第一次当主管

本书是一部专为中层管理人员写作的日常管理指南书，旨在用绩效管理的方法，帮助读者了解“如何能成为一名出色的管理者”。

本书从管理的常识、领导风格打造、选才用才、上下级沟通、激励员工、培养下属、做教练式主管、化解冲突、结果导向、评估奖惩等多个角度出发，深入浅出地讲述了“成为优秀主管”的秘诀，手把手教读者做一个好的管理者。书中既有丰富生动的案例，也有一看就懂的方法技巧。管理者的工作必须要卓有成效，本书会让你相信：卓有成效是学得会的。

王勉，现居北京，知名教育平台合伙人。有多年企业管理经验，对团队管理、绩效管理有深入研究。

元苓，女，现居北京，知名教育平台合伙人。作者专注教育行业十余年，熟悉知识付费行业，对知识生产，知识IP打造有丰富的理论基础与实践经验，对管理拥有独到的反思与见解。

第1章　管理的常识

管理的概念 003

有效管理者 004

策略型管理者 006

为绩效承担责任 008

第2章　好主管要打造个人形象和领导风格

让正直和诚实成为领导者的底色 013

用得体的语言展现领导的形象 014

树立威信才能赢得下属的尊敬和服从  017

主管态度明确，指令才会执行到位 019

消除员工的怨气要“对症下药” 022

维护自身形象，及时阻断流言 024

承认错误，比为自己争辩还有用 026

循循诱导，让下属轻松地说出心里话 028

第3章　优秀主管的选人、用人之道

不要把注意力集中在改变人的弱点上 033

每个人都有不同的才干 035

构成绩效的三个因素：技能、知识和才干 037

如何寻找和选拔才干 038

因才施用的三个法则 041

第4章　制订合理目标，唤醒员工的自驱力

目标管理和自我控制的常识 045

SMART原则让你成为目标管理高手 046

让团队目标成为个人目标 050

把大目标分解成小目标，可以激发员工兴趣 051

为团队设定有挑战性的目标 053

设定目标后，制订以结果为导向的计划 055

用“手段-目的链”锁定上下级目标的联系 058

第5章　沟通到位了，员工才肯听

管理就是沟通、沟通、再沟通 063

如何有效地与员工分享信息 066

沟通时，要分清事实和推论 067

善于发现共识才能有效沟通 069

用聊天的方式去沟通 070

日常沟通，会有意想不到的效果 072

优秀主管这样让下属讲真话 073

别怕下属发牢骚，倾听牢骚能提高效率 074

认同和赞赏，是员工在金钱之外想得到的 077

把话说到位又不让下属反感的批评方法 080

第6章　不仅是员工的上级，更是教练

打造高绩效团队的领导艺术 089

成为员工好教练的技术要点 092

教练型领导如何指导员工 093

及时给予正面表扬和评价 096

成功“教练”的五个秘诀 100

放下管理者的架子 103

第7章　主管直指人心的激励艺术

激励员工的八种方式 109

涨工资不如发奖金：奖励的八条原则 111

激励手段不只有“奖金” 114

激励员工应避免的观念误区  116

激励员工应避免的人才误区 118

激励员工应注意避免的陷阱 121

激发下属潜能的五种方法 122

激励下属士气的七种方法 125

医治人心涣散的六种方法 128

第8章　巧妙化解团队中的冲突和危机

善于把非消极冲突转化为积极因素 133

正面应对团队冲突 134

处理管理中的冲突，要把握两点原则 136

对待“刺儿头”人物，要有分别地处置 137

有敢于顶撞的下属，不一定是坏事 144

化解冲突和矛盾的五种技巧 145

双向沟通，协调好各部门的工作 146

第9章　关注结果，定期对结果进行评估

绩效管理是一种提前投资 151

绩效管理是一种管理手段 154

业绩辅导是提高执行力的关键 156

培养员工的绩效精神 160

业绩评估应准确而具体 161

让考核产生绩效的三部曲 163

克服个人的主观偏见，让考核更准确 166

考核之前，要让员工知晓绩效目标 169

“完成任务”的目标，小心被置换 170

360度绩效评估，有助于员工矫正行为 172

别让年度绩效评估流于形式 174

第10章　绩效评估是手段，改进才是目的

绩效沟通时谈什么 179

绩效沟通时，如何创造出和谐氛围 180

绩效沟通要触及实质问题 182

沟通是绩效评估的核心 184

反馈工作结果，会让员工更关注结果 187

如何避免绩效面谈对员工的负面心理影响 188

向员工反馈绩效结果的方法 189

与员工面对面地进行绩效评估的方法 190

对低绩效员工，不宜心慈手软 195

当员工要求加薪时，要和他谈绩效 197

时间惩处违纪行为 198

第11章　做好培训，把庸才变成干将

人才培训是企业的常青之道 203

注重培养人才，建立人才储备 204

培训员工要具有的态度 205

有效培训的七条措施 206

有效培训的四个阶段 208

员工培训十大成功要素 209

员工培训的六个陷阱 210

迪士尼公司的培训之道 211

丰田公司的人才培养技巧 213

IBM的终身教育 214

本书是一部专为中层管理人员写作的日常管理指南书，旨在用绩效管理的方法，帮助读者了解“如何能成为一名出色的管理者”。

本书从管理的常识、领导风格打造、选才用才、上下级沟通、激励员工、培养下属、做教练式主管、化解冲突、结果导向、评估奖惩等多个角度出发，深入浅出地讲述了“成为优秀主管”的秘诀，手把手教读者做一个好的管理者。书中既有丰富生动的案例，也有一看就懂的方法技巧。管理者的工作必须要卓有成效，本书会让你相信：卓有成效是学得会的。

王勉，现居北京，知名教育平台合伙人。有多年企业管理经验，对团队管理、绩效管理有深入研究。

元苓，女，现居北京，知名教育平台合伙人。作者专注教育行业十余年，熟悉知识付费行业，对知识生产，知识IP打造有丰富的理论基础与实践经验，对管理拥有独到的反思与见解。

第8章　巧妙化解团队中的冲突和危机

善于把非消极冲突转化为积极因素

主管处理员工冲突，首先必须确认哪些冲突是消极冲突，哪些冲突是非消极冲突。对于消极冲突，主管自然应该尽量使用各种手段将冲突迅速消除；但对于非消极冲突，主管需要积极地引导，以促使非消极冲突变成对组织有利的因素。

1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡斯从林肯的办公室走出来。巴恩对蔡斯十分了解，于是对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“呵呵，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多呢？”“不知道。”巴恩答道，“您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”

事实上，蔡斯确实是个极其自大且嫉妒心极重的家伙，他狂热地追求领导权，不料落败于林肯，后，只坐了第三把交椅——财政部部长。但是蔡斯确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。

后来，《纽约时报》的主编亨利·雷蒙拜访林肯的时候，特地提醒他萨蒙·蔡斯正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我赶马，他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，我才发现，原来有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。”

把非消极冲突转化为积极因素，作为领导，林肯就是这样处理非消极冲突的。

正面应对团队冲突

美国西点军校编著的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用进行了深入探讨，并指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价，由此，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力，通过变革促进成长与发展，群体间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样其实反而增加了观点的多样化以便相互弥补，同时提高了紧迫感。

通用汽车公司发展史上有两位重要人物，由于他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展带来了不同的重大影响。位是威廉·杜兰特，其在做出重大决策时大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且可能永远不会宽恕当众顶撞他的人。结果，由他领导的由一些工厂经理组成的经营委员会在讨论任何一项决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面仅仅维持了四年。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不离开了公司。

另一位对通用汽车公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，是迄今为止通用汽车公司享有崇高声望的领导者，被誉为“组织天才”。他曾经是杜兰特的助手，并在后来成为杜兰特的继任者。他目睹杜兰特所犯的错误，同时他也尽力修正了这些错误。他认为，世界上没有一贯正确的人。在做出决策之前，都必须向别人征求意见，他会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，但他也鼓励争论和发表不同的观点。这使他取得极大的成功。

从这件事中引以为戒的是如何看待企业内的冲突和矛盾。对今天的管理者来说，没有冲突的企业是一个没有活力的组织，作为管理者要敢于直面冲突和矛盾，“闻争则喜”应成为管理者的信条。

被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫则用自己的亲身经历进一步说明了管理者应如何正视这种冲突。他认为：大多数公司一谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没了个人的意见。在索尼公司，我们鼓励大家公开提出意见。不同的意见越多越好，因为后的结论必然高明。在盛田昭夫担任副总裁时，曾与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让步，使田岛很愤怒，后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反，我不愿意待在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为这些事吵架。”盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就不要待在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”

对于主管来说，既然冲突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，更不要为暂时的“一致”所蒙蔽，甚至人为地营造“一致”的现象。总之，任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见不可能永远正确。而有冲突和矛盾也许正是弥补这一不足的方案，只要协调合理，沟通及时，冲突反而会造就之后的成功。

处理管理中的冲突，要把握两点原则

对于主管来说，处理管理中的冲突并不需要太多的原则，只需要记住下面两点，所有冲突的处理都不是太难的事情。

1. 要学会感激

著名成功学家安东尼·罗宾指出：成功的步就是先保有一颗感激的心，时时对自己的现状心存感激，同时也要对别人为你所做的一切怀有敬意和感激之情。如果你接受了别人的恩惠，不管是礼物、忠告，或帮忙，而你也够聪明的话，就应该抽出时间，向对方表达谢意。无数的事实证明，及时回报他人的善意且不嫉妒他人的成功，不仅会赢得必要而有力的支持，

而且还可以避免陷入麻烦。嫉妒逼迫人不仅难以使自己“见贤思齐”，虚心向善，而且也会影响自己的心情和外在形象，更主要的是，这会使自己失去盟友和潜在的机遇，甚至还会树立强敌——因为一般来说，被别人嫉妒的人应该不会是弱者，以“一报还一报”的心理，他也不会对你太客气。