胜任：驾驭职场晋升的8 大挑战

晋升年， 你准备好了吗？

对管理者而言，在整个职业生涯中，挑战性的工作就是新角色转换。这一结论可能过于大胆，却是一个事实，经得起数十年的研究与实践经验的考验。如果你快速习得了一身本领，搭建了重要人脉，并获得了早期成功， 那么你的过往经历会帮助你过渡到新职位。但管理初期的失误会给他人留下不好的印象，从而催生很难甚至无力改变的负面影响。

我的上一本著作《创始人：新管理者如何度过个 90 天》（The First 90 Days，以下简称《创始人》），是本书必不可少的辅导指南。我看过太多的管理者在担任新职务的初期陷入了不必要的麻烦中。他们会犯一些常见的错误，比如对新组织文化和政策了解得不够深入，没有给出相应的“答案”，试图过早地开展新项目，没有调整预期，且为此付出了无法挽回的代价，即绩效表现不佳甚至出局。所以，我创建了一个框架和一些工具，以帮助所有处在晋升过渡期的管理者。在这个过程中，我研究了各个过渡期的共同点，而非差异点，并将这些特征提炼为一个含有 8 种要素的框架和一套工具，归纳为“个 90 天框架”，帮助处于各种阶段的管理者缩短过渡期。

适应新角色的 8 个策略

为了适应新角色，你必须做到下面 8 点：

1.加快学习进程。高效且有效学习是成功转型的必要基础。你对新职务或新任务的技术要求、文化和人际关系层面了解得越快，在关键的头几个月里完成的事情就能越多。

2.策略要与业务情况相匹配。如果业务情况不同，就需要对过渡方式进行特别的调整。明确地评估业务情况是制订过渡计划的必要先决性条件。

3.成功谈判。你需要搞清楚如何与新上司建立一种高效的工作关系。这就意味着你要组织开展一系列关于业务情况、期望、工作方式与资源等方面的重要沟通。

4.目标对齐。当你对业务状况、上司的期望、关键利益相关者的利益有了更深的理解后，就可以明确自己的愿景和核心目标了。接着，你可以制定策略以实现愿景和目标。

5.搭建团队。与大多数新上任的管理者一样，你很可能无法搭建自己的团队，而是接手了上一任管理者的团队。你必须快速评估并重塑团队，接着调整、组织并激励团队，从而实现你的目标。

6.赢得先手。这对建立起你的信誉度和产生推动力至关重要。由胜利所产生的良性循环，能够充分调动你投入组织中的能量。你可以在组织中创建出一种好事正在发生的氛围。

7.建立联盟。你是无法独自完成很多工作的。你需要建立联盟， 让他人支持你的重要计划。这就意味着，你要明确哪些是你需要赢得支持的重要人物，并要制订计划让他们加入其中。

8.自我管理。在整个过渡期中，你必须努力保持平衡，合理分配你的精力，并保持做出正确判断的能力。在决定将要做什么或不做什么的时候，你必须纪律严明，而且必须搭建并维护好你的智囊团。

不同的职场过渡期所遇到的挑战

自《创始人》一书面世以来，我与越来越多的管理者共事，帮助他们应用书中的理念与工具，加速他们的转型。在大力支持我的理论的同时，他们中的许多人也提出了一些富有挑战性的问题。大多数问题是如何将《创始人》一书中的基本理念运用到他们实际面临的各种转型挑战上。

“我虽已从市场副总裁晋升为总经理，但我一直不清楚自己需要聚焦在哪些方面。”

“我从运营职位转岗到区域人力资源师的职位，感觉自己泥菩萨过河——自身难保。”

“我已经被调任到印度尼西亚的供应链岗位，却不知如何在全新的文化背景下开展工作，我毫无头绪。”

《胜任》就是我的答复。《创始人》讲的是关于成功过渡的共性原则，而《胜任》则是关于在不同类型的过渡期内，会遇到的特殊挑战，以及如何将克服这些挑战的准则运用到你所面临的实际情况中。《创始人》的框架可以应用于每一类过渡阶段，但应用方式是完全不同的。比如，被提拔、加入新组织或以不同的岗位角色到其他国家轮岗，框架在这些角色转换中的应用方法都是不同的。如果你无法理解自己转换期间的特定要求，就会身陷泥淖。那么，管理者在担任新职务时所面临常见的挑战类型有哪些呢？经过深思熟虑，基于我的研究成果与实践经验，本书罗列了过渡期所遇到的 8 大典型挑战。每一章都会阐明一个主题类型。

1.如何迎接职位晋升。晋升到更高的职级，要了解你需要做什么才能在这个层级取得成功，包括关注的焦点、授权、发挥领导力和呈现现有问题。

2.如何领导前同事。晋升中很重要的变化是要开始管理不同于以往的团队，其中就包括你以前的同事。随之而来的挑战有树立威信、重新梳理现有的关系。

3.如何重建关系网。从一个管理岗位转向另一个需要靠影响力领导他人的岗位，你需要有个清晰的“地图”，识别出哪些是有影响力的人，了解他们的动向，并与之建立同盟关系。

4.如何领导新组织。加入新组织要努力理解并适应新文化， 保证职场政治路线的正确性，与你的新老板、同事和其他关键利益相关者保持方向的一致性。

5.如何适应跨国职位调动。在不熟悉的文化环境中管理他人，同时还可能需要举家搬迁，获取新体系的支持。

6.如何扭亏为盈。接管一个深陷泥潭的组织，并试图找出力挽狂澜之法。

7.建立优势互补型团队。接管一个否认有变革需求的组织， 在一系列问题形成之前，营造一种紧迫感，将局面扭转。

8.打造执行力引擎。组织中各部门所处的状态（初创启动、整顿转向、加速增长、改革重组和保持成功）不同，所以你需要弄清楚将精力重点放在哪儿，并确定如何推动相关行动。

这里所列的挑战，不可能包含你职业生涯中所有可能遇到的类型。比如，未列出的个人适应性挑战有：如何在新创建的岗位上取得成功，如何从一种业务模块转到另一种业务模块，如何首次担任跨职能的角色。未列出的组织变革挑战有： 持续性成功、整合并购或结束运营。

然而，我不得不考虑到当今管理者职业生涯中普遍存在的竞争需求。这一需求的普遍性及永恒性意味着，那些能高效处理这些问题的管理者能获得更大的成功。事实上，如果你能够顺利克服上述 8 类挑战，那么你几乎可以应对过渡期内的任何挑战。

如何使用本书

《创始人》一书提供了成功过渡的通用类框架和工具，而《胜任》这本书将帮助你深入了解，在面对不同的过渡期类型时，如何应用《创始人》书中所提及的理念与工具。当你晋升到更高级别的岗位，或领导以前的同事，或加入新组织，或处理一种新的业务情况时，你会得到如何获得成功的详细建议。

如果你现在正担任一个新角色，那么本书很多章节都与你息息相关。我的研究表明，担任新角色的管理者大多会同时经历两种或两种以上的转变。所以，首先要分辨你正经历的挑战类型，确定应关注哪些章节。“过渡期挑战诊断书”能帮助你评估现状。随着你职业生涯的发展，你会迫不及待地想读完所有的章节内容。

第 1 章到第 5 章是关于个人适应性挑战的内容，如晋升、领导前同事、无领导实权、新入职以及跨国职位调动。在这类情况下，你作为新上任的管理者，需要努力让自己获得成功。如果你正在经历个人适应性挑战，就需要自问：基于我的背景、思维方式和能力，目前我的发展重点是什么？如果我被提拔，或加入新公司，或移居海外，或遇到多种组合情况，那么我该做些什么，有什么不同？我应该多做些什么，还是少做些什么？我需要培养哪些新的能力？我的管理风格需要做哪些调整？这 5 章不仅为每一种个人适应性挑战提供了详尽的建议， 而且提供了可应用于特定情况和其他情况的工具。

第 6 章到第 8 章是不同类型的组织变革挑战。这部分的关键是要明确如何调整你的方法，以及对已接手的业务情况（或组合类型）进行变更调整。在《创始人》一书中，我提供了一个名为 STARS 模型的框架，帮助管理者实现这一点。STARS 是 5 种常见情况的缩写，这 5 种情况是转型期管理者可能面临的情况：初创启动、整顿转向、加速增长、改革重组、保持成功。STARS 模型分别概述了以下几方面的特征和挑战：启动一个项目或风险投资；使组织回到正轨；处理快速扩张问题； 组织面临严重问题；维持高绩效组织的成果，并可能追随一位备受推崇的领导者的脚步。这些章节为 3 种常见的场景提供了管理变革方面的具体策略，这些场景包括：扭亏为盈、改善企业现状、克服多重挑战。

在结语中，我回顾并探讨了过渡期类型对整个组织的影响。对大多数组织来说，角色转型会持续进行。总的来说，过渡期的成败对整个组织的绩效有着重要影响。鉴于独立的研究成果，过渡期内若有得力的支持，就能够使管理者在新岗位上取得绩效所需的时间缩短一半。加快各级过渡期转型的组织体系是企业风险管理的基本要素，也是企业潜在的竞争优势。所以，本书探讨了企业如何为这些管理者提供支持， 并提出了一些在企业范围内为过渡期转型加速的基本准则。

总之，本书讲述了几乎每个职场人在晋升时都会面临的、在晋升过渡期内都会遇到的常见问题，即如何生存与发展，更深入地探讨了你现在以及未来将要面临的具体的过渡性挑战。你将获得明确的建议和有力的工具，指引你在下一步以及之后的每一步中脱颖而出。

每个职场人平均会经历5.5次晋升，在2.4家公司工作，调换2.7次部门，被派往外国工作1.5次。

在《胜任》一书中，著名职业转型指导专家迈克尔·沃特金斯经过大量研究，针对职场晋升的8大经典挑战，给出了详尽、实用的应对策略与方法，如建立联盟的3个关键、采用3R模式适应企业文化等，帮你高效驾驭如下难题：

刚刚成为新晋管理者，不得不面对繁多的任务，如何在新职位上锻炼所需的能力?

当你的前同事成为你的下属时，如何帮助他们更快地调整心态并巧妙地建立权威?

刚刚成为高管，需要凭借强大的影响力和个人能力做事，如何有效地建立你的影响力网络、增强竞争力?

空降到一家新公司，受到恶意的冒犯，如何加速适应新公司的文化，高效发挥自己的作用?

被派往国外开拓新业务，如何适应巨大的文化差异，获取新同事的支持?

公司深陷困境，如何迅速扭亏为盈?

公司的现状亟待改善，如何驱动改革进程?

公司出现多重问题，如何以要事为先，实现破局?

迈克尔·沃特金斯

著名职业转型指导专家，加速职业过渡期研究专家。被Thinkers50评为“全球影响力的管理思想家”之一。

领导力发展咨询公司创世纪顾问（Genesis Advisers）创始人之一，该公司致力于为管理者的入职和过渡期的加速提供咨询服务。

先后在瑞士洛桑国际管理学院（IMD）、欧洲工商管理学院法国分校、哈佛商学院、哈佛大学肯尼迪政府学院担任教授。

部分    个人适应性挑战

第 1 章 如何迎接职位晋升 

7 级管理能力模式

自我提升，迎接晋升挑战

迎接核心晋升挑战的 5 大策略

7 级管理能力模式，从管理科学到领导艺术

成为高效业务部门经理必做的 7 大改变

迎接个人适应性挑战

企业如何支持重要职位人事变动

第 2 章 如何领导前同事 

6 大基本原则

领导前同事，重新调整人际关系网

关系重建的 6 大基本原则

与你的新同事和新上司开展工作

第 3 章 如何重建关系网 

影响力网络

建立联盟的 3 个关键

3 步绘制影响力网络

创造改革的动力，完善影响力策略

第 4 章 如何领导新组织 

3R 模式

空降兵的入职挑战

采用 3R 模式适应企业文化

缔结联盟，确定关键利益相关者

展开 5 项对话，避开期望陷阱

建立入职体系，加速整个进程

第 5 章 如何适应跨国职位调动 

6 大行动

跨国工作的难点

顺利适应跨国职位调动的 6 大行动

第二部分    组织变革挑战

第 6 章 如何扭亏为盈

3D 企业策略模型

扭亏为盈，速度是关键

企业体系分析，先稳定再改革

评估外部环境，明确当前形势

评估内部环境，识别组织气候和工作文化

把握 3D 企业策略模型的 3 个维度

用高效的方式完善企业架构

第 7 章 建立优势互补型团队

英雄式与管家式领导风格

企业调整，先强化危机意识

唤起危机意识的 5 大原则

改变态度和行为方式的 5 个方法

领导风格要依具体形势而定

通过 STARS 模型明晰新挑战

第 8 章 打造执行力引擎

STARS 模型

辨析 STARS 状态

督促执行，成为“组织热力学”专家

STARS 模型与个人适应性挑战

结 语     构建职场过渡期的加速系统

每个职场人平均会经历5.5次晋升，在2.4家公司工作，调换2.7次部门，被派往外国工作1.5次。

在《胜任》一书中，著名职业转型指导专家迈克尔·沃特金斯经过大量研究，针对职场晋升的8大经典挑战，给出了详尽、实用的应对策略与方法，如建立联盟的3个关键、采用3R模式适应企业文化等，帮你高效驾驭如下难题：

刚刚成为新晋管理者，不得不面对繁多的任务，如何在新职位上锻炼所需的能力?

当你的前同事成为你的下属时，如何帮助他们更快地调整心态并巧妙地建立权威?

刚刚成为高管，需要凭借强大的影响力和个人能力做事，如何有效地建立你的影响力网络、增强竞争力?

空降到一家新公司，受到恶意的冒犯，如何加速适应新公司的文化，高效发挥自己的作用?

被派往国外开拓新业务，如何适应巨大的文化差异，获取新同事的支持?

公司深陷困境，如何迅速扭亏为盈?

公司的现状亟待改善，如何驱动改革进程?

公司出现多重问题，如何以要事为先，实现破局?

迈克尔·沃特金斯

著名职业转型指导专家，加速职业过渡期研究专家。被Thinkers50评为“全球影响力的管理思想家”之一。

领导力发展咨询公司创世纪顾问（Genesis Advisers）创始人之一，该公司致力于为管理者的入职和过渡期的加速提供咨询服务。

先后在瑞士洛桑国际管理学院（IMD）、欧洲工商管理学院法国分校、哈佛商学院、哈佛大学肯尼迪政府学院担任教授。

自我提升，迎接晋升挑战

伯特的经历告诉人们，要想在公司获得影响力、在事业上更上一层楼，就需要为此辛勤工作多年。晋升确实标志着这一阶段可以告一段落了，但晋升也意味着新征程的开始。你必须明白在新角色中哪些方面需要提升，如何才能超越上司对你的期望，怎样才能在更高一级的事务中为自己定位。这就是晋升挑战。

那么，该如何迎接晋升挑战呢？我着重强调“提升自我” 的重要性。尽管放心，我主张的并非那种自我推销，而是管理者需要为晋升做好心理准备，以面对任何由个人变化带来的挑战。提升你自己并不是说只要继续做你在前一份工作中做过的，就一定能在新工作中也取得成功。只有付出更多的努力， 你才有可能胜任新职位。这就意味着要放下过去所取得的成绩，欣然接受新职位所必须面对的挑战。

提升自我的过程有助于你区别两种挑战：一种是在大多数晋升中都会遇到的；另一种是即将升任的特定管理层和管理职位所带来的。常见的晋升挑战，大多数来自管理者在晋升过程中遇到的有关信息处理需求的可预测变化。对此，我将在下面几部分里进行讨论，如管理者每次晋升后需要如何重新授权才能妥善地对更大、更复杂的问题做出决断。

不过仅仅关注常见的晋升挑战还不够，因为管理者需要获得特定管理层所需的具体能力，才能取得成功。在这一点上， 许多新晋管理者都遇到了阻碍，他们的经验可以克服常见的晋升挑战（如适当授权），却不足以使他们具备新的管理层所要求的全部特定能力。

还以伯特为例。他一直试图弄明白从一名职能部门副总到一名真正的总经理到底意味着什么。要解开这个谜团，他需要认清自己所面对的核心挑战和这两个角色在能力要求上的差距，然后有效地采取措施。他必须提高自我修养，完成以前无力为之的事情；建立与自身形成优势互补的团队；听取和分析下属的意见和建议。

迎接核心晋升挑战的 5 大策略

许多新晋管理者面对的核心晋升挑战是伴随其晋升到更高一级管理层而来的，由此对管理者的信息处理能力和影响力都提出了新的要求。

你不得不同时处理多重任务：你的职责范围或你直接参与的一系列事件和挑战为你的升迁拓宽了道路，你需要同时处理更多的事情。

你必须处理更多复杂模糊的事务：当你晋升到更高一级的管理层时，事务的因果关系就不再那么明显了，因此解决任何特定问题时，都需要考虑更多的可变因素。

你必须应付更难处理的组织关系：在更高的管理层，每个人的个人能力都很强且个性鲜明。

你需要进行非现场管理：晋升到更高的管理层后，沟通策略很难向下延伸至各个工厂，要保持信息畅通并时刻知晓现场情况并不容易。

你的一举一动会时时刻刻被更多的人关注：即使不在公共场合，私密度也会降低。