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组织韧性 如何穿越危机持续增长?

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作者曹仰锋

出版社中信出版社

ISBN9787521718041

出版时间2020-06

版次1

装帧平装

开本32开

纸张胶版纸

页数306页

字数185千字

定价65元

货号SC:9787521718041

上书时间2024-12-22

文源文化

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品相描述：全新
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商品描述
作者简介:
    曹仰锋，博士，香港创业创新研究院研究员，哥本哈根商学院博士（研究方向：国际创业），中国人民大学博士（研究方向：领导力），北京大学光华管理学院工商管理博士后，美国斯坦福大学访问学者。
    研究兴趣为商业模式创新、领导力与组织变革、平台生态圈等。长期跟踪研究海尔、阿里巴巴、谷歌、苹果等企业的创业创新机制以及美国硅谷创业孵化器的运作模式。
    在《哈佛商业评论》中文版、《商业评论》、《北大商业评论》、《清华管理评论》、《中欧商业评论》、《新华文摘》、《管理世界》等杂志发表文章数十篇。
主编推荐:
1. 一家企业有多强的组织韧性，就有多长的生命周期。企业经营的过程，总是危机重重。疫情给企业管理者提供了一个机会思考以下问题：未来高度动荡的时代，企业应该如何修炼内功，提高自身抵御危机的能力，才能穿越危机持续增长？曹仰锋博士在《组织韧性》一书中，选择西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高等6家分别来自美国、日本和丹麦的高韧性企业作为研究案例，通过对比研究，提炼总结出打造高韧性企业应该坚持的五个核心策略：精一战略、稳健资本、互惠关系、坚韧领导和至善文化，并给出了打造高韧性企业的17条关键措施。企业可以从这些高韧性企业身上学习塑造组织韧性的经验，也可以从它们所犯过的错误中汲取教训。
2.北京大学光华管理学院院长刘俏，海尔集团总裁周云杰，中国企业联合会、中国企业家协会常务副会长兼理事长朱宏任，正和岛创始人、中国企业家俱乐部创始人刘东华联袂力荐。
内容简介:
企业经营过程中，总是会遭遇各种危机，而有的危机可能会让企业面临生死的考验。当危机来临时，企业的经营与管理者无法选择恐惧和退缩，只能直面危机、迎难而上。从那些具有数十年甚至上百年发展历史的企业来看，活得越久，经历的危机越多，也正是在危机的一次次锤炼和磨难之中，这些企业从平庸走向了很好。要想实现这样的涅槃，在危机中获得持续增长，就需要深入了解很好企业成功穿越危机的原则和策略。本书专注于探究组织韧性对企业可持续性增长的影响，聚焦于回答两个问题：是什么让高韧性企业走出危机并获得持续增长？是什么塑造了高韧性企业的组织韧性？曹仰锋教授采用多案例对比的研究方法，选择西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高等6家分别来自美国、日本和丹麦的高韧性企业作为研究案例，通过对比研究，提炼总结出打造高韧性企业应该坚持的五个核心策略：精一战略、稳健资本、互惠关系、坚韧领导和至善文化，并给出了打造高韧性企业的17条关键措施。企业可以从这些高韧性企业身上学习塑造组织韧性的经验，也可以从它们所犯过的错误中汲取教训，从而形成自身抵御危机的核心力量。

摘要:
        什么是高韧性企业？
    2001年，“9·11事件”给美国航空业带来了灾难性影响，航空业面临生死危机。公众对乘坐飞机的恐惧，再加上恐怖袭击引起的美国经济衰退，导致需求下滑，让整个行业遭受了巨大损失。在恐怖袭击发生的几周内，美国几家大型航空公司取消了20％的航班，并且平均解雇了约16％的员工。2001年至2002年间，美国航空业总体损失高达200亿美元。恐怖袭击还给美国航空公司带来了深远的不利影响，一些航空公司被迫持续减少航班，大量裁员，而有些航空公司则被迫出售、关闭或申请破产保护。比如，美国航空（US Airways）以及随后的联合航空（United Airlines）相继申请破产保护。2005年，美国整个航空业亏损100亿美元，由于石油价格上涨，达美航空（Delta AirLines）和美西航空（America West Airlines）申请破产保护。从2001年到2005年，5年间美国航空业累计亏损超过400亿美元。
    然而，在这场危机中，只有一家航空公司，美国西南航空公司（以下简称西南航空）在恐怖袭击发生后以最快的速度实现了正常运营，它也没有效仿其他公司的减薪和裁员策略，而是喊出了“不裁员、不降薪、顾客无条件退票”的口号。西南航空从危机中快速恢复到正常运营状态，相对于2000年，其2001年的营业收入并没有大幅下滑，同比只下降了1.7％。在整个行业大幅亏损的情况下，西南航空在2001年竟然实现了赢利，而且从2001年到2007年保持了连续赢利的纪录，这一成就在美国航空业中是少见的。更令人惊讶的是，西南航空利用其他航空公司减少航线、缩减运力的机会，开辟了新的航线，提高了市场份额，在危机中实现了逆势增长。
    为什么西南航空有能力从危机中快速复原，走出困境？一些研究者将这种能力解释为“组织韧性”，并将其定义为：化解危机带来的压力，让组织快速复原并走出困境的能力。显然，和其他航空公司相比，西南航空拥有很强的组织韧性。
    然而，西南航空不仅走出了危机，而且利用危机实现了扩张，如丘吉尔所言，永远不要浪费一次好危机带来的机遇。1971年至今，西南航空至少经历了包括“9·11事件”在内的四次大危机，不仅每次都成功走出了危机，而且实现了逆势增长。也就是说，西南航空所拥有的组织韧性并不仅仅是从危机中复原的能力，更是在危机中持续增长的能力。
    本书拓宽了组织韧性的能力边界，将组织韧性定义为企业在危机中重构组织资源、流程和关系，从危机中快速复原，并利用危机实现逆势增长的能力。“韧性”是与“脆性”相对而言的，显然，一家企业拥有的组织韧性越强，越有助于其快速从危机中复原并获得持续增长。反之，一个企业的组织能力脆弱，就会导致其在危机中越陷越深，最终被危机吞噬。    根据组织韧性的强弱程度，我将企业分为四类：脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。对一家脆弱性企业而言，危机带来的只是灾难，脆弱性企业在危机面前不堪一击；低韧性企业可以抵御小型危机带来的冲击和压力；中韧性企业可以从大多数的
...
目录:
推荐序一中国企业需要强大的“组织韧性”

推荐序二以变制变，剩者为王

推荐序三希望企业家们能早些读到

前言

第1章穿越危机：六家高韧性企业

什么是高韧性企业？

西南航空：在危机中持续赢利47年

苹果：从濒临倒闭到“改变世界”

微软：在万物互联时代重回巅峰

星巴克：巨轮驶出困境

京瓷：在逆境中持续赢利

乐高：从危机中浴火重生

高韧性企业五项修炼

第2章第一次危机（1979-1985）：石油危机、经济衰退与大罢工

遭遇“价格绞杀战”

石油危机、经济衰退和大罢工

应对危机：十项战略原则

现金为王，持续优化资本结构

很好的运营能力

提高效率，而不是裁员

竞争很残酷，但我们需要快乐

第3章第二次危机（1990-1997）：海湾战争、经济衰退和价格战

不骑墙，不模仿，坚持做最擅长的事情

持续创新，改变竞争的游戏规则

我们是一个彼此关爱的大家庭

让顾客“自由飞翔”

我们的精神只有三个字：赢、赢、赢

第4章第三次危机（2001-2007）：恐怖袭击、经济衰退与强劲竞争

患难之中见真情：不裁员，不停航班

低成本的“秘密武器”

有备无患，不是每天都有灿烂的阳光

“勇士精神”

第5章第四次危机（2008-2015）：金融风暴与经济衰退

坚守承诺与透明

“降低成本”是战胜危机最直接的方法

通过创新服务项目增加收入

飞出国门，开辟新市场

成功永无止境

第
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