OGSM：战略落地的神器企业不缺好战略缺的是能把战略落地的能力战略执行落地实操指南管理顾问企业管理畅销书籍

正版全新

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上海浦东

出版社中华工商联合出版社

ISBN9787515845937

出版时间2022-12

装帧其他

开本16开

定价68元

货号5049002

上书时间2026-09-20

商品详情

品相描述：全新

商品描述: 【书    名】 OGSM：战略落地的神器企业不缺好战略缺的是能把战略落地的能力战略执行落地实操指南管理顾问企业管理畅销书籍
【书    号】 9787515845937
【出版社】中华工商联合出版社
【出版日期】 2026-04-01
【开    本】 16开
【定    价】 68.00元

【编辑推荐】
1、企业不缺好战略，缺的是能把战略落地的能力。本书用OGSM“一页纸”框架，将复杂的战略拆解为人人可执行的动作，让战略不再悬空。

2、两位作者深耕战略管理领域十余年，既有500强实战经验，又有扎实的理论功底。书中案例均来自真实企业，不是纸上谈兵，读完就能用。

3、从公司级OGSM拆解到部门级、个人级，上下对齐、左右拉通，让每个人都能看见自己和战略的关系

【内容简介】
本书聚焦OGSM这一被宝洁、惠普等世界 500强企业奉为“战略执行宝典”的管理系统，围绕目的(Objective)、目标(Goal)策略(Strategy)和衡量(Measure)四大核心模块进行系统拆解。立足大量企业实战案例，完整梳理从顶层战略解码、各部门任务承接，到落地跟进、复盘优化的全流程实操方法。
  OGSM不只是简洁的目标管理工具，更是闭环式战略执行体系，精准破解企业战略落地常见的方向失明、目标失耦、策略失焦、衡量失效四大顽疾。本书提出的 OGSM 战略落地五步法，帮助管理者实现从战略规划到执行落地的闭环，让战略真正成为驱动增长的引擎。

【目录】
第1章拨云见日：认知OGSM

定义问题：战略规划到战略执行的鸿沟

分析原因：战略落地中的“四失”

提出方案：OGSM是战略落地“神器”

实施方案：OGSM战略落地“五步法”

第2章谋定后动：制定OGSM

定位决定地位：明确目的

有逻辑地吹牛：制定目标

思路决定出路：构思策略

尺度决定成效：设定衡量

第3章力出一孔：对齐OGSM

什么才是真对齐：ACE模型

如何才能真对齐：CCS模型

第4章取得成果：执行OGSM

执行的艺术：ART模型

为执行赋能：4E模型

执行勤沟通：报联商

第5章保持正轨：跟踪OGSM

数据说话：不能仅凭感觉

有米之炊：跟踪要有章法 144

持续改善：让卓越成为习惯 162

第6章面向未来：迭代OGSM

定义问题：差距分析找机会

分析原因：归因于内找源头

提出方案：解剖麻雀找方法

持续迭代：驱动下一轮增长

第7章落地生根：推行OGSM

正确起步：OGSM的推行也需要OGSM

落地保障：有效推行的支撑体系

勇往直前：坚定不移地推行OGSM

第8章他山之石：实践OGSM

战略落地的系统性变革：阿尔法公司OGSM实践

GPSiFAR：一个基于OGSM的培训落地项目

突破—生活和工作的平衡：我个人的OGSM

附录1　部分行业价值链公式参考

附录2　OGSM常见问题解答

后记　止于纸页，始于应用

【文摘】
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            第1章
CHAPTER 1
拨云见日：认知OGSM
?
?正所谓“一分规划，九分执行”，不能执行的战略都是口号。吉姆·柯林斯在其著作中说：“有无战略已经不是衡量一家公司能否成功的依据—无论是优秀的公司，还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志。”企业要想长期发展，不仅要靠企业经营者制定正确的战略，还要靠战略的有效执行。
关于战略执行落地的理论与方法众多，本章将系统阐述战略规划到战略执行的核心痛点及其破解之道。
?
定义问题：战略规划到战略执行的鸿沟
战略规划与战略执行之间的断层现象，正成为全球企业治理中的持续性难题。数据显示，在近五年全球企业战略实施效果评估中：
近78%的数字化转型方案未能达成预期收益；
62%的市场扩张计划实际推进进度落后原定时间表18个月以上；
硅谷300家科创企业中，仅有24%的企业能在三年周期内完整执行其产品路线图；
在战略宣贯三个月后，中层管理者对战略要点的理解准确率平均下降42%；
基层员工的实际工作与战略目标的相关性检测值仅为53%；
92%的领导者认为战略在组织内部“基本清晰可操作”，但同期的员工调研中，仅有31%的一线团队能准确描述支撑战略落地的关键举措；
某品牌全国门店的促销活动与公司年度战略的匹配度连续三年低于40%，形成“总部画蓝图，门店走老路”的割裂局面；
……
管理大师拉姆·查兰在《财富》杂志上发表的文章《CEO为什么失败》中说道：“战略的缺陷并不是决定性的，没有忠实地执行战略才是 CEO下台的关键因素!”同时，他还指出在大多数情况下，估计70%真正的问题不在于战略不好，而在于执行不到位。
一项覆盖多国企业的调查显示，超过60%的企业高管将战略落地能力列为组织发展的首要挑战，其优先级甚至超越了技术创新和市场拓展等传统经营课题。在管理实践中，战略规划与战略落地之间存在着一条鸿沟，导致许多原本精妙的商业构想*终沦为纸面规划。
值得关注的是，这种战略落地难题呈现出跨地域、跨行业的共性特征。无论是传统制造领域，还是新兴科技产业，从初创团队到成熟企业，不同规模的组织都在经历着相似的困扰。多家权威商业研究机构的数据交叉印证，全球范围内能够持续实现战略目标的企业占比始终徘徊在20%～30%之间，而完全达成初期战略规划的成功案例不足10%。这种普遍存在的战略落地困境，已成为制约企业持续发展的显性难题。
分析原因：战略落地中的“四失”
有这么多的战略得不到有效执行，或者虽然执行但没有达到预期效果的原因是什么呢？
有机构调研战略执行不到位的原因主要有以下4个因素，如图1-1所示。
?图1-1　战略执行不到位的影响因素
根据上述调研，结合多年研究，我们认为战略不能很好地执行下去的主要原因有四个方面，我们称之为“四失”，如图1-2所示。
?图1-2　战略执行不到位的“四失”
1. 方向失明
组织战略不能落地的核心原因之一就是组织战略方向失明。方向失明通常又包含两个层面：组织战略方向模糊和员工认知断裂。
（1）方向模糊
战略方向的模糊性往往源于管理层对短期利益的妥协或对复杂环境的误判。当组织缺乏清晰的战略方向，其决策易被外部风口裹挟，陷入“追逐—试错—转向”的循环。
例如：
某传统制造企业为应对行业变革，先后押注互联网金融、元宇宙与新能源，却因技术积累与市场需求错配，导致资源耗散。
此类“机会主义扩张”表面上彰显战略灵活性，实则是战略定力缺失的体现—企业将“活下去”异化为“四处突围”，却未构建可持续的竞争壁垒。
再如：
诺基亚2007年基于功能机市场年增长10%的预测，将触控屏研发优先级调低，未预见智能机市场爆发式增长；柯达管理层1998年评估数码相机市场时，采用“现有胶片用户转化率”模型，完全忽视社交网络催生的影像民主化需求。
战略方向模糊会扭曲组织的资源配置逻辑：研发投入被营销费用挤压，长期人才储备让位于短期业绩压力，*终导致“创新贫血”。
（2）认知断裂
员工认知断裂很突出的一个表现就是员工对战略理解的偏差。当战略未能有效下沉时，员工对组织方向的理解便停留于碎片化指令。
我们曾经服务过一家盐化企业，董事长一直强调“差异化”战略，我们调研发现，不同的人对差异化的理解存在很大的差异。*后，我们在诊断报告中写道：“不同的人对‘差异化’理解的差异化，造成了‘差异化’战略执行的差异化。”
这种断裂（理解偏差）既因沟通机制失效，也因激励机制错位。
例如：
某零售企业宣称“全面数字化转型”，但一线员工的考核仍以门店销售额为核心，导致数字化工具沦为应付检查的摆设。在此情境下，员工被迫将工作简化为“完成任务”，既无意愿探究行动的意义，亦无能力连接微观操作与宏观目标。
更严峻的是，断裂（理解偏差）会催生“沉默的共谋”：中层为规避风险选择机械执行，基层因信息缺失而被动应付，组织看似运转如常，实则丧失感知市场真实的触角。
方向失明并非偶然的管理失误，而是组织系统失效的典型症状，其本质是战略方向在组织与个体两个层面之间出现了传导断裂。这一断裂既源于顶层设计的混沌，也因执行层的认知脱节，二者相互强化，使组织陷入“集体盲动”的困局。
2. 目标失耦
目标失耦，也就是目标失去关联，通常有两个维度：纵向失耦（上下对不齐）和横向失耦（左右拉不通）。
（1）纵向失耦
目标纵向失耦主要表现为个体目标、部门目标与组织目标之间的不一致。具体来说，当个体目标达成时，部门目标并未达成；而当部门目标达成时，组织目标并未达成。这种不一致性导致了企业内部的脱节和混乱。
员工往往基于自身的职业发展和利益需求设定个体目标，这些目标可能与部门的整体目标存在偏差。
例如：
销售人员可能更关注个人的销售业绩和提成，而忽视了团队协作和市场份额的拓展。
各部门在追求自身目标的过程中，可能会忽视企业整体的长远利益和战略目标。
例如：
研发部门可能过于追求技术创新和新产品开发，而忽视了成本控制和市场接受度；而销售部门则可能过于关注短期销售业绩，而忽视了客户关系的维护和品牌形象的塑造。
再如：
某制造企业推行“精益生产”，但采购部为降低单价大批量囤积原

【前言】
一页纸贯通，从蓝图到战果
?在当下企业管理领域，企业的生存命脉与长远发展愈发依赖战略与执行的深度协同。执行看似忙碌却与战略南辕北辙，让发展蓝图黯然失色，正是每一位深耕实践的管理者难以释怀的共同痛点。史玉杰、任树杰两位老师的这本关于OGSM的著作，恰好以“一页纸四层逻辑”的极简框架，为破解这一难题提供了直抵核心的解决方案。
OGSM的精髓是层层递进的战略落地闭环：O（目的）明确“为何而战”，G（目标）量化“战到什么程度”，S（策略）规划“怎么去战”，M（衡量）确保“战果可查”。它不只是工具，更是统一的管理语言，能消解协同内耗，大幅提升战略落地效率。
这本书*珍贵的价值，在于彻底跳出理论空谈，完整呈现了从战略解码、部门承接，到执行跟踪、复盘迭代的全流程方法论。对于渴望让战略从“纸上谈兵”变为“实战成果”的管理者而言，这不仅是一本指南，更是一套能直接上手的作战地图。
博瑞科技与史玉杰老师相识多年，其《战略的力量》已让我们深受启发，而OGSM框架完*承接战略设计、衔接执行评估，形成了承上启下的管理思维闭环，这正是企业实现战略落地所必需的核心能力。
我诚挚推荐创业者、管理者及商业爱好者阅读此书。无论身处事业哪个阶段，都能从中获得共鸣与启迪，收获的不仅是可直接上手的工具，更是努力对准战略靶心的管理智慧。
期待更多企业借助OGSM让战略落地不再困难，让复盘推动组织进化，实现高质量发展。
?长春博瑞科技股份有限公司董事长孙武文

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