销售队伍管理

图书标准信息

• 作者 黄德华、张大亮 著
• 出版社 清华大学出版社
• 出版时间 2014-12
• 版次 1
• ISBN 9787302384847
• 定价 79.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 562页
• 字数 925千字
• 正文语种 简体中文

【内容简介】

　　《销售队伍管理》是中国本土第一本专注企业销售队伍管理的权威教材，它厚基于中国传统文化，植根于中国本土环境，着眼于国际视野。本书由富有卓越实战经验的浙大兼职教授和富有卓越理论研究成果的浙大营销学教授联手创作，实现了销售队伍领域的管理实践与前沿理论的完美融合。
　　《销售队伍管理》融合了中国传统文化、现代西方管理学、销售学、市场营销、战略管理、组织行为学、领导学等近10门学科的最新原理与实践。书中全部案例均为中国本土案例，案例来自民企、国企和在华的外企，具有极强的真实性。另外，书中还穿插了很多实用性的管理表格工具，为企业设计、建立和管理销售队伍提供了可操作的理论指导。
　　《销售队伍管理》分为五个部分：销售队伍管理入门篇，着重探讨了销售队伍管理的内涵、专业销售技能、顾问销售技能、适应性销售技能。销售队伍的战略规划管理篇，属于设计销售队伍范畴，主要探讨了销售预测管理、销售区域管理、销售指标管理等。销售队伍的人力资源管理篇，涉及设计销售队伍、组建销售队伍和管理销售队伍三个领域，主要探讨了销售组织设计、销售组织变革、销售薪酬设计、销售队伍的流入（招聘）、流出（辞退）和发展（同化、培训与晋升）等。销售队伍的运作辅导管理篇，属于管理销售队伍范畴，主要阐述了销售队伍的激励管理、士气管理、领导、辅导、指导与控制。销售队伍的绩效评估管理篇，属于管理销售队伍范畴，主要探讨了销售管理层的销售量分析、营销成本分析、盈利性分析以及销售员的绩效评估。附录中的综合案例是真实发生在中国本土的案例。
　　本书不仅适合作为MBA、EMBA课程的教材，同样适用于销售管理专业的本科生教学，更适用于企业总经理、销售经理、人力资源经理、销售主管，乃至那些想晋升的销售员和想创业的读者来阅读学习。

【作者简介】

　　黄德华，管理学硕士、浙江大学MBA兼职教授、浙江工业大学MBA兼职教授。祖籍江西高安,现居浙江杭州。1992年毕业于武汉大学化学系，2004年毕业于清华大学MBA研修班，2008年毕业于浙江大学EMBA。在化工行业（国有企业）从事生产、科研和销售工作各一年、在医药行业（外资药企）从事销售1.5年、销售主管3年、销售经理2年、大区销售总监5年、大区市场总监1年，并获得该外资公司的全球最佳销售员称号和中国区最佳大区销售总监称号。2008年起，长期为浙江大学MBA主讲《销售队伍管理》课程，为浙江工业大学MBA主讲《创业搭档管理》和《传统文化与现代管理》课程，为浙江大学继续教育学院的党政班和总裁班主讲《国学智慧与现代管理》和《管理者性格与领导力发展》等课程。公开发表论文40余篇，创作古典诗词80余篇，其中《沁园春珞珈山》收录在《珞珈山诗词集（二）》书籍。是把棘轮效应、曲棍球棒效应、边际递减效应、知觉归因管理、俄罗斯套娃现象与卡尼曼损失厌恶效应引进销售队伍管理研究的首创者，是把TOPK十字圆工具引进销售队伍管理、领导力、创业搭档与接班人等问题研究的首创者，是黄氏TOPK十字圆的发现者之一。研究领域集中在销售队伍管理、创业搭档管理、继任团队管理、国学智慧在现代管理中的运用等。

　　张大亮，浙江大学管理学院教授，浙江大学营销管理研究所副所长，浙江大学管理学院MBA营销管理、商业模式设计课程的主讲教师，硕士、注册会计师。
　　主持与参与了天能集团、华海药业、维科集团、盾安集团、新合成集团、展诚建设集团等五十多家企业管理咨询项目，担任江南化工、新海电气等5家公司独立董事，具有丰富管理咨询经验。主持与参与了国家自然科学基金、国家社会科学基金、国家软科学课题、省市及企业横向课题研究等三十多项课题的研究，专长研究领域为市场营销、客户关系管理，公开发表论文六十多篇，公开出版专著、教材10部，其所著的《现代营销管理》获浙江省优秀教学成果二等奖。

【目录】

第一篇  销售队伍管理入门
第一章  销售队伍管理的范围·
1.1  什么是销售队伍管理
1.2  销售队伍是一个系统
1.3  销售队伍管理更是一门科学
1.3.1  销售队伍管理为什么那么难
1.3.2  销售队伍管理有结构性的程序
1.3.3  销售队伍管理的五项基本职能
1.4  销售队伍管理与营销管理的关联
1.5  销售队伍管理的层级
1.6  销售队伍管理的层级与管理职能的关联
1.7  销售管理的职业生涯
1.8  销售经理的主要职责
1.9  销售经理的角色
1.10  一线销售主管的角色
1.11  销售经理的胜任力模型
1.12  销售经理的任务与技能变化的趋势
1.13  从销售员到销售经理的角色转变
第二章  人员销售的性质·
2.1  销售是古老而伟大的活动
2.2  销售的本质
2.3  销售的形象演变
2.4  销售与营销的关系
2.5  销售人员的类型
2.6  销售人员的独特性
2.7  销售人员的重要性
2.8  人员销售的新领域--专业销售员
2.9  人员销售的发展
第三章  人员推销过程·
3.1  销售管理者需要懂得人员推销过程
3.1.1  探查客户--客户在哪里
3.1.2  研究规划--客户有什么特征
3.1.3  接近客户--方法与心态都很关键
3.1.4  需求探寻--找到客户购买的真正理由
3.1.5  利益介绍--用客户的语言进行销售陈述
3.1.6  回应异议--真诚热心而策略性地解除客户的担忧
3.1.7  获得承诺--机智而勇敢地获得客户承诺
3.1.8  访后跟进--持续用心经营客户关系
3.2  销售管理者需要懂得适应性销售技巧
3.2.1  人类行为风格的研究成果
3.2.2  人类行为风格的TOPK模型
3.2.3  识别客户的TOPK类型
3.2.4  TOPK的适应性销售技巧
第二篇  销售队伍的战略规划管理
第四章  战略性销售队伍管理·
4.1  战略与战略规划
4.2  营销战略规划
4.3  销售队伍战略的制定
4.3.1  销售管理者需要具备战略领导力
4.3.2  销售队伍战略制定的过程
4.3.3  销售队伍战略制定的内容
4.3.4  以销售目标指导企业各个组织的其他活动
第五章  销售潜力预测管理·
5.1  市场潜力评估
5.1.1  市场潜力的含义与意义
5.1.2  市场潜力评估的基础
5.1.3  市场潜力评估的方法
5.2  销售潜力
5.3  销售预测
5.3.1  影响销售预测的因素
5.3.2  销售预测的指导原则
5.3.3  销售预测的程序
5.3.4  销售预测方法
第六章  销售区域管理·
6.1  销售区域规划与管理的好处
6.2  销售区域的设计与划分
6.2.1  销售区域设计规划的流程
6.2.2  销售区域划分的三种方法
6.3  销售队伍规模的确定
6.3.1  销售队伍的边际递减效应
6.3.2  确定区域内的销售员数量
6.3.3  确定销售队伍的管理跨度
6.4  销售区域的评估与调整
6.5  区域覆盖与时间管理
6.5.1  销售时间管理的紧迫性
6.5.2  为销售队伍规划路线
6.5.3  为销售队伍制定销售访问战略
第七章  销售指标与预算管理·
7.1  销售指标设立与管理
7.1.1  销售指标的性质
7.1.2  设立销售指标的意义
7.1.3  销售指标的类型
7.1.4  销售指标的分配方法
7.1.5  销售指标的棘轮效应
7.1.6  销售指标分配中的特殊问题
7.1.7  销售指标的评估与调整
7.1.8  销售指标的沟通管理
7.2  销售预算管理
7.2.1  销售预算的地位
7.2.2  销售预算的作用
7.2.3  销售预算的主要内容
7.2.4  销售预算的主要制定方法
7.2.5  销售预算的管理
第三篇  销售队伍的人力资源管理
第八章  销售组织管理·
8.1  销售组织设计
8.1.1  销售机构人力资源管理
8.1.2  销售队伍组织设计的目的
8.1.3  销售队伍组织的设计维度
8.1.4  销售队伍组织的设计标准
8.1.5  常见的销售队伍组织结构
8.2  销售组织变革管理
8.2.1  销售战略实施的组织途径
8.2.2  销售组织变革的原因
8.2.3  销售组织变革的时机
8.2.4  销售组织变革的类型
8.2.5  销售组织变革的过程
8.2.6  销售组织变革的阻力类型
8.2.7  销售组织变革的阻力化解
8.2.8  销售组织变革成功的关键因素
第九章  销售队伍的薪酬管理·
9.1  销售队伍薪酬的重要性
9.1.1  销售队伍薪酬的激励性
9.1.2  销售队伍薪酬与战略规划
9.2  销售队伍薪酬的管理团队
9.3  销售队伍薪酬的目标
9.4  销售队伍薪酬的基本元素
9.4.1  两大薪酬元素的优缺点
9.4.2  两大薪酬要素的适用条件
9.4.3  固定薪酬的实施要点
9.4.4  变动薪酬的实施要点
9.5  销售队伍薪酬的结构
9.6  销售队伍薪酬的方案
9.7  在薪酬设计中消除曲棍球棒效应
9.7.1  曲棍球棒效应
9.7.2  销售曲棍球棒效应
9.7.3  销售曲棍球棒效应的类型
9.7.4  销售曲棍球棒效应的群体现象
9.7.5  销售曲棍球棒效应的危害
9.7.6  销售曲棍球棒效应的抑制方法
9.8  在薪酬设计中消除卡尼曼损失厌恶效应
9.9  销售队伍的薪酬设计管理
第十章  销售队伍的流入管理·
10.1  销售队伍的招聘管理
10.1.1  销售队伍招选与战略规划
10.1.2  销售队伍招选的责任人
10.1.3  销售队伍的招选规划
10.1.4  销售队伍的胜任力模型
10.1.5  销售队伍的招选标准
10.1.6  销售队伍的招聘来源
10.2  销售队伍的遴选管理
10.2.1  遴选应聘者与战略规划
10.2.2  销售队伍遴选章程
10.2.3  销售队伍遴选的面试流程
10.2.4  销售队伍的面谈管理
10.2.5  销售队伍的遴选测试
10.2.6  销售队伍的遴选决策
10.3  销售队伍的录用管理
10.4  销售队伍的融合管理
10.4.1  销售队伍融合的意义
10.4.2  销售队伍融合的过程
10.4.3  直线经理对新销售员的融合管理
10.5  抑制销售队伍中的俄罗斯套娃现象
10.5.1  销售队伍的俄罗斯套娃现象
10.5.2  俄罗斯套娃现象的危害
10.5.3  俄罗斯套娃现象的抑制方法
10.6  组建销售队伍的TOPK原则
第十一章  销售队伍的发展管理·
11.1  销售队伍的培训管理
11.1.1  销售队伍的入职培训管理
11.1.2  销售队伍的在职培训管理
11.2  销售队伍的晋升管理
11.2.1  新销售员的转正管理
11.2.2  销售队伍的人力资源开发
11.2.3  销售队伍的晋升管理
11.3  销售队伍的流出管理
11.3.1  销售队伍的流出类型
11.3.2  销售队伍的流出管理的价值
11.3.3  销售队伍的流出管理程序
11.3.4  销售队伍的解雇管理
第四篇  销售队伍的运作辅导管理
第十二章  销售队伍的激励管理·
12.1  销售队伍的激励管理
12.1.1  激励原理
12.1.2  销售队伍激励的独特性
12.1.3  销售队伍激励的维度与战略性
12.1.4  激励理论及其管理实践
12.1.5  选择有效的销售激励组合
12.1.6  销售队伍激励的挑战
12.2  销售队伍的士气管理
12.2.1  士气的本质与重要性
12.2.2  销售队伍士气的作用
12.2.3  决定销售队伍士气的因素
12.2.4  特殊的销售士气问题
12.2.5  建立良好的销售士气
第十三章  销售队伍的领导与督导·
13.1  销售队伍的领导
13.1.1  领导的本质
13.1.2  管理者的五种影响力
13.1.3  领导模型与领导力
13.1.4  领导力的素质基础
13.1.5  领导力的技能基础
13.1.6  实施领导活动
13.1.7  情境领导
13.1.8  适应性领导
13.2  销售队伍的督导
13.2.1  销售队伍的监督
13.2.2  监督销售队伍的理由
13.2.3  监督销售队伍的力度
13.2.4  销售队伍监督手段的现代化
13.2.5  销售队伍监督的特殊问题
13.2.6  销售队伍的指导
13.2.7  销售队伍的辅导
13.2.8  销售队伍的两人拜访
13.2.9  销售队伍的训导
第五篇  销售队伍的绩效评估管理
第十四章  销售量分析·
14.1  销售队伍绩效评估的战略性
14.2  绩效评估与销售控制
14.3  绩效评估与销售审计
14.4  销售队伍的绩效评估过程
14.5  销售数据的冰山现象
14.6  销售队伍的销售量分析
14.6.1  销售量分析
14.6.2  总销售量分析
14.6.3  地区销售量分析
14.6.4  销售队伍人均销售量分析
14.6.5  产品销售量分析
14.6.6  客户类别的销售量分析
第十五章  营销成本与盈利性分析·
15.1  营销成本分析的性质及范围
15.2  营销成本分析的种类
15.3  营销成本分析中的难点问题
15.4  盈利性分析成果的运用
15.5  管理资产回报率的评估工具
第十六章  销售员的绩效评估·
16.1  绩效评估的重要性
16.2  销售员的绩效评估者
16.3  销售绩效评估的频率
16.4  销售绩效评估的指标与标准
16.5  销售绩效评估的方法
16.6  销售绩效评估的信息收集
16.7  销售绩效评估的面谈流程
16.8  销售绩效评估的面谈技巧
16.9  绩效评估与人际比较
附录  综合案例·

【销售区域案例】销售区域的边际递减效应及其对策

【销售组织案例】销售组织的俄罗斯套娃现象及其对策

【销售指标案例】销售棘轮效应的影响及其对策

【销售薪酬案例】销售薪酬的曲棍球棒效应及其对策

参考文献·