超越绩效 成长型企业KPI开发与实操
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作者(日)中尾隆一郎
出版社中华工商联合出版社
ISBN9787515829661
出版时间2021-03
版次1
装帧平装
开本32开
纸张胶版纸
页数248页
字数200千字
定价45元
货号SC:9787515829661
上书时间2024-09-20
商品详情
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作者简介:
中尾隆一郎，现任FIXER株式会社执行董事副社长。
在Recruit任职的29年里，大约有11年担任公司内部学习会的讲师，其主讲的“KPI”“数字的解读方法”等主题讲座大受欢迎。任职Recruit Holdings株式会社组长的6年间，部门销售额增加了30倍，店铺数增加了12倍，员工数增加了5倍。
著作有：《成功跳槽的营业员的秘密》（共著）《Recruit带来的营业员进化术》（共著）《Recruit风工作法的原理原则》等。
内容简介:
《超越绩效：成长型企业KPI开发与实操》一书中，作者将真正的实践主义的KPI管理手法分享给读者，并与仅仅凭借数字来运营业务的冒牌KPI划清界限。
摘要:
01 什么是KPI
“前辈，请问KPI是什么？”
后辈问道。
那么，你会如何回答呢？
在办讲座的初期，我也曾不给任何提示地提出过这个问题。
然而所收到的回答并不理想。
拿几个当时的回答做例子。
“就是通过数字来分析业务。”
“就是管理很多数字。”
“就是销售额和利润。”
像这样的回答占了一大半。
说不定手里拿着这本书的读者中就有人认为这些回答是正确的。
容易被错误理解的“KPI的定义”
“通过数字来分析业务”或“管理很多数字”并不是在说KPI管理，其是指单纯通过数字来进行管理，也就是Indicator（指数）管理，这一部分在后文再进行详细阐述。
这种说法恰恰是漏掉了KPI中的“K”和“P”，也就是“Key Performance”的部分。
“销售额和利润”这一回答其实指的是KGI（Key Goal Indicator）。比较KGI和KPI这两个缩写可以看到二者仅有一字之差，即中间的P（Performance）和G（Goal）的差别。
也就是说KGI展现的是最终的目标值。
虽然肯定有能够讲清楚这点的人，但是将其与数据管理还有KGI（Key Goal Indicator）混淆的回答还是明显占多数的。
于是，差不多从开办讲座的第三年开始，我加上了如下的“提示”。
提示→
KPI是“Key Performance Indicator”的缩写Key Performance意为“业务成功的关键”Indicator意为“指标·数值目标”
加上这些提示后，回答的正确率大幅提升。
没错，请看下图。
所谓KPI，就是将“业务成功”的“关键”用一个“数值目标”展现出来。
简单吧。
这样简单明了的一句话就概括了KPI的全部内容。
优选的要点在于，不是单纯用“数字”来分析业务，而是用“数值目标”来分析“业务成功”的“关键”。
所以我给“业务成功”“关键”“数值目标”三个词加上了引号，为的是对关键的部分进行强调。
换言之，KPI管理就是在提出这么一个问题：“你知道怎样才算‘业务成功’吗？”
也就是说，如果不明白怎样才算“业务成功”，那么KPI管理也就无从谈起。
另外，“一个”也是关键点，对众多的“数值目标”进行分析也不是KPI管理。“一个”是一个非常重要的关键词，有关它的内容会在后文进行详述。
首先要记住的三个登场人物
让我们通过图表来了解与KPI相关的总体性内容吧。
主要登场人物有以下三个。
①KGI（Key Goal Indicator）＝最终的数值目标。
②CSF（Critical Success Factor）＝最重要的流程。
③KPI（Key Performance Indicator）＝最重要流程的数值目标。
下图从左往右是按照时间轴的顺序排列的。左端是“现在”，也就是“初期”的意思，右端是“未来”，也就是“期末”的意思。换言之，时间是按照从左往右的顺序流动的。
P3-7
目录:
第1章KPI的基础知识\1
01什么是KPI\3
02常见的错误KPI制定方法\15
03如何制作合格的KPI——KPI制定步骤①②\24
04流程确认需要模型化——KPI制定步骤③\26
05锁定（设定CSF）——KPI制定步骤④\30
06设定目标——KPI制定步骤⑤\34
07确认实用性——KPI制定步骤⑥\37
08事先探讨对策与达成共识——KPI制定步骤⑦⑧\42
专栏提前准备还是事后考量\46
第2章KPI管理实战要诀\53
01如何分辨错误KPI\55
02如果KPI是信号灯，其数量只能是一个\58
03到底是谁的KPI\62
04特别注意分母为变量的情况\66
05必须克服的两道坎儿\71
06关键词PDDS\75
07你是否能把握PDDS循环一周的周期\80
08用PDDS来强化组织\86
专栏Recruit的看家法宝“TTP和TTPS”\88
第3章在实际运用KPI管理法之前需要了解的3点\95
01用“构造”和“水平”来把握公司的方向\97
02通过KGI实现GoingConcern\100
03实现利润优选化的基本思路\105
第4章通过各种案例进行学习——KPI案例集\111
01案例1通过强化特定业务来提高业绩\113
02案例2通过聚焦区域扩大业绩\127
03案例3根据商品特性将特定用户数设定为KPI\131
04案例4赶在时代变化之前转向特定商品\140
05案例5在计量收费模型中从提高订单率入手\
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