供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 9787111534693
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广东东莞
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作者刘宝红
出版社机械工业出版社
ISBN9787111534693
出版时间2016-06
装帧平装
开本16开
定价59元
货号9787111534693
上书时间2024-07-08
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商品详情
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导语摘要
经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理(高成本高库存重资产的解决方案)》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。
结合作者刘宝红在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。
《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。
作者简介
作者简介刘宝红，畅销书《采购和供应链管理：一个实践者的角度》作者，“供应链管理专栏”的创始人，西斯靠前执行总监。
在采购和供应链管理领域，刘先生有十几年的丰富经历，主要来自硅谷高科技界，集中在制造行业。从2000年起，刘先生便在美国学习和实践供应链管理。他先在半导体设备生产行业从事供应商开发和管理，在优选采购产品、服务和技术；后转入供应链库存计划领域，支持一个高科技公司每年13亿美元的服务备件业务。他的团队分布在美国、德国、法国、日本、韩国、新加坡、中国大陆和中国台湾地区客户遍及亚太、欧洲和北美。
自2004年以来，刘先生便致力于介绍和宣传供应链管理，帮助靠前企业系统提高供应链管理水平。他与靠前很好咨询公司联手，帮助本土企业制定供应链转型战略，完善供应链管理，培养中高层管理人员，以适应优选化的需要。他与青岛海尔和中国移动有多年合作，并为华为、通用电器、诺基亚、西门子、日立、喜利得、中国电信、创维、美的、比亚迪、信利光电、金凤科技、振华重工、三一重工、上海微电子、北方微电子、中兴、烽火通信、科瑞集团、国电南自、华润置地、中海壳牌、天珑移动、老板电器、威高、西贝莜面村、海鸥卫浴、华孚色纺、安踏等几十家大型优选企业提供内训。
刘先生的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》于2012年由机械工业出版社出版，2015年再版，每年都位居供应链管理门类畅销靠前，深受广大供应链管理专业人士喜爱。围绕该书，他推出一系列培训，先后培训了数百家靠前外公司的员工，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等多个行业。刘先生是《物流管理》《世界经理人》《中国采购年鉴》的经常撰稿人，发表文章50余篇。他的作品也刊登在Supply Chain Management Review、《IT时代周刊》和《商界评论》上。
目录
推荐序
前言
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办
【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家
【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”
【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能
【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境
第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本
【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的
【小贴士】产品复杂度的三个层次
【小贴士】产品开发不能指望“多子多福”
复杂度有好坏之分，主要是管理问题
【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势
价格由市场决定，成本由复杂度决定
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久
产品的复杂度控制：你不能只怪客户
【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色
【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线
【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化
流程的复杂度控制：必须以客户为导向
【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙
【案例】银行的U盾
【案例】智联招聘的字数限制
【小贴士】流程不能当饭吃
组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”
【小贴士】名义上是小组，其实是委员会
【小贴士】组织的服务功能和监督功能
组织复杂度：绩效考核的解决方案
产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本
【案例】联合技术降低复杂度来降低成本
【小贴士】公司大了，唯闲人难养
【小贴士】为什么精兵容易简政难
【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度
从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同
复杂度控制离不开跨职能协作
结语：复杂度控制得“全民皆兵”
【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训
第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路
重资产运作到了穷途末路
【小贴士】重资产就如头顶磨盘
【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行
轻资产，专业化经营，换种活法
【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏
供应商管理能力是轻资产的必要条件
【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地”
有章可循的供应商管理
供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化
【小贴士】低价 中标是采购能力不足的表现
供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为
【小贴士】公司越大，就越经不起折腾
【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案
【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发
供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商
【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币
【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争
结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路
【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训
第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应
库存：企业运营的焦点问题
屡战屡败的老总降库存运动
深层次理解库存的根源
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存
【小贴士】为什么要审批
控制不确定因素，降低安全库存
改善计划，降低多余库存
【小贴士】“计划”是个多义词
【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划
需求计划：从数据出发，由判断结束
【小贴士】为什么销售不对库存负责
【小贴士】相关需求的计划
为什么销售做不好需求预测
为什么采购不得调整需求预测
【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的
【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节
【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作
【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所
计划的天职是管理需求，不能堕落为执行
【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问
【案例】计划：从供应导向到需求导向
你不能寄希望于预测的准确度
供应链计划需要指标体系来配套
【小贴士】库存主要是一个计划指标
指标体系是供应链运营的“保护伞”
【小贴士】管理供应链的“效率边界”
不能拿运营指标做挡箭牌
指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死”
【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应”
你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进
【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训
结语
供应链管理职能必须上台阶
台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸
台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面
台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功
【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训
内容摘要
“增长陷阱”已成为国内外许多企业面临的棘手问题。表面上看。“增长陷阱”是营收增长问题，实际上是成本控制问题。说到成本，就不得不提供应链。供应链作为企业的三大核心职能之一，是成本控制的重头戏。刘宝红编著的《供应链管理(高成本高库存重资产的解决方案)》从前端防杂，后端减重，中间治乱三个角度，为企业解决供应链管理过程中的高成本、高库存、重资产问题，帮助企业养成好习惯，进而成为企业文化的一部分．从而突破瓶颈．窦现更长远的发展。
精彩内容
不管复杂度是怎么产生的，都有两个共同的特点，这也让复杂度难以控制。
第一，复杂度是善意整出来的。没有一个工程师会说公司赚钱了，让我设计出一堆稀奇古怪的产品来，把公司的钱花完，自己好到别的地方高就；也没有一个做运营的，说把组织、流程搞得复杂得做不了事，把公司整破产，大家都散伙儿。不管是多复杂的产品、多复杂的流程和规章制度，都是出于某种善意而开发和制定的，比如满足细分市场的需求，增加营收，满足现有客户的延伸需求等。
第二，复杂度是专家整出来的。比如，复杂的产品是工程师设计出来的，会计和财务整不出来；一套又一套的规章制度是人事、财务整出来的，工程师是外行，自然整不出来。一个又一个的供应商是采购纳入的，不是销售能够做到的；那些杂七杂八的订单，自然是销售拿下的，生产部门没那个能力。既然这些复杂度是由专家整出来的，又是出于善意目的，所以就很难识别，也很难管理。
另外，复杂度是个“双头怪”，高层管理和执行层面都在制造复杂度(见图1．5)。就产品来说，高层
管理做战略层面的决策，决定产品的种类、型号，往
往造成大量复杂度高、销量低的产品；执行层面呢，工程师影响设计的标准化、零件的重复应用，以及零部件是否可以延迟，造成过多的非标件和太复杂的子模块等。就组织和流程而言，高层管理在公司层面，基层管理在操作层面制定各种规章制度，操作人员也
在诠释制度和流程——他们以各自的方式增加了复杂
度。
正因为复杂度是专家制造的，也是为善意的目标制造的，而且人人有份，所以复杂度的控制主要得依赖各职能的自我约束。而自我约束要靠合理的绩效考核——指标驱动人的行为，复杂度大增的背后，往往
是不合理的绩效考核在作祟。
比如有一个消费品公司，设计人员的考核标准是出图的数量。这难怪零部件的重复利用率低，设计人员每次都是在原来设计的基础上，稍作修改，这就成了一张新图纸，后面自然跟着一个新料号。有的公司以导入新供应商的数量来考核采购，这就难怪供应商的数量得不到控制，采购额越来越分散，规模效益丧失，供应绩效也得不到保证。至于拿新客户的数量来考核销售，则是通行的实践，太多的不盈利小客户就这样进入公司，导致需求端的复杂度大增。这些都从根本上增加了复杂度，以及随之而来的成本，公司规模越大，副作用越明显。
再比如有个千亿级的企业，原来集中度比较高，这几年为了快速响应市场需求，就走集中和分散共存的混合组织模式，每个事业部都建立了自己的采购与供应链职能(分散)，但系统、流程和制度由总部负责(集中)。从绩效考核的角度看，总部对过程(系统、
流程)负责，事业部对结果负责。在这种考核机制下，为了确保不出问题，总部就把流程、系统做得非常“完善”。在企业做过事的人都知道，“完善”是复杂度高的代名词：流程和系统把凡是可能出现的问题都想到了，结果也就复杂到谁都没法执行了。老总的初衷是让职能下沉到事业部，更加接近业务，却没想到制造出了另一个大怪物，导致下面用大量时间用来对付繁杂的系统和流程，响应速度大打折扣。
同样是这个企业，当年采取集中采购和供应的时候，为什么就不存在流程、系统繁杂得做不了事的问题呢?根源还是绩效考核：总部既对业务负责，也对流程负责时，就会两害相权取其轻，更好地平衡过程与结果，而不会把流程与系统搞得太复杂，让自己做不了事。现在可好，流程与结果分离了，总部只对过程负责，不对结果负责，那自然就有足够大的动力，把过程做得完美无瑕，影响的又不是自己，而是事业部的人。这在过程与结果分离的情形下很常见。比如
在有些公司，采购只对招投标流程负责，业务对招投标结果负责，结果就是采购把招投标流程做得很“完善”，也够复杂。但问题还是没解决：一有问题，业务的第一推脱就是我们按照流程来的，要怪就怪采购的招投标流程。解决方案，就是让一个职能既对过程负责，也对结果负责。复杂度有好坏之分，主要是管理问题复杂度有好坏之分。客户愿意付钱的复杂度是好的，这种高复杂度是竞争优势，也提高了进入门槛，要保留；客户不愿付钱的复杂度是坏的，这种高复杂
度提高了成本，是竞争劣势，要消除。我们要做的就是在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本。P33-35
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