哈佛人本管理学 管理学里程碑式的霍桑实验 “社会人”假设起源!

现代企业管理中，我们经常会听到“以人为本”的说法，这种 “以人为本”的管理就是人本管理。人本管理是管理学四大原理之 一，强调在管理过程中要以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人 的主动性、积极性、创造性展开一系列管理活动。这是一种符合人性 的管理。

西方现代管理理论起源于十九世纪末、二十世纪初，当时现代工 商企业开始兴起，泰勒的科学管理理论也随之产生。科学管理理论把 人看作是“经济人”，认为金钱的驱动和激励是管理员工的有效手 段。而到了二十世纪二三十年代，哈佛大学教授乔治 ·埃尔顿 ·梅奥 通过主持著名的“霍桑实验”认识到：组织中的人应被看作“社会 人”，他们不仅追求金钱收入，还追求社会和心理方面的满足，组织 中的人际关系对个体的行为也有很大影响，而提高员工对组织的满意 度就能提高劳动生产率。从此以后，“人本管理”成了管理界高频使用的词汇，如何让个人目标与组织目标走向一致，如何让个人在工作 环境中获得自尊和满足，也成了现代管理研究的重要内容。

本书即是人本管理学的开山之作。近一个世纪前，梅奥教授和他 的团队通过细致、科学的现场研究，奠定了管理科学中人本为主题的 研究基础，为当时饱受两次世界大战重创的欧美工业文明开出了一剂 良药，它使西方管理思想在经历了早期的管理理论和泰勒、法约尔及 韦伯的经典管理理论阶段之后，进入了行为科学的理论阶段。

1924年到1932年，梅奥教授带领一批学者在美国芝加哥西方电 气公司霍桑工厂进行了一系列实验，后来这些实验被总称为“霍桑 实验”。

霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设 施、医疗制度和养老金制度等，但缺勤、人员流动过快等情况仍然存 在，工人们愤愤不平，工作效率低下。为探求原因，1924年11月，  美 国国家研究委员会组织了一个由心理学等多方面专家参加的研究小 组，在该厂开展实验研究。这次实验的目的，旨在探讨工作环境、工 作条件对工人工作效率的影响，但是实验的结果却非常出人意料—— 实验数据揭示了工作效率受管理方式的影响，其中起决定性作用的是 劳动者的内在心理因素。

“霍桑实验”后，针对经济学理论中的“经济人”假设，梅奥教 授提出了“社会人”的假设。他指出，人们的行为并不单纯受经济利益驱动，还受到社会方面的、心理因素的影响，而后者更为重要，即 人们在工作中更看重精神激励与人际关系；他也次将企业中的非 正式群体作为研究对象来进行论述，并指明了非正式群体在企业中的 积极与消极作用，提出了正确处理非正式群体的方法。同时，他还提 出了企业中提振士气的重要性，指出员工对企业的满意度是决定生产 率的要素，驳斥了经济利益位的观点。正是这些通过现场研 究确立的基本结论，奠定了人本管理的基础。

随着时间的推移，“霍桑实验”及其结论的影响力越来越大，一 些大学也陆续设立相应的课程。在1949年，这一系列以人本管理为内 核的理论被正式定名为“行为科学”，成为管理科学的重要分支。梅 奥教授提出的人际关系学说及其观点，还逐步进入了企业：福特基金 会成立了科学部，于1952年建立行为科学高级研究中心，并在1953年 拨款委托哈佛大学、斯坦福大学等高等学府从事行为科学的研究；洛 克菲勒基金会、卡耐基基金会也相继拨款支持行为科学的研究。1956 年，美国出版了《行为科学》(期)杂志。在企业管理中，管理 者也更为关注人的因素，重视人力资源的开发和管理。

今天，我们的社会与梅奥教授当年的时代相比已经有了巨大的改 变，  但是人本管理理念仍然是现代管理的核心。如何在新的技术条件下 突出人在管理中的地位，实现人的全面、自由发展，是摆在企业管理 者面前的要务，  因此再次阅读梅奥教授的经典著作无疑是大有裨益的。

1924年到1932年之间，美国西部电器公司所属的霍桑工厂进行了一系列以科学管理逻辑为基础的心理学实验，实验主要由美国哈佛大学心理学教授乔治·埃尔顿·梅奥主持，包括照明实验、福利实验、访谈实验和群体实验四个部分。

霍桑实验是心理学史上经典的实验之一，也是管理史上具有划时代意义的实验，它改变了企业界对管理的认知，从根本上分析了管理方式对企业的影响，提出了现在广为人知的“社会人”假设，使管理学进入“人本管理”的新阶段。本书带你全方面了解著名的霍桑实验，深入学习人本管理！

1924年到1932年之间，美国西部电器公司所属的霍桑工厂进行了一系列以科学管理逻辑为基础的心理学实验，实验主要由美国哈佛大学心理学教授乔治·埃尔顿·梅奥主持，包括照明实验、福利实验、访谈实验和群体实验四个部分。

霍桑实验是心理学史上经典的实验之一，也是管理史上具有划时代意义的实验，它改变了企业界对管理的认知，从根本上分析了管理方式对企业的影响，提出了现在广为人知的“社会人”假设，使管理学进入“人本管理”的新阶段。本书带你全方面了解著名的霍桑实验，深入学习人本管理！

乔治·埃尔顿·梅奥（1880-1949），美国管理学家，早期行为科学，即人际关系学说创始人。由于对霍桑实验所做的贡献使梅奥教授闻名于世。梅奥教授根据约两万次的访谈所得出的建设性答案，对霍桑实验进行了建设性总结，提出了之后广为人知的“社会人”假设。梅奥教授对霍桑实验结果的分析，对西方管理理论的发展产生了颠覆性的影响，使西方管理学思想进入行为科学管理理论阶段。

章 从现场实验开始的管理革命 / 001

第二章 实验的缘起：缺勤及人员流动过快 / 013

第三章 霍桑工厂和西方电气公司 / 033

第四章 初期实验 / 039

第五章 访谈实验 / 045

第六章 人际关系的激励与士气的提振 / 063

第七章 疲惫和单调是效率的杀手 / 085

第八章 警惕非正式群体降低执行力 / 125

第九章 团队合作与新型管理者 / 133

第十章 进步、效率与乌合之众的假设 / 143

附录1：霍桑实验简要过程与结论 / 177

附录2：哈佛大学商业管理研究所工业研究部从1926年到1945年的研究工作 / 185

1924年到1932年之间，美国西部电器公司所属的霍桑工厂进行了一系列以科学管理逻辑为基础的心理学实验，实验主要由美国哈佛大学心理学教授乔治·埃尔顿·梅奥主持，包括照明实验、福利实验、访谈实验和群体实验四个部分。

霍桑实验是心理学史上经典的实验之一，也是管理史上具有划时代意义的实验，它改变了企业界对管理的认知，从根本上分析了管理方式对企业的影响，提出了现在广为人知的“社会人”假设，使管理学进入“人本管理”的新阶段。本书带你全方面了解著名的霍桑实验，深入学习人本管理！

乔治·埃尔顿·梅奥（1880-1949），美国管理学家，早期行为科学，即人际关系学说创始人。由于对霍桑实验所做的贡献使梅奥教授闻名于世。梅奥教授根据约两万次的访谈所得出的建设性答案，对霍桑实验进行了建设性总结，提出了之后广为人知的“社会人”假设。梅奥教授对霍桑实验结果的分析，对西方管理理论的发展产生了颠覆性的影响，使西方管理学思想进入行为科学管理理论阶段。

当时我们尚不能得出结论：对于实验室和其他工厂部门工作条件 的改变所导致的准确的区别，还无法清晰地了解。因此，公司管理层 决定再了解一下实验室范围之外的其他部门，他们认为在这些部门中 一定能够观察到一些重要的现象，而这些现象中就有值得注意的地 方。于是，产生了访谈计划。

访谈计划旨在研究在实验室里所不存在的“阻碍”或约束，性质 究竟为何。在两年半的时间里，我们访谈了2万人，调查研究经历了以 下几个阶段。

(一)首先，它本质上是工业领域的调查，特别是试图发现工人 感受到的“阻碍”或约束，是不是与管理人员的工作方法缺陷有关。

(二) 曾经在研究进程中被一个情况所困扰，那就是访谈中听到的 相关人员的意见并不充分可靠，不能以之为据来改革行政管理政策。 为此，我们参考了多种关于交谈沟通的心理学理论，并试图将那些意 见中的扭曲或夸张成分与提意见者的个人经历和个人社会环境联系起 来。在这一阶段，调查研究倾向于弱化一下外部的和社会情境的作用， 加强对个人的心理学分析和精神分析。不过，我们也掌握了访谈的可 靠技巧，发现了几位本领高超的访谈者，这可以算作是副产品。

(三)在第三阶段我们又发现，进行不折不扣的匿名访谈尽管可 以了解到一些个人的背景，但是使得本项研究丧失了将这些意见和提 意见者实际所处工业环境联系起来进行分析的机会。也就是说，将这。些意见与特定的职业条件实际联系起来分析的机会。因而，终所做 的方法创新，是试图通过访谈和直接的观察，同时对一组工人中的每 一个人进行研究。在一个特定车间里，观察每日每周发生的事件，观 察变化中的群体关系，以得到一个背景。根据这个背景，可以解读和 理解小组成员在访谈中表达的许多意见。

在实验之初，我们很快就发现回答式的访谈在这种情况下是毫无 用处的，而工人确实是愿意谈话的，但是这必须是在其保密性得以保 证后，并且能够与代表公司或者是具有权威的人士进行自由的交谈。 这个经验的本身是不平常的，这个世界上，专注、耐心、体贴、能够 不加己见地倾听他人意见的沟通对象很少。要做到这一点，需要我们 对访谈者进行培训，训练他们如何懂得倾听、不轻易提出意见和建 议、并且保证能够让谈话者毫无阻碍地表达出自己的想法。因此，我 们制定了一些大概的访谈守则来指导访谈者的工作，这些规定大体 如下[15]。

(一)应当拿出全部精力去关注受访者，并且要时刻表现出你对 他的注意。

(二)倾听——不要说话。

(三)绝不辩论，绝不出主意。

(四)倾听：

1.什么是他要说的。

2.什么是他不要说的。

3.什么是需要帮助他才能说出来的。

(五)当你倾听谈话时，要能抽象出面前这个人所展示的类型， 以备以后校正。为了检验自己所倾听的内容和总结的类型是否正确， 应当时刻注意总结对方的谈话，并将总结的内容提请他来检视(比如 对他说：“你刚才是不是这样说的？”)。这样做的时候要更加小 心，目的在于将听到的谈话弄清楚，但不要添加自己的意见或歪曲 附会。

(六)时刻记住对访谈的任何一句话都要保密，不能对任何人透 露(当然不妨碍在研究的同事间进行讨论，也可以在某种条件下公开 发表，但是要时刻小心)。

不要认为这种访谈是简单易学的。的确有些人，无论男女，天生 具有这方面的天赋，但即使是这样，他们在开始的时候也难免会有一 种挫败感，产生无处着力的感觉。访谈的重要原则(重要的原因是可 以由之发展成为处理人际关系的能力)有两点：是在前面提到的 规则(四)里面已经指出的引导受访者用谈话的方式来表述他之前无 法表达的意见和态度；第二是规则(五)中所指出的访谈时要时刻注意总结之前的谈话，并提请受访者来检视。当访谈者能有效地做到这 两点的时候，他就已经掌握了相当高的访谈技巧了。但是我再强调一 下，访谈的技能不是轻而易举就能学会的，它要求访问者能时刻跟随 受访者的思维，并且能理解其谈话在他的语境中的含义。

我不认为研究团队的任何一个成员或者其他相关人员能够预知 这个访谈计划的直接后果。我们常常听到大家这么说 —— “这是公 司所做的事情中好的一件”或者“公司早就应该这么做了”。 这一切好像表明工人们早已在等待这样一个时机，可以无所顾忌 地自由表达他们对于公司现状的种种意见，而不受工厂各个部门 的关系的限制。但是真正找到一个具备以上这些技能的受访者来 倾听工人们的意见，并且能够引导他们将自己无法表达的思想和 情感自然表露的能力的访谈者，可能对于大多数人而言，之前从未 有过。

我之前曾指出在初期研究中，访谈者必然会遇到的两个问题：

(1)一种可以被称为“个人无能为力的经验”，是不是通常是工 业组织所附带的产物？

(2)现代化工业城市生活是不是以某种尚且无法道明的方式，使 工人产生不知所措的反应？  [16]我也指出，这两个问题会以某种方式一直萦绕在研究团队每个人的脑海里，直到这个研究结束为止。

“次把研究的重点从工作和物的因素上转移到人的因素上，不仅在理论上对古典管理理论作了开辟和补充，还为现代行为科学理论奠定了基础，而且对管理实践产生深远影响。”