追求成长：华茂长期主义方法论

企业跟着教育走

徐万茂

华茂集团（以下简称华茂）的定位是做教育和实业。

华茂从1971年创办至今，已长达半个世纪，我带领着华茂人始终探索着一个主题——华茂可持续发展，路在何方？

迄今为止，华茂的发展有三个重要的时间节点，分别是：1971年、1981年、1998年。

一

1971年，也就是50年前，华茂从做工艺竹编起家，云洲乡竹编工艺品厂就是华茂的前身四明山区毛竹多，当时我只是一个山区篾匠，和山民们一起靠山吃山，就地取材，勤劳致富。这时候，改革开放的大势为我们提供了一个国际工艺品需求的市场，凝结着祖先智慧的竹编工艺，一度在国际工艺品市场上让人目光一亮，这对我们而言是一个令人兴奋的信息。

但是和老外的生意并不好做，他们已经有成熟的商业运作规矩和潜规则，而我们只是一批从山沟沟出来闯世界的山民，我们凭什么把生意做下去？靠的就是“诚信”的祖训。

1978年，云洲乡竹编工艺品厂总厂生产了一批当时价值10万元的工艺竹编产品——小苹果，外商来厂验货时提出部分产品质量有问题。我调查后了解到，原来是工厂的员工、各地的加工户没有按照标准生产，果篮的盖子和篮体合不上。

考虑到产品上贴的小小标签是“中国制造”，国家信誉至高无上。而且，从做人、做生意的角度看，“人无信不立，业无信不兴”，为了表达对客户的诚信，我当机立断，当着外商的面，一把火烧掉了这批不合格产品。1978年的10万元，对于我们这样一家自负盈亏的小厂来说，可以说是天文数字，但是为了堂堂正正的商业信誉，我们豁出去了。

这把火烧出的“诚信”，让工厂的员工、各地的加工户都咬紧牙关抓起产品的质量来了，也烧出了工厂的金字招牌。没过多久，工厂就接到了500万元的新订单，1985年，浙江省工艺品进出口公司邀我赴澳大利亚考察，我成为宁波市批出国考察的农民企业家，这是一件无上光荣的事情。这也为华茂的进一步发展，树立了良好的社会声誉。

二

1981年，我们创办了鄞县（今宁波市鄞州区）云洲乡文教科技器材厂，开始投身教学具产业，还注册了中国个教学材料产品的“七色花”商标。“七色花”的商标由花朵、书本的图案与“七色花”文字组成，寓意是“让知识像花一样多彩绽放”。从工艺品生产转向教学具，这是华茂的次重要转型。

转型做教学具，其实不是我在国外考察时仅仅灵机一动这么简单，它主要基于两个原因：一是当时教学具在中国还是空白，市场潜力巨大；二是做教学具对中国的教育事业有益，可以提高中国学生的动手能力和创造能力，能产生良好的社会效益。尤其教育还是一件“功在当代，利在千秋”的大事，这比眼前赚几元外汇意义大得多。虽然当时我们对教学具生产一窍不通，但我们坚定地相信，只有产品具有社会效益，具有千秋传承的意义，才可能长期做下去。

万事开头难。由于当时劳动技能教学还一直被忽视，且受到当时教育政策的限制，亏损与质疑声伴随着文教科技器材厂走过了8年。直到1989年，我们顶住各种内部风波和压力，从山区迁移到望春，并六上北京，求得中国教育管理层的理解。凭着对教育的一片痴情，我们这群山民终于得到了领导的关心与支持。*史无前例地为我们组织了将教学具作为教材辅助手段的审定流程工作，使我们成为中国课堂上手脑并进的素质教育的创始者，也使我们结束了长达8年的亏损。

1991年9月，我们生产的小学自然制作材料通过国家*中小学教材审定委员会审查，产品通过教材进入中国的教育系统，并成立了劳动技能教育器材研究所。此后，七色花教学具因为出色的功能性、创新性，获得了联合国教科文组织儿童智能开发金奖，填补了国家素质教育缺动手学具的空白，开创了中国从应试教育向素质教育转轨过程中所需的教学具产品之先河。这以后，“七色花”这三个字伴随着华茂的教学产品名扬天下。可以说，当时中国70%以上的学校使用的都是七色花产品，年产值近10亿元。这段时期，华茂在教学具产业生产方面也积累了数千件产品。有人说，只有你想不到的，没有你生产不了的。

也正是这一次转型，让华茂真正开始与教育结缘，意识到“教育产业是一个可以深度开发、前景广阔的市场”，并为后来的“教育产业园”奠定了坚实的基础。

三

1998年，华茂以5亿元重资产兴办了宁波华茂外国语学校。这一年，华茂受邀参与鄞县的开发工作。面对这片500亩的土地，集团董事局会议针对这块地的投资方向，有过一场激烈的讨论：投资地产还是投资教育？董事局大部分人对投资教育投了反对票，认为做教育吃力不讨好，投资房地产却能快速收获“热钱”，投资回报更加丰厚。终，我力排众议，在教育与房地产之间，坚定地选择了教育。

从2000年起，根据华茂当时的产业结构，经多方论证，董事会一致认为华茂应该不忘初心，华茂从教育发家，应“取之于教育，用之于教育”，向教育行业发展。从企业经营的角度来说，办学校是赚不来大钱、快钱的，即使赚了钱也流转不到企业里去，但“百年大计，教育为本”，做教育是一件有意义的事情，也体现了华茂“以教育回报社会”的初心。

华茂外国语学校翻开了“教育博览园”的新篇章，不久后，华茂又联合浙西当地优质的教育资源，相继创办了衢州华茂外国语学校、龙游华茂外国语学校，并在2015年创办了宁波华茂国际学校。

在福布斯中国发布的“2021福布斯中国·国际化学校年度评选榜单”中，宁波华茂国际学校排名宁波市，全国第二十八，为来宁波创业的人才子女就学提供了良好的环境。

2004年，在象山黄金海岸大酒店，我们在集团发展战略研讨会上，首次提出了华茂“三三一”战略。为论证“三三一”战略的可行性，为进一步深化发展战略规划的有效性，我们进行了长达四年左右的深度探索与研究，到2006年正式形成“三三一”战略的实施意见，提交至董事局会议审议，与会董事一致通过了关于华茂“三三一”战略的报告，明确了“企业跟着教育走，以教育为终身使命”的发展方向。

“三三一”战略在当时的表述为——

（一）三个独特：

1.独特的经营理念——“以社会效益带动经济效益”；

2.独特的产业结构——“教育事业与产业互动”；

3.独特的管理法则——“制度大于总裁”。

（二）三个工程：

1.有规模的教育装备生产基地；

2.有特色的民办学校；

3.有影响力的教育论坛。

（三）一个愿景：商学求索，百年华茂。

 “三三一”战略提纲挈领地回答了华茂人“想要什么，正在做什么，以及将要做什么”的问题，不仅为华茂未来的发展指明了方向，也成了华茂全体成员所认同和实践着的企业精神、共同价值取向和行为法则。对于华茂企业来说，“三三一”战略的确立，圈出了一个更大的持续发展的空间，建造起一条可以相互连接、相互补充、相互推动的价值链，使华茂可以坚定不移地走自己的特色道路，并且拥有源源不断的后劲。

综上，我把华茂所经历的这半个世纪总结为三个阶段：

阶段就是刚刚讲过的20世纪七八十年代靠工艺竹编的“起家阶段”；

第二阶段是20世纪80年代末至21世纪初的“教育产品发家阶段”；

第三阶段是21世纪初至今的“教育事业持家阶段”。

四

起家难，发家难，持家更难。

2006年，我正式宣布“弃商从教”，自此离开总部，去宁波华茂外国语学校上班。

在过去的15年，有两个渐渐形成的大问题一直刺激着我的神经，让我的思维始终能像年轻人那样活跃而无惧挑战。

个大问题关乎华茂教育的发展。隔行如隔山，我自知才疏学浅，又从未上过三尺讲台，于是抱着对教育的敬畏之心与学校团队相处共事。在这个过程中，既面对着曲折人生，又享受着来自各方面新的机遇与挑战。随着教育实践的不断深入，我领悟到教育“独木不成林”的道理，教育不是孤立的，教育对于各行各业来说都是重要的，教育如何真正有效地融入各行各业当中去呢？

第二个大问题关乎华茂的发展。伴随华茂规模的不断增长，产业板块也越来越多元化，这些看似毫不相关的产业应该拥有怎样的共同的底层逻辑呢？这是第二个大问题。

从某种意义上讲，我过去15年的探索与实践的过程，就是发现两个大问题，然后又回答这两个问题的过程。

我是左手握着华茂“三三一”战略，右手握着宁波华茂外国语学校十六字办学理念、心里揣着“为民育英才、为国储精英”的教育使命，在华茂教育这一全新的土壤中开始了15年的探索与实践。

2021年7月19日至2021年7月28日，在华茂度过了50岁生日之后，我率领董事会成员对集团下属企业进行调研，我们结合过去15年来华茂“三三一”战略实践过程中的经验和教训，提出了主题为“企业跟着教育走”的“三个三”规划，这也可以说是我针对“两个大问题”给出解题思路。

首先，什么是“企业跟着教育走”？

 “企业”指的是华茂旗下所有的实业企业；

 “跟着教育走”的意思是——用华茂做教育的方法论去做其他实业型企业。

那么华茂做教育的方法论可以被简单概括为：教育是使命，艺术是核心，美育是信仰。

“教育”的核心内涵是培养人才和长期责任；“艺术”的核心内涵是精品化和特色化；“美育”的核心内涵是真善美，就是做好人、做好事，不要做坏事。

上述核心内涵加在一起，就是“企业跟着教育走”的方法论，即用做教育的理念、思想、方式去做华茂旗下所有的企业。

其次，何谓“三个三”规划呢？

个“三”是指“工艺竹编起家、教育产品发家和教育事业持家”。

“起家”和“发家”揭示了华茂是从哪里来的，“教育事业持家”实质上是把教育事业定义为华茂旗下所有产业的底盘。

第二个“三”是指教育产业园、教育博览园和教育研究园，以“三园”为中心，华茂对旗下的产业、事业做出全面规划，目的是全面提升核心竞争力，为产、事业系统性发展奠定基础，为面向市场、迎接新时代的机遇与挑战进行整体布局。

华茂在不断推动“三园”联动的过程中，低调、务实、有条不紊地成就着“产、学、研一体化、数字化、国际化”的内涵式发展战略。

第三个“三”是指立足大教育、扎根大艺术、创造大美育。

我为什么在教育、艺术、美育的前面分别加上一个“大”呢？

要义有二：，“大”在于“拥抱和包容”，华茂做教育不唱独角戏，而是搭平台，建生态，打破专业领域之间的界限；第二，“大”在于将升华之后的华茂教育方法论作为华茂旗下其他产业的底层逻辑，以实现“企业跟着教育走”的战略思想的统一，打破产业之间的界限。

后，在“三个三”规划中，隐藏了一个“一”，这个“一”与“三三一”战略里的独特的经营理念相同，指的是“以社会效益带动经济效益”的经营理念，之所以将其再次体现在“三个三”规划当中，意在强调其在华茂发展战略当中的“吾道一以贯之”的地位。

“三个三”规划是我离开华茂总部去学校上班的这15年里，边探索，边实践，边总结的产物，它是慢慢形成的，如果说 “三三一”战略是百年华茂的战略部署，那么“三个三”规划则是百年华茂的战术规划，它们一前一后，一脉相承。“一脉”就是“以社会效益带动经济效益”这一经营理念，这是华茂的特色，我们用了整整50年时间，可以说基本上把这个被很多人认为是“奇怪”的经营理念落地了，做实了，企业也在这个过程中发展壮大了，我将其视为华茂50周年所做的一份历史性的答卷。

回首华茂过去的50年，华茂只有两句话：没有轰轰烈烈，只有踏踏实实；没有狂风暴雨，只有细水长流。

华茂的持续成长之路，始终在这两句话当中若隐若现。做企业永远没有现成的公式，“吾将上下而求索”。

作者序

成长是成功的序曲，成功是成长的大敌。这就是商业世界充满了挑战性、戏剧性以及能够生生不息的主因，这也是本书叫作《追求成长：华茂长期主义方法论》的原因。

本书主要从方向、思路、原则的角度回答了如下问题：

如何建立并传承家族文化？

平民家庭如何培养未来的领导者？

职场菜鸟如何成长为CEO？

CEO如何成长为企业家？

企业家如何培养接班人？

家族企业如何在传承中成长，在成长中传承？

企业如何真正成为社会的器官，与社会相融共生、共同成长？

总体而言，本书是一部基于长期主义案例研究的专著，我们用长期主义视角来研究和解读有着50年历史的华茂，该集团是以徐万茂为代表的徐氏家族控股的家族企业。

 “长期主义”是本人在负责《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）中文版出版工作期间在国内早提出的一个管理概念，这源于我偶然发现的一个现象，与我们合作进行管理思想研究的企业家——如果非要在他（她）们身上找出一个共同点的话——他们无一例外都是长期主义者。

而家族企业与家庭企业是完全不同的两个概念，二者的核心区别是，家族企业严格传承了家族文化，家族文化本质上是一种出世精神，并由此衍生出一套信仰、信念和规则系统，它规定了家族成员追求什么、相信什么和不做什么，家族企业领导者用这种出世精神引领、规范现世的实践。徐万茂说，华茂是家族企业，不是家庭企业。

据统计，中国5000多万家企业，平均寿命只有3年，远低于美、日、德等西方主要发达国家企业的平均寿命，这与主旨是解决成长问题的中国哲学不符，与从未中断的中华文明不配。

反过来看，这也表示中国企业有着巨大文化成长空间——真正有文化的企业，是“用出世的精神创造出现世的价值”的企业。

我们对华茂的研究，早要追溯到2015年，这家企业奉行“低调、务实、诚信”的经营准则，我们慢慢才发现这是一家真正有文化的企业，是一家在商业思想和管理实践上颇具探索性、实验性的企业，也是一家在“主干”上颇为“另类”的企业。

华茂的文化源头是徐氏家族文化的三大精神——责任精神、和合精神和淡泊精神，在创始人徐万茂看来，这三大精神催生出了华茂的一切，也决定着华茂的未来。

本书在内容上有一个显著的特点就是没有“孤峰”——它没有孤立的内容，所有的内容都处于“华茂成长三角形”的这一框架体系之内，这一框架体系是我们基于华茂50年长期主义商业思想和管理实践而进行的总结提炼和理论概括。

近两三年，“长期主义”迅速成了中国企业界的时代主题，但截至目前，还没有一个基于完整的案例研究而形成的具有原创性、框架性、系统化的方法论。

本书权当抛砖引玉，用以填补这个空白，相信未来会有越来越多的这方面的研究成果出来，这是时代之所需，也是企业之所向。

美国哲学家亨利·戴维·梭罗（Henry David Thoreau）说，许多人钓了一辈子的鱼，却不知道他们钓鱼并不是为了鱼。

我真正想说的是，许多人看了一辈子的书，却不知道他们看书的目的并不是书本身。

亲爱的读者，读书是为了改变，为了成长。

让我们一起成长！保持成长！！

本书是一部基于单一案例研究的长期主义管理专著，它用长期主义视角研究并解读了有着50年成长历史的华茂集团。

华茂集团是以徐万茂为代表的徐氏家族控股的家族企业。彼得·德鲁克曾经说过：“企业是社会的器官。”在独特的三个“坚持”——坚持企业跟着教育走、坚持长期成长、坚持以社会效益带动经济效益——之下，华茂集团用时间证明，她是一个健康而富有生命力的“社会器官”。

近两三年，“长期主义”成为中国企业研究和实践的主题之一。但截至目前，还很少有基于完整的案例研究形成的具有原创性、框架性、系统性的方法论。

与我们通常在畅销书中看到的很多企业相较，华茂集团拥有完全不同的发展范式。华茂集团的独特不是表面上的，而是根子上的、文化上的、系统上的、过程上的、成果上的。

所以本书的一个显著的特点是——没有“孤峰”。它没有孤立的内容，所有的内容都处于“华茂成长三角形”这一框架体系之内，这一框架体系是我们基于华茂50年长期主义管理实践而进行的发现、总结和提炼。

本书抛转引玉，相信未来会有越来越多的这方面的研究成果出来，这是新时代之所需，也是新时代中国企业之所向。

王丰，财经作家，管理学者。

曾长期担任《哈佛商业评论》中文版高级编辑，专注于中国本土企业家管理思想和管理实践的研究，以及企业成长方法论的萃取，连续多年与华为、万科、宝钢等著名公司合作，累计有数十篇研究成果发布在SCI期刊《哈佛商业评论》中文版。

历任《东方企业家》主编、《南风窗》经济部总监、《财经日报》特稿部主任等职。

社会职务包括浙江大学管理学院品牌顾问委员会委员、南京大学苏州研究生院特邀讲师、珠海国际设计周“珠海设计奖-大湾区设计力”大奖评审等。

第五届北京大学国家发展研究院《财经》杂志奖学金获得者，首届清华大学经济管理学院中国创业者训练营奖学金获得者，曾受邀在复旦大学著名的3108教室演讲。

上一部作品是《珍珠帝国》，北京大学国家发展研究院院长姚洋教授给出的评语是，“为我们了解中国经济成长机制提供了一个很好的案例”。

目录

徐万茂序

作者序

前言

楔子　华茂小传 

• 创领者成长的三要素 3

章 精神的启蒙 7

节 责任精神 7

第二节 和合精神 10

第三节 淡泊精神 13

第二章 道德的熏化 18

节 勤奋的本质 18

第二节 俭朴的本质 23

第三节 诚信的本质 26

第三章 才能的实践 31

节 专注力的实践 31

第二节 觉悟力的实践 36

第三节 领导力的实践 40

结　语 44

第二篇　职场菜鸟如何炼成企业家 47

第四章 从菜鸟到厂长：三条成长法则 50

节 外部思维法则 50

第二节 创新思维法则 52

第三节 诚信思维法则 54

第五章 从厂长到企业家：必须翻越的三座大山 61

节 使命的超越 61

第二节 责任的超越 71

第三节 价值的超越 89

结 语 97

第三篇　教育战略三部曲