破解商业地产定位密码

上篇：热潮反思探索真经
 部分 商业地产失败启示录
 启示录一：资金链断裂导致失败
 某集团原本计划投资3亿多美元，其中集团自筹1亿美元，其余依靠泰国银团2.05亿美元的贷款。孰料亚洲金融风暴突起，为某广场项目贷款的银行中有三家破产，一家被政府接管，资金供应链轰然断裂，某广场开工一年后不得不停工。
 启示录二：缺乏科学的商业性规划所导致的失败
 北京庄胜崇光SOGO不是由设计院本身独立设计出来的，而是专门请日本崇光百货总裁过来主持设计，庄胜崇光现在是全北京单体百货公司来说营业额是位的，2006年营业额接近20个亿。
 启示录三：定位失误导致失败
 准确的定位是商业物业成功开发的关键，只有准确的定位才能充分地发挥物业的商业价值，才能获取理想的投资收益。如果商业物业的定位失误，即使物业位处黄金地段，具备了优良的配套设施，并投入了大量的广告推广费用，采取了先进的营销推广策略，终商业地产的经营也可能面临失败的命运。
 启示录四：产权分割导致失败
 由于开发商在商铺分块售出之后，由于不再是所有者，面对几百家商铺，开发商无权进行统一经营，在缺乏一定商业氛围培育的情况下，很有可能导致许多卖场经营混乱．经营恶化的后果，并会引发开发商和租户、业主间的冲突，有调查发现在国内凡是以产权式分割进行销售的商业地产项目，现实状况是90%经营情况不好，剩下的10%也仅能勉强维持。
 启示录五：轻信主力店号召力，整体利益牺牲
 在实际的商业地产招商、经营中，国内的开发商总是崇拜国际大型主力店，但是却缺乏对国际大型主力店本身的业态研究，对国际大型主力店能带来什么、要付出什么代价的认识远远不足。有些开发商认为只要主力店入驻，就一定能拉动项目整体效益，事实并不尽然。这种认识的误区往往也是很多商业地产项目失败的原因。
 启示录六：盲目抄袭导致失败
 北京附近的某地级市，只有30多万的人口，却以有700多万人口的一线城市的Mall作为标本，在市中心建立高档的购物中心，希望做到高档品牌店的汇聚。发展商认为只要引进高档品牌，当地的消费者就不需要舍近求远地到大城市去购物了。然而实际并非如此，当地的消费者照样是花多2个多小时去大城市购物。后来经过调查，这和当地人的消费心理有关。
 启示录七：好大喜功导致失败
 某县级市，不到18万人口。但却建设了一个10多万平方米的纯商业项目。项目建成后，发展商就后悔了，项目存在的问题也暴露出来：体量大，在当地难以消化、楼层多，难招商、难布局、业态组合难。该项目建成后，开发商就陷入了重重困境。
 启示录八：后期经营缺位导致失败
 发展商没有放水养鱼的心态，不明白商业地产的本质是200%的利润和200%的麻烦。利润是销售麻烦是经营。很多发展商多持短期投机的心态，只想尽快拿走利润，却不愿意为麻烦买单。
 启示录九：漠视市场培育导致失败
 漠视市场培育是大多数商业地产开发商的通病。发展商的心态不在经营，他的利润点不在经营，而在快速回笼资金的商铺销售环节上，没有真正把心态摆在长线经营者的位置上去。
 启示录十：对操作团队缺乏有效甄别导致失败
 销售、招商、经营的过程中，各运营公司往往对客户把前景描绘得很好，随意承诺，结果开业后问题越来越多，前景越来越黑暗。销售、招商、经营的矛盾互相传递，销售传给招商，招商传给经营，互相推诿，恶性循环。由于积累了大量的问题，后来接手的经营管理公司往往无法处理，终将矛盾传递给开发商，成为开发商的难题。
 第二部分 商业地产的十大定位依据
 定位依据一：符合本土实际
 家乐福每决定开一家分店时，多要用长达两年的时间对当地人们生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例等情况也要进行非常缜密的调查与论证，这是确保家乐福成功旺场的大前提。而这看似烦琐而冗长的摸索与调查，也正是决定商业地产是否能在异域或异地立足的先决条件。
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 中篇：科学论证系统运作
 下篇：成功决技要点解构

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