颠覆式成长

解读S型曲线
巨浪席卷之际，众生皆为平等。
——莱尔德•汉密尔顿，职业冲浪人

2005年，我时任美林证券公司分析师。某天下午，我对好友说打算离开华尔街，这让她大为惊讶，“你确定知道自己在做什么？”她问道，并委婉地提醒我是否失去了理智。
她做出如此反应事出有因，当时我的工作是对公司股票的买卖提出资深建议，许多方面都证明了我是该领域的高手。例如，不久前我出席墨西哥美洲电信公司（现已是全球第四大无线运营商）举办的投资者日活动，欣喜地听到控股股东、荣登世界富豪榜前列的卡洛斯•斯利姆在演讲中引述了我的研究，称我为“首席评估师惠特尼”。另外，包括富达投资在内的大型金融机构都会寻求我的帮助来创建金融模型。在证券市场上，每当我将一只股票的评级提升或降低时，往往都会引起其数个百分点的股价波动。
一切都印证了我正处于华尔街生涯的时期，而这样的声誉与影响也来之不易。1989年，我与丈夫迁居纽约，以便他攻读哥伦比亚大学分子生物学博士学位。我们需要支付他在校期间的开支，换而言之，我必须找到一份工作。但现实情况是除了在大学主修的钢琴外，我并没有其他特长和技能。在缺乏商业渠道、人脉关系和自信心的背景下，我后在位于曼哈顿中城的美邦集团零售代理商那里找到一份秘书工作，这已实属不易。当时正是《说谎者的扑克牌》《虚荣的篝火》《上班女郎》中所描绘的时代，能在华尔街谋得一职是值得称道的事。这段时期我开始在晚上学习商业课程，加上老板的信任和提携，我终于从一个默默无闻的秘书跻身于投资人之列，可谓幸运之极。后来我又投身证券市场研究，并与哈佛商学院教授克莱顿•克里斯坦森共同成立了罗斯帕克顾问公司。
以秘书的身份踏入华尔街，转而成为企业家，我自己就是位颠覆者。“颠覆式创新”是克里斯坦森提出的，意指一项从低端市场入手的创新终推翻了整个行业。以个人而言，我已然从谷底爬到了，现在又摈弃了自己缔造的成功金字塔。无怪乎好友认为此举不可理喻。
在克里斯坦森的理论中，颠覆者从低端市场赢得立锥之地，他们销售劣质、薄利的商品。起初，他们朝不保夕，岌岌可危。以丰田为例，在20世纪50年代进入美国市场时，其主推的克罗娜是一款小型、廉价的经济型汽车，销售对象是预算有限的首次购车者。
谁能预见到这家名不见经传的日本汽车制造商，不久以后就跻身于美国的汽车市场，并瓜分走那么大一块蛋糕？依照颠覆式创新理论，原本的市场霸主可以轻而易举地赶走入侵者，就像碾碎一只臭虫般容易。然而他们并没有这样做：“克罗娜只是个无关轻重的小玩意儿，压根不会给我们的利润表造成影响。我们要专注于高精尖的产品。”在早期，通用汽车根本没关注过丰田的克罗娜。实际情况是，一旦颠覆者站稳了脚跟、羽翼丰满之后，便会步步为营，把策略转向更高端的市场、更高品质的产品，以及更丰厚的利润。1在通用认识到必须采取反击措施时，已经良机尽失、为时过晚。丰田随后一帆风顺，通过凯美瑞与雷克萨斯等车型进军高端车型，将低端市场接力棒递给韩国现代，而现今，低端市场则留给了印度的塔塔和中国的奇瑞。
从华尔街的角度看，这些颠覆型的企业或个人无疑是投资的，其成长潜力如此巨大。也难怪，谁不希望能回到20世纪70年代投资丰田呢？
但谁又能做到呢？这些颠覆者初时的能量太容易被人忽视了。
我在2002年首次涉足墨西哥的电信行业，与墨西哥美洲电信公司接洽，他们希望创建一个财务模型来判断股票价格被高估还是低估了。为此我需要预测无线电话在墨西哥是否会快速普及。1997—2002年，使用无线通信的墨西哥人从1%增长至25%，而固定通话的普及率约为15%。我还需要判断无线通信市场的发展前景。在分析了哪些人买得起手机、哪些人可以获得贷款之后，我的结论是：无线电话的普及率要到2007年才能达到40%或者4 000万用户的市场规模。
然而，墨西哥美洲电信公司控股股东卡洛斯•斯利姆则看到了更大的商机，除了我所预见的4 000万用户，他还注意到墨西哥其余6 000万潜在的消费者，他们因为囊中羞涩而不能如愿以偿。斯利姆是怎么做的？他提出了手机补贴和预付费制度，从而解决了信贷问题。虽然当时通话的音质很差，但是不尽如人意的通信总比没有强。在之后的10年时间里，固定电话的普及率仅仅增加了5个百分点，即从15%增长到20%，而无线通信的渗透率却远远超出我的预期，即从40%飙升至90%。在追求利润的同时，技术也同步得以提升，这便是一种颠覆。
当首次听到克莱顿•克里斯坦森在一个行业会议中谈及颠覆式创新时，我便意识到他的理论可以用来解释为什么手机普及率会多次超出我的预期。原因之一在于，在当下，颠覆没有任何迹象，也不会引起人们的警觉，在起始的数年中增长曲线可能是平坦的，而后呈指数式的急剧飙升。在墨西哥，无线通信技术在1988年就已推向市场，在近乎10年间，普及率都不到1%；但在1997—2002年的5年间，其渗透率陡增至25%。
颠覆式创新的步伐也在加快，而你或许正身处变革风暴的中心，这种动荡不安也可能被视为一次奇妙之旅。本书并非旨在复述颠覆的爆发力，而是我们应该如何应势而谋、顺势而为，从而实现颠覆式成长。
你可能想要标新立异、挑战自我，甚至抛弃安逸的事业，像我当时离开华尔街那样开始创业之旅；你或许会从目前的行业或公司中跳槽，进入一个完全陌生的崭新领域。我建议你细读本书，由此认识到颠覆式成长的意义所在，避免止步不前、被挑战者（更年轻、更聪明、更敏捷的竞争者）取代，从而在个人与职业发展中得到快速提升。
S型曲线模型
我们每个人都会通过自己的“视点”来认识世界。通过观察个人社交系统里各部分之间的互动，我们可以建立起各种模型，用以预测以后将会发生的事情。如果系统是线性的，而且反馈及时，我们的预测就会比较准确。就像婴幼儿喜欢摸索电灯开关的神奇作用：动作与效果是同步的。但是当反馈出现延迟，或者系统变得非线性时，我们的预测能力便会变得不尽如人意。
在非线性的条件下适用的模型之一便是S型曲线模型。长期以来，这个模型经常被用来解释颠覆式创新——为什么成长曲线会在如此漫长的时间内保持平坦状态，而后如火箭般骤然升空，并终在高位保持平稳。S型曲线模型早由埃弗雷特•罗杰斯在1962年提出，用以解释某个创意或产品会在什么时候、以何种形式被大众接受，并揭示出其深层次的原因。初接受率的增长相对迟缓，这时项目或事业处于S型曲线的底部，直到抵达一个临界点，这时市场的渗透率通常在10%~15%；随后开始步入高速增长期，强劲而陡峭地攀升至S型曲线的顶部，达到饱和状态，此时的市场占有率往往会达到90%（见下图）。
以Facebook （脸谱网）为例，其潜在的市场为10亿用户数。为了达到10%的普及率，Facebook花费了大约4年的时间，但是一旦达到了1亿用户数的临界点，凭借着网络效应（已经在Facebook上注册的朋友或家人）和病毒式营销（如邮件邀请、引导访问等），Facebook的用户数量实现了爆发式增长；而之后4年间的用户数量增长远远不只1亿，而是8亿。2
我相信S型曲线同样可以用来诠释颠覆式成长的过程——犹如职业航道上的灯塔。在许多复杂的系统中，例如企业的业务或者人类的大脑，因果关系并不像开关与灯泡那样简单直接，响应往往会延迟，而非立竿见影，甚至要在较长时间后才能厚积薄发、彰显成效。S型曲线可以用来揭秘这样的模式，提供通往成功的路标。当然，这些路标有时并不够精准，而是影影绰绰。但是假如可以将其善加利用，通过S型曲线找到成功的方向，你就可以享受到颠覆带来的硕果。
颠覆式成长迫使我们走在信息系统和人际网络的前沿。陡峭的山峰看似难以逾越，但是S型曲线使我们相信：只要坚持不懈，必能到达拐点，我们的认知与能力将得到突飞猛进的发展。这是颠覆式成长过程中令人欣喜之处——快速登上成功的金字塔。自此之后，继续攀升的可能性逐渐减弱，这时，寻求下一次颠覆的时间窗口又打开了。
我们可以通过高尔夫球手丹•麦克劳克林的故事来领悟S型曲线是如何预测未来的。2010年4月，从没有打过18洞高尔夫球的麦克劳克林辞去了商业摄影师的工作。为了成为职业高尔夫球手，他开始了10 000小时的专业训练。在初的一年半时间内，麦克劳克林在推杆、切杆、发球方面进展迟缓。随后，当开始将各分解训练组合起来时，他进入了高速的成长阶段。在5年时间内，他超越了在美国高尔夫球协会中注册的2 600万名球手中的96%。麦克劳克林执着地继续前进，终胜过排在他前面后4%的球手荣登榜首。但是随着他的球技日益精湛并趋于饱和状态，S型曲线揭示出他的进步速率势必会日渐衰微。
颠覆式成长中的心理学
S型曲线模型还能帮助我们窥见颠覆式成长过程中的内心波动。当踏入一个全新的行业或领域，并开始探索学习之际，要有初阶段进展迟缓的思想准备，这样可以减缓失望情绪。我们知道经过了蜿蜒曲折之后，就是陡峭上升的曲线段落。在这一过程中，你会受到多巴胺（大脑产生的一种神经递质）的影响，让你神清气爽、淋漓酣畅。这也是办公室白领着迷于工作的原因。遗憾的是，一旦达到S型曲线上方平台的部分，一切骤然而变，激情消失了，工作却似流水线一样机械式地周而复始。我们的大脑不再产生让人愉悦的化学物质，无聊疲倦的情绪取而代之。此时又会产生出颠覆的萌芽。因为在职业生涯的期，自然不乏虎视眈眈的竞争者，如果曲线的上升空间已经无法满足持续进取的需求，我们可能会原地打转，终被这些竞争者超越。
在学习过程中，我们的进步速度同样不是一条等比例上升直线，其中会经历指数级别的骤增。因为我们每天所收获的知识不是一个定量，而是和已有的知识成正比例关系。当进展缓慢时，我们无须焦虑沮丧，如果善加运用各种变量条件，我们完全可以预测爆发式的增长阶段即将来临。
在此，我找出了7个变量，它们会加速或减缓个人或组织机构在S型曲线模型上进展的轨迹，它们是：
1.做勇敢的拓荒者；
2.正确匹配自身优势与潜在机遇；
3.让制约创造价值；
4.自恃扼杀创新；
5.多维度生长；
6.坦然面对失败；
7.探索精神，驱动未来。
我们将每一个变量独立成章。
本书是你在沿着S型曲线模型实践颠覆式成长的指南。确实，颠覆会令人心生畏惧，但是职业发展与个人成就上的回报会克服这种恐惧，使之值得尝试。我们现在都处于学习曲线的底端，本书将教会你如何转向高速成长，并在终结之时，助你成就宏伟的目标——把握住每一波变革的巨浪，破浪前行。

你可能想要标新立异、挑战自我，甚至抛弃安逸的事业；
你可能会从目前的行业或公司中跳槽，进入一个完全陌生的崭新领域,
这本书会让你认识到颠覆式成长的意义所在。
成功没有捷径，颠覆也会令人心生惧意，但是在职业发展与个人成长上的回报，会让你克服这种恐惧，让你不断尝试、不断精进。
S型曲线精进模型将帮助你预测自己创新的成长周期，洞悉颠覆自我过程中的心路历程，在变革与颠覆中从容应对，并利用它所赋予的优势在事业上昂首阔步。

惠特尼•约翰逊（Whitney Johnson）

一位倡导颠覆式成长实现创新的思想家。

她曾长期作为机构投资分析师，服务于诸如美林证券等大型投资公司，现与知名管理大师、《纽约时报》畅销书《创新者的窘境》作者克莱顿•克里斯坦森共同创立罗斯帕克顾问公司。

她是《哈佛商业评论》的撰稿人，也是一位知名演讲人。2015年和2017年，她连续两年被知名管理思想家排行榜“Thinkers50”评为“未来思想家”；2014年，被《财富》评为“Twitter*影响力的55位女性”之一。

目录

前　言 S 型曲线模型

章 做勇敢的拓荒者

不管你是进入一个陌生的商业领域，还是被分配到其他部门，抑或开始一项全新的工作，首先要弄清楚一个问题：我要做什么。在S型曲线的启动阶段，就是要明确在竞争风险和市场风险这两大商业环境中，如何正确辨识风险，从而发现潜在的商业需求。

工作的两大属性：功能性和情感性

找出你心仪的工作

天生的冒险者

辨识“正确”的风险

规避“错误”的风险

开创全新领域的智慧

第二章 正确匹配自身优势与潜在机遇

颠覆者的潜在机遇与自身优势的完美结合，是S型曲线初始阶段所应具备的独特本领。当你发现那些既能激发你强烈的兴趣，又契合你专业知识的领域，那就是你适合探索与成长的地方。

几个问题帮你清晰自己的优势

独一无二的优势是颠覆式成长的强力支撑点 

成长在于优势与机遇的完美匹配

承受曲线初的困难阶段

第三章 接受制约条件

接受全新挑战时，我们需要改变固有的思考方式，比如制约。完全没有制约的自由在现实中是不存在的，如果有效加以运用限制条件，它是创造价值的有效工具。

适当的制约产生会产生积极的反馈

清晰的思考 正确的制约=明确的答案

制约有助于提高专注度

施以限制

制约转化为优势的6 个技巧

制约条件的反作用力

第四章 自恃扼杀创新

自恃是指随着我们资历增长而形成的心理上的某些优越感。自恃的种类有很多，比如文化自恃、情绪自恃和智力自恃。这些自恃引起的偏执将扼杀企业与个人的创新萌芽，所以必须寻求解药，先于他人改变自己，助力颠覆式成长。

文化自恃：切忌管中窥豹

解药：扩大社交网络，融入新的文化

情绪自恃：避开自怨自艾的泥淖 

解药：对梦想心怀感恩 

智力自恃：对异议不要心生抵触

解药：与异议结盟，助力颠覆式成长

先于他人改变自己 

第五章 多维度生长

无论是企业还是个人，有时候一味地勇往直前换来的不是停滞不前，就是碰壁难行，所以有的时候需要采取以退为进的策略找到新的助力点和潜在的时机，调整成功的指标，为成长曲线的迅速上升积蓄力量。

以退为进：突破成长天花板的契机

把握后退一步的时间 

做好后退一步的准备

重新定义成功的标准 

第六章 坦然面对失败

约翰•弥尔顿说：“心灵自由所归属，天堂与地狱只在一念之间。”成功与失败亦是如此。在颠覆式成长之旅中，失败是不可避免，甚至是必要的，面对它，接受它，并汲取其中的经验与教训，你会更容易找到属于自己的成功之路。

为何我们会厌恶失败

学会失败

“五问法”帮你找到失败的根源

第七章 探索精神，驱动未来

尚未被定义的市场，可能就是颠覆者涉足的领域。但是这个过程不仅需要明确的方向和目标，还需要探索驱动式方法，在孤独和恐惧中勇往直前，披荆斩棘，用强大的意志和决心攀登属于颠覆者的S型曲线。

按图索骥的传统计划 

开启探索驱动式计划的步骤

探索发现是成功的内驱力 

颠覆式成长的开始是无法预测到结局的 

战胜孤独与恐惧的探索之旅

后 记

注 释

参考文献 

致 谢

你可能想要标新立异、挑战自我，甚至抛弃安逸的事业；

你可能会从目前的行业或公司中跳槽，进入一个完全陌生的崭新领域,

这本书会让你认识到颠覆式成长的意义所在。

成功没有捷径，颠覆也会令人心生惧意，但是在职业发展与个人成长上的回报，会让你克服这种恐惧，让你不断尝试、不断精进。

S型曲线精进模型将帮助你预测自己创新的成长周期，洞悉颠覆自我过程中的心路历程，在变革与颠覆中从容应对，并利用它所赋予的优势在事业上昂首阔步。

惠特尼•约翰逊（Whitney Johnson）
一位倡导颠覆式成长实现创新的思想家。
她曾长期作为机构投资分析师，服务于诸如美林证券等大型投资公司，现与知名管理大师、《纽约时报》畅销书《创新者的窘境》作者克莱顿•克里斯坦森共同创立罗斯帕克顾问公司。
她是《哈佛商业评论》的撰稿人，也是一位知名演讲人。2015年和2017年，她连续两年被知名管理思想家排行榜“Thinkers50”评为“未来思想家”；2014年，被《财富》评为“Twitter*影响力的55位女性”之一。

重新定义成功的标准
“颠覆式创新的成与败，应该有别于传统价值体系中的标准。”克里斯坦森写道。说得更直白些，在颠覆式成长时，你需要用更适合的标准来衡量所取得的成就，甚至需要引入全新的指标。
让我们来认识一下比利•比恩这位奥克兰运动家棒球队的前总经理。
尽管财务上并不富裕，但奥克兰运动家队曾经在比恩掌舵期间成为美国职业棒球大联盟中经营为成功的球队。迈克尔•刘易斯在畅销书《点球成金》中介绍了手头拮据的比恩是如何改变绩效评价系统，从而扭转局势的。
当奥克兰运动家队从芝加哥白袜队购买替补投手查德•布莱德福德时，作为投手，布莱德福德的各项表现都很优秀。但是他的快球速度仅达到每小时130~137千米，而且他的投球动作看上去也非常滑稽，经常招来嘲笑。奥克兰运动家队对球员的能力评价独具慧眼，而且综合全面，伯乐比恩认定布莱德福德是匹宝马良驹。
根据刘易斯的记录，“查德•布莱德福德放弃了赛事中按照每次投球收费的方式，但是他的表现却远远超过了其他投手。他在小联盟中滚地球与飞球的比例是5∶1，而大联盟中的平均值才略超过1.1∶1”。滚地球能够穿过击球手，为球队赢得一分甚至两分的好球。后来，布莱德福德以1 050万美元的身价与巴尔的摩金莺队签署了三年的服务合约。
当力求客观衡量自己的表现时，先不妨回顾一下：我是怎样定义成功的？年轻时，成功的标准是由家长或老师为你制定的，其中可能包括：应该取得怎样的成绩、进入哪所大学、从事怎样的工作，以及远离诱惑、陷阱之类。一旦达到了这些标准，就能享受由此带来的成就感，自此以后你便开始制定自己的标准来指导努力的方向了。
在职场，你需要创建具有前瞻性的衡量指标。根据迈兰制药负责全球薪酬福利体系的副总裁斯泰西•彼得雷博士的观点：“你可以找到许多用于经理人绩效评估的参数，简单来说有三种：，人才挖掘——统计一位经理人所带领的团队中有多少成员进入企业的其他部门；第二，改革创新——他们是否营造出了适合新思想、新观点的环境，这可以通过团队成员提出的创意数量加以衡量；第三，价值集成——经理人将分析整合有价值的信息，并使之成为强化企业竞争力的资产，例如，部门创造出多少种现金管理策略。”这些都可以用来衡量经理人的业绩。如果需要，这些方法几乎可以衡量任何事情，在个人指标的调整过程中也同样适用。
事业上的颠覆式成长会影响到你的生活。在我发表于《哈佛商业评论》的一篇文章中，一位读者评论道：
5个月前，我从一家调研机构的岗位上辞职，准备开启自由职业之路。但我妻子打乱了我原本的计划，她成了专职咨询师，而我不得不在整个夏季搁置先前的计划来照顾6岁的双胞胎。孩子们占据了我大量的时间，我需要重新平衡工作与家务。今天我带孩子们去看望住在小村庄的父亲，我惬意地坐在胡桃树的绿荫下阅读你这篇有关不同指标的文章，两只小狗安静地躺在脚边，孩子们在和他们的祖父嬉戏。悠闲的一天，却让我收获颇丰。对成功不同的诠释带给我很大的启发，每个月都会发作的偏头痛也似乎消失了。
从这位父亲的例子中可以悟出一个道理，在设定指标时，不仅要考虑职业的发展，同样也需要兼顾个人生活中的各项指标。
单纯的“参与”是为重要的指标吗？在阅读了一些研究成果后我开始相信伍迪•艾伦那句为人熟知的话：“80%的成功来自参与。”根据加州大学戴维斯分校的心理学教授基思•西蒙顿的研究，如果用被其他作品引用的次数来衡量一篇论文是否成功，那么一位科学家发表开创性论文的概率与其撰写的论文数量有直接关系，而和他的智商并无关系。
威拉姆特大学的战略管理学教授罗伯•魏特班追踪记录了俄勒冈天使基金的投资回报率。在10年时间内，他发现带来投资回报的掌舵人与球类比赛中的冠军获得者的情况类似。每位“参赛者”都有成功的机会，只要不言放弃、不断努力，他们的公司都可能会成功，这被称为机会平等原则。如果你想写出经常被他人引用的论文，那么便埋头写作；假如你想要创办成功的企业，那么开始努力创业；想要提高颠覆成功的概率，那就开始不断颠覆。这是个简单的达标原则——做，并且不断地做。
多数人在生命中的某个时刻会审视自己已经走过的路，思索是否应该做出转变。通常我们为此贴上“中年危机”的标签。在颠覆式创新理论中，这是指重新思考那些对于个人非常重要的指标。著名心理学家埃里克•埃里克森将其描述为个人的再生阶段，在此期间积累起来的丰富知识与经验，让我们有足够的能力去做有利于自己和社会的事情。我们在开始时自问：“我应该做哪些让生活更有意义的事？”然后，我们用来衡量成功的指标开始转变。在职业生涯的早期阶段这些指标可能是金钱和名誉，但是现在你会想要更广阔的天地，更自主、更灵活地与人们交融与连接，这样就会产生不同的标准来定义成功。而且，只有你自己才能玩转“点球成金”。正如社交媒体与商业战略学家利兹•斯特劳斯所说：“别指望让全世界来判定你的价值，你要为自己的命运定价。&rdq