思考的逻辑：智慧型精英成事的思维和做法

普通人和精英的差距，在于决断问题的能力 

一个人知识丰富、记忆力很强当然是件好事，然而这并不代表他就有判断力和决策力，就像有时会听到这样的话：“他是很聪明，但处理问题就……”而当人们说“那个人很能干”时，一般不是说他的记忆力有多好，而是赞许他很有头脑和智慧，能够巧妙地解决现实问题。 

如何巧妙地解决问题 
解决问题的方法可以凭借自己过去的经验和所累积的知识找到。倘若有不足也能通过查询书籍和文献，或者虚心请教他人弥补。这就是所谓的智慧──“即便碰到自己从未经历过的问题，也能想方设法找出适当答案的一种能力”，而且这种智慧可以靠学习和训练获得。 
英语里有“Thinking Path”这个短语，中文意思是“思路”，是合理解决问题、提出决策的方法，也就是智慧。只要我们学会这种思考方式，在遇到没碰到过的状况时，也能通过向有经验的人或专业人士提出聪明的问题，寻求正确的答案。
本书中介绍的技术，是在分析和整理经营、管理、研究等各界精英解决问题时的思考过程之后，以能让人快速且有效吸收的方式编写呈现的。因此，只要学会这项技术，每个人都能成为“能干的人”。 

必须迅速、正确地判断，理论性地说明 
如今，企业正面临大规模的变革。在职场上，将会遇到更多过去不曾碰到过的问题，而且也无法再仅仅凭借过去的经验来处理。
不仅如此，这些问题比以前更复杂，做决策时，需要考量的范围非常广泛，无法凭单一因素做决定。此外，微小的判断失误就会给结果带来极大的影响。于是在评估时，我们必须预测未知情况的走向，同时考量可预期的变化。
过去的时代，强调的是“求好不求快”，但现在商务环境日益严峻，人们不再有“深思熟虑”的闲情逸致，而是得快速做决策──还不能出错。于是，我们必须拥有迅 
速且正确地想出解决办法的能力。
目前大部分处在企业管理阶层位置的中年一代，在工作时倾向忠于主管的命令，即便对指示内容有所不满，也会先乖乖遵从主管指示行事。
然而，年轻人只要碰到无法接受的事，就会问“为什么一定要这么做？”要求主管说清楚。而且越有才能的人，就越不容易在被说服之前安分地工作。于是，主管必须拥有合理思考、理论性地说明的能力，才能让他们信服。
再者，现今不仅仅是大企业，中小企业也面临着必须与外国人打交道的问题。在国外生产，或是在国内雇用外籍员工的企业，就得给语言和文化背景完全不同的人下达工作指示。一般来说，外国人在听到指示时，会很自然地询问为什么要这么做，而我们必须回答他们的疑问，讲到他们满意为止。就这方面来说，语言能力非常重要。所以，说明为什么要这么做，为什么这是方法的能力，更是不可或缺。
此外，和外国人交涉磋商的机会也增加了。如果对方是本国人，或许还能有文化上的默契，但面对外国人时可就没有背景优势，任何决定都不能含混带过。
 
有效解决问题的思考能力 
在这样的时代背景和需求下，职场人士在面对各式各样的问题时，都必须拥有能冷静应对的智慧，也就是思考的能力，这种能力可以让人冷静地接受环境的变化，而且想出现在的问题是什么，该怎么做，从什么地方入手。
除此之外，还能使人在面对显而易见的问题时，运用理性的思考模式迅速得出结论。对于实际工作中的人来说，真正需要的不是难懂的理论，而是组织上下所有人，在五花八门的工作中都能派得上用场的工具。而重要的就是它确实能够有效地解决工作中的问题。
就这个意义来看，本书介绍的“解决问题的技术”，正好满足这些需求。
此外，本书的概念源自我在 2005 年出版的《锻炼解决问题的思考能力》。
这本书出版后发生了东日本大地震，市场环境越发混乱。因此，在这次的出版内容中，在基本的思考架构上，我又追加了新的内容，而且大幅度修改了事例。
希望本书能够帮助在面对难题时无法轻易做决定而日夜苦战的人。 

今井繁之 
2013 年 3 月

跟大多数人不同，智慧型精英解决问题不是靠经验，而是靠逻辑思维。用经验解决问题，叫“路径依赖”；用逻辑解决问题，叫“思维跃迁”。

本书将为你提供一套可复制的泛用型科学思维系统。在本书中，你将学会四种思考技术──

• 关键主因分析技术：当意外发生，让人措手不及时，在不明事发原因的情况下，有效挖掘真正的主因。
• 方案制订技术：成果未达到预期时，导出怎么做、哪种方法好、相关人员等都能接受的方法。
• 风险预测防范技术：预测与防范未来可能发生的风险，以及针对有可能发生的变化拟订具体的对策。
• 复杂状况统合技术：当事态复杂、多种问题交织时，巧妙地整理眼前的状况，从中找出处理的先后顺序与步骤。

这些技术汇整了许多问题解决高手与智慧决策者思维的要诀，将看不到的大脑思考系统化、步骤化、具体化和逻辑化，普通人也能从中学到高效思考和解决难题的方法。

跟大多数人不同，智慧型精英解决问题不是靠经验，而是靠逻辑思维。用经验解决问题，叫“路径依赖”；用逻辑解决问题，叫“思维跃迁”。

本书将为你提供一套可复制的泛用型科学思维系统。在本书中，你将学会四种思考技术──

这些技术汇整了许多问题解决高手与智慧决策者思维的要诀，将看不到的大脑思考系统化、步骤化、具体化和逻辑化，普通人也能从中学到高效思考和解决难题的方法。

今井繁之，日本思维管理研究所（Thinking Management Institute）所长。

1965年毕业于明治大学商学部。曾就职于理光公司（Ricoh）和索尼公司（Sony）。在索尼公司工作期间，曾担任社内讲师。其后进入决策系统有限公司（Decision System）任讲师。1990年，独立创办思维管理研究所。目前作为研修讲师活跃于多个领域。曾为伊势丹公司（Isetan）、伊奈公司（Inax）、都科摩公司（NTT Docomo）、东方乐园公司（Oriental Land）、大坂瓦斯集团、富士通公司（Fujitsu Limited）、三重县政府、宫城县政府等企业和团体的管理、督导人员实施强化解决问题能力和决策力的研修训练。

著有《写给上司的报告、联络、商谈的教育方法》《决策的思考法》《有头脑的报告、联络、商谈》《机敏的报告、联络、商谈》《机敏员工50条守则》等著作。

前言 普通人和精英的差距，在于决断问题的能力
如何巧妙地解决问题 
必须迅速、正确地判断，理论性地说明
有效解决问题的思考能力

序章 面对不可测问题的思考技术
过去的经验有用吗？ 
为什么会判断失误？ 
解决问题、制订决策是可以学会的技术
学会 4 种思考技术

第1章 分析关键的主因
◎7个步骤，锁定主因
步骤1：发觉异常现象
步骤2：收集和整理必要信息 
步骤3：对比“相异点”
步骤5：发现“变化”
步骤6：推测“原因”
步骤7：缩小原因的范围
步骤8：确实验证 :
◎个案研究与解说
案例：客户投诉来了！原因是什么？ 
解说：原因不见得只有一个
◎查明“真正原因”的关键 
关键1：着眼于未发生问题的事项
关键2：分离问题能避免混乱 
关键3：谨慎对比差异 
关键4：不要遗漏变化 
关键5：避免先入为主的观念 
◎“分析关键主因技术”的应用 
应用1：进展顺利的理由，同样重要 
应用2：从有限的资料着手，也能分析原因 
应用3：活用“差异”而非“差距” 
应用4：反驳无理要求要理直气壮
◎ 专题：原因未经分析验证，都必须再思考

第2章 方案的制订技术
◎8个步骤，准确得出方案 
步骤1：确立所决定的目标和事项:
步骤2：列举可能的目标或条件
步骤3：目标、条件的分类与分级 
步骤4：标示“Want”的重要度
步骤5：提出候选方案 
步骤6：评价候选方案 
步骤7：评估可能的负面因素 
步骤8：确立决策
◎ 个案研究与解说
案例：促销方案是什么？ 
解说：从正、负两个方面判断 
◎抉择“方案”的关键
关键1：“目的不明”难以正确地决定
关键2：确认议题的范围
关键3：主观好恶，易让决定失准
关键4：当决定“触礁”时，重回原点讨论
关键5：评价标准必须清晰、客观:
◎“方案的制订技术”的应用 
应用1：影响顾客做决定，有效提高成交率 
应用2：活用“Must”和“Want”，让顾客的需求更明确 
应用3：设定适当的“Must”，就会产生好结果
应用4：清楚地解读对方的“Want” 
◎专题：如何在瞬间做正确的判断 

第3章  预测和防范风险
◎7个步骤，评估风险与确立计划 
步骤1：厘清要分析什么风险 
步骤2：确认执行计划的流程 
步骤3：选定重点分析的领域 
步骤4：推测可能出现的风险与后果 
步骤5：设想原因并拟订预防方案
步骤6：制订风险发生后的对策 
步骤7：执行计划的再确认:
◎个案研究与解说
案例：无论如何，演讲都要成功 
解说：预测风险，事先妥善准备 
◎拟订“控制风险的策略”的关键
关键1：有万全的准备，就无后顾之忧 
关键2：思考重点，有效率地采取行动 
关键3：深究关键原因，才能获得有效的对策
关键4：风险的影响巨大时，预防对策绝不可少
关键5：不畏挑战，以完善的准备致力于超越
◎“风险预测和防范技术”的应用
应用1：“雁过拔毛”的风险预防对策
应用2：收拾善后，不如贯彻事前的准备 
◎专题：无“患”无“备”，灾难随时敲门 

第 4 章 统合复杂的状况
◎5个步骤，整理纠结的状况 
步骤1：盘点应关注的事项 
步骤2：适度拆解分离事项 
步骤3：将事项议题化
步骤4：设定优先级
步骤5：再度确认处理方案 
◎个案研究与解说
案例：遇到难题！该如何突破？ 
解说：开阔视野，掌握客户投诉 
◎完成“拆解与优先设定”的关键 
关键1：厘清问题与处理问题同等重要 
关键2：拆解问题并逐项解决，成功的概率 
关键3：着眼于“原因”，而非“现象” 
关键4：不仅仅是看见，更要细察与巨观 
关键5：重要度优先，而不是容易度
◎“统合复杂状况技术”的应用
应用1：排好优先级，工作就能轻松上手 
应用2：活用扩大性，效果超乎预期
◎专题：不懂拆解，反而使问题更乱更复杂 

终章 什么是问题，什么不是问题
结语 解决问题的判断力等于领导能力

跟大多数人不同，智慧型精英解决问题不是靠经验，而是靠逻辑思维。用经验解决问题，叫“路径依赖”；用逻辑解决问题，叫“思维跃迁”。

本书将为你提供一套可复制的泛用型科学思维系统。在本书中，你将学会四种思考技术──

• 关键主因分析技术：当意外发生，让人措手不及时，在不明事发原因的情况下，有效挖掘真正的主因。


• 方案制订技术：成果未达到预期时，导出怎么做、哪种方法好、相关人员等都能接受的方法。


• 风险预测防范技术：预测与防范未来可能发生的风险，以及针对有可能发生的变化拟订具体的对策。


• 复杂状况统合技术：当事态复杂、多种问题交织时，巧妙地整理眼前的状况，从中找出处理的先后顺序与步骤。

这些技术汇整了许多问题解决高手与智慧决策者思维的要诀，将看不到的大脑思考系统化、步骤化、具体化和逻辑化，普通人也能从中学到高效思考和解决难题的方法。

今井繁之，日本思维管理研究所（Thinking Management Institute）所长。

1965年毕业于明治大学商学部。曾就职于理光公司（Ricoh）和索尼公司（Sony）。在索尼公司工作期间，曾担任社内讲师。其后进入决策系统有限公司（Decision System）任讲师。1990年，独立创办思维管理研究所。目前作为研修讲师活跃于多个领域。曾为伊势丹公司（Isetan）、伊奈公司（Inax）、都科摩公司（NTT Docomo）、东方乐园公司（Oriental Land）、大坂瓦斯集团、富士通公司（Fujitsu Limited）、三重县政府、宫城县政府等企业和团体的管理、督导人员实施强化解决问题能力和决策力的研修训练。

著有《写给上司的报告、联络、商谈的教育方法》《决策的思考法》《有头脑的报告、联络、商谈》《机敏的报告、联络、商谈》《机敏员工50条守则》等著作。

解决问题、制订决策是可以学会的技术 

简单说来，“破解问题的决策力”就是当工作遇到问题时，思考并找出原因和妥善的解决方案的能力。

如果是感性、灵感和直觉等与生俱来的能力就很难仿效，但如果决策力是一种技术，便可以靠学习和训练习得。

只要模仿很会解决问题和做决策的人，也就是我们认为的“强者”的技术和方法，并且经过多次演练，便可得到相同的能力。“学”的原意是“模仿”，“习”则是“习惯”。通过效仿强者、反复训练，必然可以学会这些能力。

本书所讲述的“破解问题的技术”，如同先前所提到的，是将优秀经营者、管理者和研究者解决问题的思考方式和过程步骤化而得到的技术。

当你学习并掌握这项技术后，在面对过往未曾遇到过，或是需要专业知识的问题时，就可以轻松地破解了。

学会 4 种思考技术 

实际上，工作中会遇到五花八门的问题，这绝非仅凭借一个思考技术就能解决。在职场上，需要想出结论的状况可以分为以下 4 种，每一种都得有妥善的思考步骤：

种，突发意外出现时，必须在事发原因未知的情况下，搜集可能原因的相关信息，并且有效率地从中挖掘真正的原因，我称这样的思考技术为“关键主因的分析技术”。

第二种，当成果未达到预期时，在不知如何做才好且希望选择出应对方案的状况下，得出该怎么做，哪种方法好，相关人员都能接受的合理结论，我称这样的思考技术为“方案的制订技术”。

第三种，要实施新政策时，需要制订发生风险时的对策，或者预测可能发生的市场变化以及避免将来可能发生的坏事，我称这样的思考技术为“风险预测的防范技术”。

第四种，在状况错综复杂，不清楚问题出在哪里或该如何处理时，巧妙地整理眼前的情况，找出问题并从中思考该如何处理的步骤，我称这样的思考技术为“复杂状况的统合技术”。

这 4 种技术都有着环环相扣的固有程序，我将会在本书的章节里一一详细解说，也会提醒执行时只要注意哪些重点和诀窍，便能把这些技术运用在实际的工作中。

此外，这 4 种技术将独立分章叙述，你可以先从自己较感兴趣的章节阅读，如果没有方向，可以从第 1 章开始依序读下去，这样比较容易入手。