稻盛和夫的实学：创造高收益（精装本）（经营之圣稻盛和夫教你如何创造高于10%的企业利润率）陈进
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作者陈进
出版社东方出版社
ISBN9787506061575
出版时间2013-09
装帧平装
开本32开
定价39元
货号1517330402133001728
上书时间2024-11-17
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商品详情
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导语摘要
稻盛和夫编著的《创造高收益(稻盛和夫的实学)(精)》以经营问答的方式写就。其中，稻盛和夫针对企业家遇到的每一个问题，给予了全面详实的解答。文章读来轻松愉快。对于想成就伟大事业的企业家来说，这本书不失为一本非常权威的参考手册，可以给处于困境中的企业经营者以可靠的指导。该书无异于一盏企业前行中的指路明灯。
作者简介稻盛和夫，生于1932年，毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现在的京瓷公司），历任总裁、董事长，自1997年起任京瓷名誉董事长；1984年创办第二电电（现KDDI），担任董事长一职，2010年，受日本政府邀请出任破产重组的日本航空公司的总裁。稻盛和夫于1984年设立“稻盛财团”；同年创设“京都奖”，以表彰对人类社会发展具有卓越贡献的人士。 他的主要著作有：《活法（修订版）》、《活法贰：超级“企业人”的活法》、《活法叁：寻找你的人生王道》、《你的梦想一定能实现》、《创造高收益》、《创造高收益贰：活用人才》、《实践经营问答》、《稻盛和夫的实学：经营与会计》等。
目录
序章 探寻企业存在的意义
从那时起，我抛弃了要“将稻盛和夫的技术昭示天下”的最初目的，而将京瓷的经营理念确定为“在追求所有员工获得身心两方面幸福的同时，为人类及社会的进步和发展做出贡献”。在这个经营理念得到明确的那一瞬间开始，那些一直困扰在我心头的迷雾也一扫而清。我的心中激昂澎湃，决然一心：为了大众，任何辛劳也在所不辞。
第一章 铸就高收益基盘
确立高收益体质
我还是认为：“要想经营一项事业，如果无法实现最低10%的税前利润率，那就等于还没有进入经营管理的大门。而所谓的高收益，最少也是指15%~20%的利润率。”这就是我给高收益定的标准，并以这个标准来督促大家实现企业的高收益经营。
做生意的诀窍在于，找到能够得到客户认同、心甘情愿付钱购买的最高价格，然后以这个价格销售产品。因为定价是攸关一家企业生死存亡的重要决策，所以我认为最终应该由企业的经营者来进行判断，我把这称之为“定价就等于经营”。
【经营问答一】为了做大，加大公司的投资是否正确？
【经营问答二】企业经营者的优先课题是什么？
【经营问答三】如何不依赖母公司，拓展自主独立的道路？
【经营问答四】如何依托以OEM为主体的实业改善企业收益？
第二章 企业要勇于不断进取
如何实现企业经营的多元化
作为企业，随着自身的不断发展，必然会具备进行大刀阔斧推动经营多元化的能力，但是当企业规模还不是很大时，这种做法则具有极高的风险。因此，原则上企业首先需要夯实在自身主业方面的基础，然后再在此延长线上寻找推进多元化的突破口。
【经营问答五】作为零售业，不断扩大分店的做法是否正确？
【经营问答六】是否该对老旧设备进行大规模的改造？
【经营问答七】为了扩大市场份额，应该如何成功地进行M&A？
【经营问答八】拓展新领域时的成功诀窍是什么？
第三章 基于合伙人理念的企业经营
创造超越劳资双方立场差异的企业文化
我当时就决定，要让企业也能够和家庭一样，经营者和员工之间不再是对立关系，而是像父子兄弟一般，相互帮助，相互鼓励，同甘共苦。在企业中，如果经营者与员工之间能够结成像家庭成员那样的关系，那么经营者就自然会尊重企业员工的立场和权利，企业员工也同样会像经营者那样，为了企业的利益而付出努力。我把这样一种劳资关系称作“大家庭主义”，并将其确立为我所进行的企业经营的基本理念。
【经营问答九】当企业业绩下滑时，应该如何进行工资制度改革？
【经营问答十】为了提高工作效率而不允许员工加班，这种做法是否合理？
【经营问答十一】如何处理基于目标管理的年薪制所产生的问题？
【经营问答十二】为了保住公司，是否应该裁减员工？
第四章 打造自燃型集体
培养具备经营者意识的人才
一个人只有当同时具备了责任感和使命感时，才会充满激情地投身到自己所从事的事业之中。而所谓的高收益经营，同样也是只有在企业的全体员工都能够积极主动地参与企业经营活动、并为了共同的目标相互团结成一个牢固且斗志昂扬的集体时，才会有真正实现的可能。
【经营问答十三】如何培养能够自觉担负经营责任、积极投身工作之中的企业员工？
【经营问答十四】如何培养具有自燃特性的主管？
【经营问答十五】在追求精干型经营的过程当中，应该如何处理不称职的员工？
【经营问答十六】如何将企业的经营管理彻底落实到实处，并与企业员工之间实现有效沟通？
终章追求高收益经营
企业的经营者必须在内心深处拥有“无论如何也要让自己的企业实现高收益”的意愿。如果企业老板自身不能拥有让企业实现高收益的强烈愿望，并依靠坚强的意志在实际企业经营活动中予以执行的话，那么无论企业具备什么样的知识和技术，依旧难以实现利润的增长。我所说的这种意愿并非是指一般的愿望，而是一种势在必得的“发自内心的强烈意愿”。
内容摘要《稻盛和夫的实学：创造高收益》主要讲述了企业创造高收益的必要性及途径，创造高收益的方式有：1.大义名分的事业成功。2.把握顾客心理，设定产品价格。3.深入基层，设身处地了解实际状况。4.在削减成本方面，要打破惯性思维。5.不能规模先行，而要利润率先行。6.以未来进行时态对待自身的能力。7.彻底实现透明化的独立核算管理。
主编推荐创造高收益，是企业所追求的直接目的，也是每一个企业家的梦想。稻盛和夫认为，要想创造高收益，首先要有创造高收益的意愿，不能被企业界的常识所束缚，比如常识认为5%的毛利润率就已经很好了。而稻盛认为，高收益必须超过10%，而且这一收益也只是刚刚进入经营管理的大门。
对于许多人来说，稻盛先生的目标设定或许有些过度乐观。但是，稻盛先生通过《稻盛和夫的实学：创造高收益》，详尽的阐述了创造高收益所必须的要素。让企业经营者能够通过《稻盛和夫的实学：创造高收益》，切实学到获得高收益的经营手段。
稻盛先生强调“定价就是经营”，把对产品的定价策略视为企业能够成功的重要因素；企业在发展成长过程中，在夯实自身基础业务之后，才可以开展经营多元化；要制定合理的工资制定，避免打击企业员工的工作积极性；培养有自燃意识的集体，充分给予阿米巴领导者经营管理权，使其发挥积极的主动性，还要调动员工的工作积极性，培养员工的忠诚心。其中重要的是确立企业存在的意义，这是维系企业领导者和员工凝聚力的关键。
精彩内容
从那时起，我抛弃了要“将稻盛和夫的技术昭示天下”的初衷，而将京瓷的经营理念确定为“在追求所有员工获得身心两方面幸福的同时，为人类及社会的进步和发展作出贡献”。在这个经营理念得到明确的那一瞬间，那些一
直困扰在我心头的迷雾也一扫而清。我的心中激昂澎湃，决然一心：为了大众，任何辛劳都在所不辞。
从那时开始，每当我看到懒惰懈怠的员工就会痛声斥责：“正是为了让包括你在内的全体员工都能够获得幸福，这家公司才得以存在的，所以我们每个人都必须努力工作!”正是由于明确了要为全体员工谋求幸福的这个大义名分，我才能够无所顾虑、堂堂正正地统率和管理手下的员工。在进行企业管理时，只要能够首先树立令所有人都真心向往、千难万险也在所
不辞的大义名分，就必然能够将企业的所有员工紧密地团结到一起，共同努力。
要让一个人全身心地投入一项事业，“大道”必不可少。
所谓“大道”，不是出自一己私利，而是为了普天之下的“公”利。京瓷在创业最初的时候，一无资金二无技
术，但是由于从一开始就树立了明确的大义名分，也就是自身的经营理念，因此所有员工都能够齐心协力、共同奋斗。我认为，这才是京瓷能够发展壮大至今的最大要因。
·全无私念的第二电电创业始于1984年的“第二电电创业”，则让我的这种信念得到了进一步的巩固。当时适逢日本经济迎来以电信产业自由化为标志的重要转换期，在那之前我就深深地感到，与欧美相比，日本的长途通信费用过于昂贵，这不仅给日本国民造成了沉重的负担，同时也妨碍了日本经济的健全发展。
因此，恰好借此转机，我希望能有其他大企业挺身而出，将日本的通信费用降下来。然而现实却是，由于顾虑到这要与规模庞大的电电公社(现NrITI’，日本最大的电信服务公司。——译者注)正面为敌，也就意味着巨大的风险，因此当时没有任何一家企业愿意出头。对于这种状况感到不能容忍的我，忘记了自己只不过是一家京都企业负责人的立场(因日本绝大多数的大企业都将总部设立在东京或者大阪，作者此说是为了表明京瓷并非属于日本最大级别的公司。——译者注)，开始认真考虑参与电信事业。
但是，这无疑是一件繁杂、巨大的挑战，不是简
简单单就可以办到。为了确定自己的意愿，我不断地审视自我：“我想要参与电信业的动机，到底是出于普天之下世人公益的纯粹心愿，还是包藏有任何私心杂念?”在前后半年的日子里，每天晚上睡觉之前，我都要这样不断地反问自己：“我的这个动机到底是为了公益还是出于私利?”最终，我确信，“我想这样做的动机完全是为了公益，毫无任何个人杂念”。于是，在我心中斗志激昂，作出了开创第二电电的抉择，我决定要为大众的利益接受这项挑战。
然而，本来最初谁也不想出头的这项挑战，待到京瓷着手开始准备应对后，国铁(前日本国有铁路的简称，于1987年被JR集团所取代。——译者注)属下的公司和日本道路公团与丰田属下的公司也随之浮出了水面，最终，第二电电以与两家公司互相角逐的形式踏出了第一步。在这三家公司当中，以京瓷为母体的第二电电既无电信业方面的经验，也无任何电信设施、通信技术方面的储备，因此一开始就被世人认为，与其他两家公司相比较，第二电电处于极其不利的弱势地位。
·大义名分引领事业成功
然而，原本处于不利地位的第二电电却在电信产业的三家新公司当中一路领先，发展成为了现在的KDDI。第二电电之所以能够战胜种种不利条件，在电信产业新同行中一
马当先，正在于第二电电的员工能够被“要为社会大众作贡献”的大义名分所激励，从而能够全身心地投人到工作中。
从创业之始起，我就不断向自己的员工们诉求到：“我们……P7-9
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