2001年。

伴随着第*代互联网经济的爆发，我的主要咨询工作也从初创企业转向了既存企业（颠覆下幸存的企业）。这决定了我的研究视角从颠覆者转变到被颠覆者，同时也带来三本被颠覆者视角下的书：《断层地带》《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》《换轨策略》。这一系列专著提供了颠覆性挑战背景下企业的管理框架，以及与颠覆性创新共处的战略。但这一系列专著并未从组织架构和执行层面提供指导。

本书的任务便是提供具体指导。在Salesforce和微软的咨询中，我得到了很多启示。我接触到它们*成功的团队及领导，它们总是能正确地做正确的事。与其他高科技领域的事物一样，一切都还在发展中，但已经是时候和大家分享这些启示了。

本书提供了指导性的方法，是本作战手册，为既存企业提供身处颠覆时期的组织、管理指导。其核心思想是将企业分为四个独立运作的梯队进行管理。基于此，本书提供了两种策略：一是“梯次进攻”策略，主要帮助管理团队在上线新业务时做出资源分配决策。二是“梯次防御”策略，主要帮助管理团队组织资源回击颠覆者的袭击。此外，四个梯队的协同必然需要“梯队管理”策略，该策略可以保证企业保持在*佳状态，特别是在面对可以改变世界的颠覆性创新的时候。

◆序◆

马克 "贝尼奥夫

Salesforce的首席执行官、总裁

2013年，杰弗里在修订他的经典作品《跨越鸿沟》第3版时，咨询我他是否可使用Salesforce的案例来陈述他关于管理学原则的观点，因为此书第1版、第2版案例中的企业很多已不复存在。对于Salesforce的案例可以被新一版《跨越鸿沟》所引用，我虽然感觉很兴奋，但还是如实地告知杰弗里我们的真实处境：在高速发展和业务扩张的同时，企业正努力地保持敏捷和聚焦；Salesforce是客户关系管理平台中的佼佼者，但是我们内部也存在各种力量的冲突，它们正引导着企业沿着不同的路径前进。我们的发展和创新步子很大，但没有很好的办法来平衡和优化既存业务与新投资领域的关系。

杰弗里同意采访我们团队的核心管理人员，以便诊断我们的问题并对症下药。在问症的过程中，他产生了“梯队管理”的概念，这是非常简单有效的解决冲突、加速业务升级的管理模型。

梯队管理的核心是分拆及竞争，建立独立的梯队，每个梯队拥有自己的愿景（vision）、价值（value）、方法（method）、障碍（obstacle）和措施（measure），在Salesforce，我们称之为V2MOM。颠覆性创新，即孵化或规模化全新的产品或商机，必须与持续性创新即现有业务的优化区别对待。同样地，营收表现也应该区别对待，利润率由既存业务保证，新产品或业务机会应该获得资助。梯队之间应该平行交互工作，但不是同步联动。

通过从梯队管理的视角观察Salesforce，杰弗里帮助我们在很多方面提升了执行力。随后，在与微软领导者的合作中，杰弗里继续完善梯队管理的相关概念，因为微软有着40年的历史，情况更加复杂。*后，终成本书。

对于任何公司，无论其规模如何，本书都可以作为其全新的作战手册—为未来指明方向，减少惯性带来的误导。启用本作战手册，公司不仅可以在瞬息万变的商业潮流中生存下来，还可以成为成功的颠覆者。

2015年8月

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