授权 如何激发全员领导力
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作者(美)L.大卫·马凯特(L.David Marquet)
出版社中信出版社
ISBN9787521706024
出版时间2019-06
版次1
装帧精装
开本32开
纸张胶版纸
页数304页
字数220千字
定价68元
货号SC:9787521706024
上书时间2024-11-02
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商品详情
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作者简介:
L.大卫·马凯特(L.David Marquet)
★美国第七舰队潜艇指挥官
★美国外交关系委员会终身理事
★哥伦比亚大学资深领导力导师
他是美国海军学院高材生（美国第39任总统吉米·卡特、五星上将切斯特·威廉·尼米兹均毕业于该校），1999—2001年指挥美国海军圣塔菲号攻击型核潜艇。不到一年，他就将原本管理混乱、士气低落、倒数第一的圣塔菲号打造成太平洋舰队中凝聚力、战斗力俱佳的舰艇，赢得很多奖项。
离开海军后，他加入Next Jump公司，为AT&T公司、美国银行、摩根大通、百思买等全球知名企业提供领导力咨询服务。
史蒂芬·柯维根据L.大卫·马凯特船长的工作和领导方式创作了畅销书《高效能人士的第八个习惯》。
主编推荐:
授权，比“赋能”更高级的领导力，激发员工和团队潜能。
“影响美国历史进程的25位人物”之一的史蒂芬·柯维深受启发、作序推荐。关于授权、培训和打造高效执行力的指南。
——《财富》杂志
★1个概念：“授权”
开启“领导者—领导者”模式，成为高潜能管理者，实现稳健晋升。
★1个好故事
组织和个人逆势成长的全方位解决方案，涵盖组织流程优化、激发员工潜能、高效应对变化等方面，论述系统且集中，日志式写作风格，可读性和可操作性强。
★你成不了海军，但需要一支坚毅如海军的团队
作者让135位军人实现了自我突破，颠覆了军队和军人 “服从”“机械”“莽撞”的刻板印象，在等级森严的军队被验证过的制度和理念，同样适用于寻找创新和变革中的组织和个人。
媒体评论:
目前颇具价值的12本商业书籍之一。关于释放领导力的永恒法则。
——《今日美国》（USA Today）
关于授权、培训和打造高效执行力的很好指南。
——《财富》杂志（Fortune）
精彩内容:
每个人都能发挥更多的才能和价值
史蒂芬·柯维
有机会登上马凯特船长指挥的圣塔菲号，并零距离观察他的领导模式所产生的影响，我感到非常荣幸。就构建“高授权度，高参与度”的工作氛围而言，我在潜艇上的所见所闻无一不超出我的预期，且对我产生了深远的影响。
我一直在给美国海军军官教授领导力课程。我曾无意间听说，在夏威夷的一艘潜艇上正发生着一些特别的事情。于是当我得知自己有机会登上圣塔菲号时，我欣然接受了，因为我想登上马凯特船长的潜艇一探究竟。说实话，我之前从未见过这样的授权模式。我们站在这艘价值数十亿美元的潜艇舰桥上，潜艇在离毛伊岛（Maui）西北部的拉海纳镇（Lahaina）不远的水面上安静地航行。出发没多久，一名年轻军官向船长走来：“船长，我计划将潜艇下潜至400英尺a。”马凯特船长询问了声呐系统和水底深度的相关情况。他告诉年轻军官，再给他和我几分钟时间，然后就执行下潜指令。
一整天，船员们都用“我计划……”的方式与船长沟通。船长只询问一到两个问题，然后以“非常好”来回复。他只对重大决定进行确认，而其余95% 的决策是他接近没有参与或确认的。无论我在潜艇的哪个位置—控制室、鱼雷室甚至准备午餐的廊道，我都能看见分散却秩序井然的情景，这是我没有想到的。通过持续不断的信息交流，船员们以极高的参与度完成了本职工作。
不得不承认，眼前的景象接近不是船长下令所产生的。
我问马凯特船长是如何完成这样的神奇转变的，他说，在海军允许的范围内，他希望船员们尽可能多地释放潜能，有时候这可能超出了海军允许的范围。当他告诉我这些时，他顽皮地眨了眨眼。他认为，如果他要求船员们拥抱并试图解决问题，船员们将把自己看作指挥系统中非常重要的一环。他在潜艇中创造了一种特殊的氛围：每个人都认为自己能发挥更多的才智和价值。然而，他的回答仅仅说明了他的终极
...
内容简介:
我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决，尤其是居于领导者地位的那个人。
——阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）
圣塔菲号是一艘攻击型核潜艇，武器配备足以摧毁一个中等面积的国家。然而，圣塔菲号无论是技术上、管理上还是士兵的情绪上都处于所属舰队的末端。L.大卫·马凯特船长（作者）临危受命，他要对135位船员的生命安全负责，他的每一个决定都关乎国家的安危。
船长打破了传统观念下“领导者—追随者”的领导模式，打造了“领导者—领导者”这一全新模式，同时完整记录了船员和组织的变革历程。在船长卸任后的十年间，圣塔菲号依旧保持着优良的操作水平和很高的成员晋升率，其领导模式无疑是留给领导者、员工和组织的宝贵财富。
作者认为，领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过金钱、职位、权力或胁迫获取某人的支持，但是才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。无论你处于组织系统的哪个位置，你都需要阅读本书。
领导者：如何释放下属的热情、才智和能量
员工：让上级更放心地将决策权下放
组织：优化流程，建立更简单、高效的激励机制
政府、企业、学校和家庭：揭示人与人的相处之道，具有普遍性
我们正处于经济和社会发展非常深远的转型期之一，我们的首要工作由工业时代的“控制”转为智能时代的“释放”。我们要开启“领导者—领导者”模式，在变化的环境中掌控全局，在转型期逆势生长。
摘要:
人人都是天生的领导者
所有人都备感沮丧。
我们当中的大部分人都带着“倾其所有”的决心开始改革。为了将工作做得更好，我们通常会想出许许多多的好点子。尽管我们愿意奉献自己的才智，但每次得到的答复总是冷冰冰的：“这不是你的本职工作”“这个想法之前尝试过，没用”“我们不应该破坏良好的现状”。首创之举总是伴随着质疑之声。我们的诸多想法总是被忽略，取而代之的是对“遵守常规流程”的深信不疑。我们的工作被压缩为“看方抓药”，我们的创造力被看作是不安分的举动而被束之高阁。久而久之，我们会停止尝试，变得循规蹈矩，浑浑噩噩。我们终将递上辞呈，逃离这样的厄运。通常，这就是我们职场生涯的最终结局。
即使是最有潜力的员工也会经历这种螺旋式向下的进化过程。比如，被一家市值为数十亿美元的通信公司雇用的伊恩（Ian），本应是模范员工，但他初次的工作经历使他心灰意冷，他发誓永远不回去。他现在是一名成功的企业家。当我问他当初为什么毅然决然地离开那家通信公司时，他告诉我：“刚入职时，因为每天花两个小时就能完成当天的所有工作，所以我要求负责更多的工作。我是一位勤勤恳恳的年轻人，却没有任何决策权。”他所创立的公司， 以细致入微的领导力和极富创造力的产品闻名业界。
辞职后，伊恩找到了更令他满意的方式去利用自己的时间。“没错，随着时间的推移，最初的糟糕体验或许会有所改变，但谁又会将自己的职业生涯—不，是自己的精力—赌在一家墨守成规的知名企业的重大变革上呢？我想追寻自己的梦想，我也是这么做的。”
并非只有你一个人跟早期在职场中的伊恩一样。美国的员工满意度正处于历史大力度优惠水平，员工参与度和担当意识同样如此。到2011 年11 月，9% 的失业率已持续了31 个月。你可能认为所有员工都对自己的工作感到满意，然而事实并非如此。
员工的懈怠导致生产力的丧失，并因此损失数十亿美元。懒散、不满、毫无担当的员工不仅腐蚀着组织的底座，而且挫败着同事的斗志。在盖洛普（Gallup）调查中，仅因生产力丧失而导致的损失就高达3 000 亿美元。我的看法是，如果你看到了丧失工作的快乐所带来的损失，那么丧失生产力所带来的损失则显得更加严重。
同样备感沮丧的还有雇主群体。
如果你是一名雇主，由于员工们缺乏激情和担当意识，那么你想做的事情总会处处受限。你可能试图激励他们使用决策权，却发现他们更倾向于服从命令。虽然许多授权模式都有不错的出发点，却无法持续推进。那些新入职的应届毕业生希望上级“开出药方”，他们只需“按方抓药”。
甚至在优选的公司里，这种情况也屡见不鲜。例如，斯科特·梅什（Scott Mesh）是洛斯尼诺斯公司（Los Nions）的首席执行官,该公司致力于有特殊需求的儿童的教育发展。近年来，洛斯尼诺斯公司多次荣获“纽约很好雇主”奖。我见过斯科特的一些雇员，他们确实是一支高水平的精英团队。
然而，斯科特也有自己的烦恼：“需要我亲力亲为的事情太多了。有些员工会主动做好自己的工作—担当、优化、热爱自己的工作，并取得好结果；有些员工则需要我不时地提醒—可能
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目录:
推荐序每个人都能发挥更多的才能和价值史蒂芬·柯维
前言人人都是天生的领导者
第一部分重启
1失败如何塑造你
在翻车鱼号上，我感受到了自己所领导的潜艇值日团队所迸发出来的能量、热情和创造力。
2优化组织
在优化组织的时候，你和团队和眼光是放在本任期内还是更长远的未来？为了促成长远的成功，我不得不忽略聚焦短期的奖赏体系。
3临危受命
你的担当意识有多强？我发现改革计划中最困难的一环就是自己的勇气和坚毅。
4挫败时刻
你真有好奇心吗？在之前的服役生涯中，我所表现出来的好奇心只不过是质疑，绝非真正的好奇心。
5自我驱动
当”圣塔菲”号每况愈下时，船员们采取“保持低调”的处世态度。他们做任何事情的动机都是避免犯错。他们只关注达到大力度优惠标准而忽略其他更高目标。
6他们吩咐，我照办
“领导者—追随者”模式的后果：被动的船员、缺乏首创精神、永远在等待别人、指挥官不在场情况下，长官们处于“瘫痪”状态。我们需要改变所有的一切。
7追求很好还是避免犯错
虽然船员们并不十分清楚究竟该如何改变，但是他们是求变的。
第二部分掌控
8微调流程
在你的组织中，何种方式能够优选地改变决策权体系？最后我发现只要你下定决心改变，这个问题将迎刃而解。
9创新的风险
行为举止可以开启思维模式，比如“三名原则”——船员需要用三个名字和拜访者打招呼——拜访者的名字、船员自己的名字和潜艇的名字。
10信任和默契
在你的组织里，你是否上演过“拿一块石头给我”的桥段。在这种桥段里，对于目标的模糊理解导致时间浪费。我们需要改变它。
11我计
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