卓有成效的管理者

图书标准信息

• 作者 [美]彼得·德鲁克（Peter F.Drucker） 著；许是祥 译；那国毅 校
• 出版社 机械工业出版社
• 出版时间 2019-05
• 版次 1
• ISBN 9787111604020
• 定价 69.00元
• 装帧 平装
• 开本 16
• 纸张 胶版纸

【内容简介】

彼得·德鲁克曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。

 

 

 

德鲁克根据多年的观察，提出“并不是只有高级管理人员才是管理者，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。”

 

 

 

管理者的成效是决定组织工作成效的关键因素，而卓有成效是可以学会的。《卓有成效的管理者》中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。

 

 

 

一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

 

（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。

 

（2）一次只做一件事情，并只做重要的事情。

 

（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。

 

（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。

 

（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。

 

（6）他只做有效的决策。

 

 

 

找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作“习惯”，不需刻意模仿他人，只做自己擅长，别人却感到困难的事情。

 

【作者简介】

彼得·德鲁克是管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

 

 

 

曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。

 

 

 

他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的高荣誉。

 

 

 

为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军奖项“伊万婕琳·布斯奖”。

 

 

 

曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。

 

 

 

他的著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。

 

【目录】

推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
前言
第1章　卓有成效是可以学会的  / 1
为什么需要卓有成效的管理者  / 2
谁是管理者  / 7
管理者必须面对的现实  / 11
对有效性的认识  / 20
卓有成效可以学会吗  / 23
第2章　掌握自己的时间  / 28
时间对管理者的压力  / 31
如何诊断自己的时间  / 40
消除浪费时间的活动  / 47
统一安排可以自由支配的时间  / 55
第3章　我能贡献什么  / 61
管理者的承诺  / 62
如何使专业人员的工作卓有成效  / 72
正确的人际关系  / 75
有效的会议  / 81
第4章　如何发挥人的长处  / 84
要用人所长  / 84
如何管理上司  / 110
充分发挥自己的长处  / 113
第5章　要事优先  / 119
摆脱昨天  / 123
先后次序的考虑  / 129
第6章　决策的要素  / 135
有关决策的案例研究  / 136
决策的五个要素  / 146
第7章　有效的决策  / 170
个人见解和决策的关系  / 170
反面意见的运用  / 178
决策与电脑  / 189
第8章　结论：管理者必须卓有成效  / 197

内容摘要
本书主要面向企业管理者，探讨企业中的个人管理。这是管理大师德鲁克*为经典的代表作，书中详述了关于什么是卓有成效的管理者以及如何才能成为卓有成效的管理者。作者开篇即强调“卓有成效是可以学会的”，然后分别介绍了管理者应如何掌握自己的时间、应如何处理好组织中的人际关系、如何发掘组织成员的优势、如何选择*合适的顺序进行决策、如何将个人见解与反面意见都考虑进管理决策中。

精彩内容
 第1章卓有成效是可以学会的管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效益”（toeffect）和“完成某项工作”（toexecute），可视为同义词。身为管理者，不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主管，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。
然而，值得注意的是，在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见。一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。相反，在每一个机构中，总会有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向的时候（许多聪明人常误以为这是有创造力的表现），那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑中的乌龟
，脚踏实地，一步一个脚印，率先到达目的地。
智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身仅是限制性因素，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
为什么需要卓有成效的管理者上文所述，听起来都是理所当然的。在当今这个时代，有关管理者任务的专著和论文已是汗牛充栋，却很少有人关注管理者的有效性问题，这是为什么呢？
原因之一，就是“有效性”只是“知识工作者”（knowledgeworker）的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多。
对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。
所谓效率，可以说是“把事情做对”（todothingsright）的能力，而不是“做对的事情”（togettherightthingsdone）的能力。体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量，例如制成了多少双鞋子及其质量如何。近百年来，对如何衡量体力工作的效率和质量，我们已有相当的研究，现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，来促使工作者的产出大为增加。
在过去，一个机构的组成多以体力工作者为主体，例如操作机器的工人，或前线打仗的士兵，所以，关于有效性的需要不太迫切，问题也没有今天严重。位居高职的管理者只不过是下达命令，要求下属执行而已，而且管理者的人数，也只占全部工作人数中一个极小的比例。所以，不管是否站得住脚，我们暂且假定他们都是卓有成效的。
在那样的情形下，我们不妨完全信任管理者的天赋，认为他们已具备了一般人所不容易具备的能力。
这种情况不仅仅存在于企业和军队中。100年前，美国南北战争时期的“政府”只由极少数人组成，这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯时代的战争部只有不到50个文职官员，其中绝大多数人既不是“管理者”，也不是决策者，仅是通信报务人员。20世纪初西奥多·罗斯福总统时期的美国联邦政府，其全部机构人员，可以在今天国