群狼战术——华为销售团队建设与激励法则

图书标准信息

• 作者 周庆、易鸣、向升瑜 著
• 出版社 中国人民大学出版社
• 出版时间 2018-11
• 版次 1
• ISBN 9787300260358
• 定价 58.00元
• 装帧 精装
• 开本 异16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 244页
• 字数 246千字
• 丛书 华为营销方法丛书

【内容简介】

很多企业管理者都意识到销售团队的建设与激励的重要性，但是在实际操作过程中往往感觉无从下手。作为当今****的通信设备供应商，华为服务于全球九十多个国家和地区的客户。从最初艰难市场环境下的求生存，到近几年终端业务的崛起，华为在这个过程中积累了丰富的经验，对于打造优秀的销售团队拥有了自己的一套方法。

华为在实践中发现，狼群的团队精神在销售过程中十分实用，并且经常能够在竞争中占据优势。于是，华为培养出了一支具有狼性精神的销售团队，这支狼性的销售团队能够依靠华为的产品和技术，做出一流的市场。 

本书从“华为狼性团队打造”“团队能力训练”“团队目标与计划管理”“发展客户”“团队协作”“协调冲突”“风险应对”“团队激励”“成为卓越团队”几个方面将华为狼性销售团队建设的全过程清晰呈现出来。通过本书，可以对华为团队的狼性基因的培养以及团队管理等方面有一个较为全面的了解。

【作者简介】

周庆

企业经营管理、市场营销管理专家。华为公司20多年工作经历，先后在华为深圳总部、国内多个代表处及海外地区部工作。历任产品销售经理、人力资源经理、流程变革专家等。

作为资深的一线营销专家，曾带领团队策划和推动多个关键市场的开拓和交付工作。在长期的市场实战中，积累了丰富的团队建设、人才激励、营销及销售管理经验。在组织变革与流程优化工作中，对流程建设中的责权利平衡、资源调配、合规运营等有着深刻的理解，擅于结合企业内外部环境及市场发展需要制定综合性解决方案，帮扶企业优化经营管理水平，提升效率，实现可持续发展。

易鸣

资深管理顾问、营销培训讲师。曾在华为总部、西欧地区部、西非地区部等工作多年，担任过产品部经理、系统部主任、华为大学讲师等职，并在世界500强3M公司工作多年，从事市场营销工作。多年一线实战经验，对市场导向下的组织优化和团队建设、客户需求挖掘和项目管理、结构化的销售过程和公关管理、多工种协调配合的营销作战体系、销售预测和目标管理、销售激励与绩效管理、销售骨干能力提升等具有丰富的咨询辅导经验。

向升瑜

培训讲师、销售团队激励和训练导师。先后在华为、华润等工作近10年，担任客户主管、区域市场经理等职。在销售管理、业务拓展、渠道建设与维护、客户开发与客户关系管理、品牌宣传等方面拥有丰富的一线实战经验。善于开发新市场、新客户，接洽重要客户、维系客户关系，同时在客户关系管理制度建设、客户关系流程优化、规范管理等方面具有丰富的操作经验。

【目录】

很多企业管理者都意识到销售团队建设与激励的重要性, 但是在实际操作过程中往往感觉无从下手。作为当前世界领先的通信设备供应商, 华为服务于全球九十多个国家和地区的客户。从最初艰难市场环境下的求生存, 到近几年终端业务的崛起, 华为在这个过程中积累了丰富的经验, 对于打造优秀的销售团队拥有了自己的一套方法。本书按照团队组建、能力建设、目标确定、客户关系、团队协同、冲突化解、风险应对、团队激励、持续成长九个方面, 对华为销售团队建设的方法进行了深入浅出的解读, 为广大企业管理者学习华为的销售团队建设提供了一把钥匙。

内容摘要
 很多企业管理者都意识到销售团队建设与激励的重要性，但是在实际操作过程中往往感觉无从下手。作为当前世界领先的通信设备供应商，华为服务于全球九十多个国家和地区的客户。从最初艰难市场环境下的求生存，到近几年终端业务的崛起，华为在这个过程中积累了丰富的经验，对于打造优秀的销售团队拥有了自己的一套方法。
周庆、易鸣、向升瑜著的《群狼战术(华为销售团队建设与激励法则)(精)/华为营销方法丛书》按照团队组建、能力建设、目标确定、客户关系、团队协同、冲突化解、风险应对、团队激励、持续成长九个方面，对华为销售团队建设的方法进行了深入浅出的解读，为广大企业管理者学习华为的销售团队建设提供了一把钥匙。

精彩内容
 2007年，华为在北非某国的Tunlkey项目启动，但是在项目前期，由于物料不全等原因，问题层
出不穷。客户项目经理对华为非常不满意，多次投诉到高层，导致该项目已经换掉了三任项目经理，其中不乏外籍专家、资深项目经理。为了解决这一
系列问题，项目组又紧急从国内征召了数位员工加入项目。王军便是在此时加入该项目，担任计划控制经理。王军仔细和客户沟通，把客户反映的问题一个个记下来，回到办公室，分析问题，制定解决方案，再反馈给客户，一点一点地解决问题，一步步建立客户的信任，也赢得了项目组领导的信任。
于是，几个月后，这个原本只是过来出差支持的员工，却成了项目组的重要成员，留在了代表处，并担任该项目的交付项目经理。
在一线销售团队的人员配置上，华为毫不吝啬，从来都是以高标准配置的，尤其在华为发展早期
，客户有什么疑问或问题，华为的销售团队总是能以最快的速度赶到客户现场，解决客户的问题。也
正是这种灵活快速的反应机制，让华为大获裨益。
甚至有时候，在价格和性能都不占优势的情况下，客户依然点名要华为的产品，就是看重华为的服务能力。因此，在打造作战团队时，除了选好团队的核心成员，对于支撑团队运作的周边人员，也要认真对接和筛选，以获得更好的支持。
1．3重视资源型人才，为团队提供作战支持
在任正非看来，要适应新时代的发展，灵活应对瞬息万变的市场，作战部队就必须精简。但作战部队精简了，如何应对各种情况呢?这就需要后方的支援部队随时都要跟上。
任正非曾经给华为干部讲过一个关于美军第二十四师师长的故事。伊拉克战争时，第二十四机步师是攻击巴格达正面战场的主力部队，开战前一天，师长却临时提出还需要增加两个基数的弹药。这近乎一个不合情理的要求，战区司令官就拒绝了师长的要求，因为两个基数实在是太大、太复杂了。
这些弹药的种类要从哪些仓库调出、装在哪里、投放在哪里、如何配套是一个相当复杂的工程，工作量也相当大，把这些东西分类清楚，并运到指定地点，就更难了。但负责后期的装备少将和后勤少将表态说：“没问题，你把路途的集结点告诉我们，我们负责运送过去。”就这样，美军后勤部只用一天就满足了师长的要求。
2009年，华为以代表处系统部“铁三角”模式为基础，确立了能力综合化的轻装海军陆战队式的作战队形。“铁三角”在小范围完成对合同获取、
合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求；地区部“重装旅”以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部集中专业精英力量，给前线提供及时、有效的支持。同时，华为借鉴美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方