软件过程与项目管理/应用型大学计算机专业系列教材

图书标准信息

• 作者 邵晶波、刘晓晓、黄玉妍、唐宏维 著
• 出版社 清华大学出版社
• 出版时间 2019-09
• 版次 1
• ISBN 9787302500285
• 定价 49.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 168页
• 字数 99999千字

【内容简介】

本书根据软件过程与项目管理具体作规程，结合实际案例，系统介绍范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、配置管理、采购管理、项目集成管理等知识，并通过实训，强化应用技能培养。

【作者简介】

邵晶波，38岁，哈尔滨工程大学计算机科学与技术专业博士，副教授，中国计算机学会会员。现任哈尔滨师范大学计算机科学与信息工程学院教师。主讲软件过程与项目管理、计算机图形学、计算机专业英语、java程序设计语言等多门课程。主要研究方向为电子设计自动化。参与过黑龙江省自然项目和黑龙江省教育厅科技项目的研究工作，在外期刊、学术会议上发表十余篇，参与编写教材网络系统集成数据结构，主编教材作系统，清华大学出版社。

精彩内容：

第3章时间管理    按时、按预算完成项目是对项目管理者们的基本要求，而由于软件是特殊的产品，是人类思维的产物，软件制品的生产过程中不可控、不可追踪的因素很多，导致很多软件项目不能按期交付，因此合理地安排项目时间是软件项目管理的重要内容。软件项目的时间管理又叫作进度管理，即在项目实施过程中，采取科学的方法确定项目进度，在满足项目质量、成本、时限要求的前提下，拟订出合理且经济的进度计划、适时进行进度控制，从而实现项目的进度目标。    3．1进度管理规划    时间是一种特殊的资源，它因不可逆、不可再现、不可替代而有别于其他资源。因而时间管理是软件项目的重要组成部分。进度管理规划的目标是在给定的资源条件下，采用的方法，用很少的时间、很小的成本、很小的风险完成项目工作。它是从时间角度对软件项目进行规划、估算的过程。    一个好的项目管理者应该能够管理好时间，准确地定义所有的项目任务，识别出影响项目进度的关键任务，并跟踪关键任务的进展情况，及时发现拖延项目进度的情况，制订详细的项目计划，并监督、控制软件项目进度按计划完成。    进度计划是项目计划的主要部分。进度计划的过程包括先根据任务分解结果(wb)进一步分解出主要的活动，确立活动之间的关联关系，然后估算每个活动需要的资源、时间，编制出项目的进度计划。    软件项目的交付期限是软件项目开发的时间要素，是软件项目成功与否的重要标准，是项目管理者关注的核心，应体现在进度计划中。    3．2活动定义    活动定义是识别和描述为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。其作用是将工作包分解为活动。    3．2．1活动定义的方法    1. 分解    把项目工作包分解成更小的、更易于管理的工作包――活动。    2. 滚动式规划    滚动式规划方法是一种不断调整、完善的动态编制规划的过程。它的原则是“远粗近细”，先根据实际制订规划，然后根据计划的执行情况和态势调整规划，调整未来的计划，使规划逐渐向前推进。    3. 专家判断    经验丰富的擅长制订项目范围说明书、工作分解结构的项目团队成员或专家，可以提供专业知识进行活动定义。    3．2．2活动清单    为了完成项目应开展的所有活动构成活动清单。某软件项目的活动清单见表3？1。    表3？1某软件项目的活动清单    id活动名称输入输出内容负责人目前验收评价    2需求分析可行研究需求报告用户需求吴亦已完成很好    5编码设计报告程序编写程序李竣已完成良好    6．2集成测试单元测试测试报告系统功能测试武菁进行中―    ？？？？？？？？    1． 活动属(活动定义的结果)    活动定义过程中的活动属是估算活动清单中每一项活动所需资源的依据。    在项目起始阶段，活动属包括活动标识、wb标识和活动名称； 当活动结束时，活动属可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、制约因素和设条件等。    2． 里程碑清单(活动定义的结果)    里程碑是软件过程中的重要时点或事件。    例如，在软件测试周期中，可以定义4个父里程碑和若干个子里程碑。    m1：  测试规划        m13： 测试用例设计    m14： 测试用例审查    m2：  单元测试完成    m3：  测试执行    m31： 集成测试完成        m4：  测试结束    m41： α测试、β测试    m42： 撰写报告    3．3活动排序    活动排序是识别项目活动之间相互依赖关系，确定活动之间逻辑顺序的过程。软件microoft project可实现活动排序，也可手工完成，或将两种方法结合起来。    3．3．1确定活动间逻辑关系    在对活动进行排序之前，必须了解活动之间的逻辑关系，比如，哪些活动可以并行完成、哪些活动只能等某些活动完成之后才可开始。项目活动间的逻辑关系主要有4种，如图3？1所示。    图3？1项目活动间的逻辑关系    前导图法(precedence diagramming method，pdm)或优先顺序图法是指用节点代表一项活动，用带箭头的线段表示活动间的依赖关系。pdm主要包括4种逻辑关系。    完成→开始： 表示活动b在活动a结束后开始，此种活动间关系很常见。    完成→完成： 表示活动b在活动a结束后结束，活动a与活动b有相同的后置活动。    开始→开始： 表示活动b在活动a开始后开始，活动a与活动b有相同的前置活动。    开始→完成： 表示活动b在活动a开始后结束，此种活动间关系较少见。    3．3．2绘制项目网络图    活动间的逻辑关系确定后，可以进行活动排序了，其结果是用项目网络图表示排序的结果，主要体现各个活动及相互之间的关系。图3？2所示为某个软件项目的网络图。    图3？2某个软件项目的网络图    3．4活动资源估算    活动资源估算的目的是确定完成各项活动所需的材料、人员、设备或用品种类、数量和质，以便准确估算成本和历时。不论任何项目，它都有自身的资源，因而不虑资源而进行的活动持续时间估算是没有意义的。    3．4．1活动资源估算的依据    软件项目资源主要包括3类，即人力、可复用的软构件(或组件)以及软硬件环境。    (1) 软件项目资源中，人是很有价值的资源。项目计划的制订者要确定开发人员的名单，要根据他们的专长进行分工。    (2) 可复用的软构件(或组件)是软件组织的宝贵资源，它可加快开发进程，提高软件质量与生产率。软构件并非要用自己的，可以向专业的软件供应商购买。    (3) 软硬件环境虽不是很重要的资源，却是必需的物质资源。原则上软硬件环境只要符合项目的开发要求即可。有些项目可能要用到特殊的设备，则要事先做好准备，以影响开发进程。    3．4．2活动资源的估算方法    1. 自下而上的估算方法    自下而上的估算方法是一种估算持续时间或成本的方法。针对wb，自下而上逐层汇每个组件所需资源而进行的估算。若无法以合理的可信度对活动进行估算，则工作中的活动还应进一步细化，然后再估算资源需求。若活动之间存在影响资源使用的依赖关系，则应对相应资源的使用方式加以说明。    2. 活动资源需求    活动资源估算的目的是明确完成活动所需的资源种类、数量和质，以便更准确地进行成本和时间估算。    对每项活动应何时使用多少资源必须有估算，即估计项目活动的资源需求以及能否按时、按量、按质提供，这对项目活动的历时估计有直接的影响。    3．4．3活动资源估算的成果    1. 活动资源需求    活动资源估算过程的成果是确定工作细目中每个活动需要使用的资源类型与数量。可在汇这些需求后，估算每一工作细目的资源需求量。资源需求描述的详细程度取决于软件项目领域和规模。    2. 活动属    活动属反映了每个计划活动必须使用的资源类型与数量。如果在活动资源估算过程中批准变更请求，则应将批准的变更反映到活动清单与活动属中。    3. 资源分解结构    资源分解结构是按照资源种类和形式而划分的资源层级结构。资源分解结构是项目成本预算的基础。资源分解结构反映了项目执行时资源的种类与控制管理方式。    4. 资源历    资源历记录了确定使用某种具体资源(如人员、物资)期的工作。资源之间的工作时间有明显区别时，可以为个别资源指定其特殊工作时间、期、缺勤和计划个人时间，这将有助于创建更准确的程。microoft project只根据资源历中资源的可用时间排定资源程。    若更改资源历上的工作时间，并将资源分配给任务，则任务按照资源历的工作时间排定程； 若使用共享资源库中的资源，或共享其他项目中的资源，则可能使用不同的历。在共享资源时，应注意实际使用的项目历。    5. 请求的变更    在活动资源估算过程中可能会提出变更请求，要求在活动清单内添加或删除列入计划的计划活动。请求的变更通过整体变更控制过程审查与处置。    3．5活动历时估算    活动历时估算是在给定资源条件下，估计完成每个活动所需消耗的资源，为进度计划编制提供依据。    活动历时是对完成计划活动所需时间的定量估计。活动历时估算的结果中应当指明变化范围。举例如下。    (1)  2周±2天是指计划活动至少要用8天，但很多不超过12天(去掉节，每周工作5天)。    (2) 超过3周的概率为15%，也是说，该计划活动需要3周或更短时间的概率为85%。    3．5．1历时估算的依据    在进行活动历时估算时，应综合虑以下因素。    (1) 工作活动的详细清单提供了对项目各个子活动历时估算的依据，把各个子活动的历时相加即估算出项目的历时。    (2) 项目约束和设条件。项目历时估算是在项目约束和设条件下进行的。    (3) 资源情况、数量。资源的数量和体情况决定了项目的历时长短。    (4) 资源能力、质量、it项目、人力资源技术/管理水。该软件项目的物质资源要求、人力资源的能力以及人力资源的管理水决定了项目的时间需求。    (5) 历史信息。与该软件项目相关的历史项目的记录有助于准确地进行历时估算。    3．5．2历时估算方法    1. 专家判断    由于影响活动持续时间的因素很多，项目历时很难准确估算。可以充分利用以历史资料和经验为依据的专家判断。若无法请到这类专家，则活动历时估算的不确定和风险会增加。    2. 类比估算    活动历时类比估算是根据从前类似计划活动的实际持续时间，来估算当前活动的持续时间。当有关项目的详细信息数量有(如在项目的早期阶段)，经常使用这种办法估算项目的持续时间。类比估算利用历史信息、经验和专家判断。这种方法成本低、速度快，但准确不高。    3. 参数估算    用需完成工作的数量乘以生产率来估算活动的持续时间。例如，每班次的持续时间为4天，计划投入的资源为3人，而可以投入的资源为2人，则每班次的持续时间为6天(3×4÷2)。    在软件项目中，将某个模块的代码行数乘以每行代码所需的工作量，可以得到该模块活动的持续时间。    4. 三点估算    首先需要估算出进度的3个估算值，然后使用这3个估算值来界定活动历时的近似区间。    很可能时间(tm)： 在充分虑资源生产率、资源的可用、对其他资源的依赖和可能的中断前提下，且已为计划活动分配了资源的情况下，对活动历时的估算。    很乐观时间(to)： 基于很有利的情况，形成很有利的组合而估算的活动历时。    很悲观时间(tp)： 基于很不利的情况，形成很不利的组合而估算的活动历时。    活动持续时间te=(to4tmtp)÷6，标准差(tpto)÷6，据此来估算活动历时，例如，4周±3天； 活动a的很可能历时为12天，乐观历时为5天，悲观历时为13天，则活动a持续时间为(54×1213)÷6=11(天)，活动a历时的方差为(135)÷6=1．3(天)。    3．6进度计划编制    进度计划制订是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。项目进度表的制订是一个反复的过程，该过程确定项目活动计划的开始与结束期。进度表制订过程中，可能要求对历时估算和资源估算进行审查与修改，以便进度表在批准之后能够用作跟踪项目绩效的基准使用。进度表制订过程因工作的绩效、项目管理计划的变更以及预期风险发生或消失，或识别出新风险而贯穿于项目的始终。    3．6．1进度计划的制订方法    1. 关键路径法    关键路径法(critical path method，cpm)是一种进度网络分析技术。关键路径法沿着项目进度网络路径进行正向与反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的很早开始与结束期、很迟开始与结束期，而不虑任何资源。由此计算而得到的很早开始与结束期、很迟开始与结束期不是项目的进度表，它们只是指明计划活动在给定的活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量，以及其他已知制约条件下应当安排的时间段与长短。    例如，在图3？3中，a→d→g是一条关键路径。    图3？3项目网络图中的关键路径    每个活动的很早开始时间(e)、很早结束时间(ef)、很晚开工时间(l)和很晚结束时间(lf)可以由以下规则计算得到。    规则1： 除非另外说明，项目起始时间定于时刻0。    规则2： 任何节点很早开始时间等于很邻近前导活动节点很早完成时间的优选值。    规则3： 活动的很早完成时间是该活动的很早开始时间与其历时估算值之和。    规则4： 项目的很早完成时间等于项目活动网络中很后一个节点的很早完成时间。    规则5： 除非项目的很晚完成时间明确； 否则定为项目的很早完成时间。    规则6： 如果项目的很终期限为tp，那么lf(项目)=tp。    规则7： 活动的很晚完成时间是该活动的很邻近后续行动的很晚开始时间的很小值。    规则8： 活动的很晚开始时间是其很晚完成时间与历时估算值之差。    带时间的项目网络图如图3？4所示。    图3？4带时间的项目网络图    2. 帕肯森定律和关键链法    帕肯森定律： 工作是拖延到它允许很迟完成的那，很少有提前完成的。大多数情况下，都是项目延期或者是勉强按期完成任务。    关键链法： 关键路径法是尽早开始工作安排，尽可能提前； 而关键链法是尽可能推迟工作安排。    解决办法： 压缩时间估算，增加安全时间余量，把时间作为公共资源统一调度，将其用到真正需要的地方，可大大缩短工期。    3．6．2项目进度计划    项目进度管理图示主要有甘特图、里程碑图、网络图、资源图等。    1. 甘特图    甘特图简单直观，易学，易绘制。在甘特图上可以很容易地查到任务的开始时间和结束时间。某软件项目的甘特图如图3？5所示。将分解的任务垂直排列，而水轴表示任务的起始时间。从甘特图上可以很容易看出各个活动的起始时间，却无法反映某一项活动进度的变化对整个项目的影响情况。    图3？5某软件项目的甘特图    2. 里程碑图    里程碑图按时间顺序记录各时间点对应的一系列重要活动完成情况，它不消耗资源和时间。图3？6所示为某项目的里程碑图。从图中可以看出，该项目在2016年9月1完成可行研究，2017年1月6完成测试。    图3？6某项目的里程碑图    3. 网络图    图3？7所示为某软件项目的网络图实例。    4. 资源图    资源图用来表示项目进展过程中所涉及的物质资源分布情况。主要包括人力资源和设备资源，如图3？8所示。    图3？7某软件项目的网络图实例    图3？8人力资源图    3．6．3进度基准    进度基准是经过批准的进度计划，用作与实际结果进行比较的依据。    3．7进度控制    软件项目进度控制主要目的在于监督项目活动的，更新项目进度，管理进度基准变更，从而实现项目计划的过程。    3．7．1进度审查    进度审查的技术有趋势分析法、关键路径法和挣值管理法等。    (1) 趋势分析法。分析项目进度趋势，判断进度是否按计划完成。    (2) 关键路径法。根据关键路径审查确保进度按照计划进行。    (3) 挣值管理法。通过挣值分析弄清项目在进度上的偏差。采用进度绩效测量指标，如进度偏差和进度绩效指数评价偏离初始进度基准的程度。如果偏差较大，则需要进一步对项目进行分析，保证进度按计划完成。    3．7．2进度优化与控制    为了保证项目按期完成，有时需要对进度进行优化和控制。主要由以下4种方法来实现。    (1) 进度预测与资源优化。通过进度预测，分析项目实际进展情况，若二者存在偏差，则采取措施进行进度优化。项目资源进行优化配置，从而充分利用资源，加快项目进度。    (2) 提前量和

【目录】

章绪论

1.1相关概念

1．1．1项目

1．1．2软件项目

1．1．3项目管理

1．1．4软件过程

1．1．5软件过程管理

1．2软件项目管理知识体系

1．2．1软件项目管理的知识领域

1．2．2软件项目管理知识体系的标准化过程组

第2章范围管理

2．1范围管理概述

2．1．1项目管理的定义

2．1．2项目管理的范围

2．2范围管理计划

2．3需求收集

2．3．1需求输入

2．3．2需求工具

2．3．3需求输出

2．4范围的概念及要素

2．4．1范围的概念

2．4．2范围定义的输入

2．4．3需要的工具与技术

2．4．4范围定义的输出

2．5wbs的创建

2．5．1工作分解结构

2．5．2制订wbs的原则

2．5．3划分wbs的方法

2．5．4wbs的创建过程

2．5．5确定wbs字典

2．6范围核实

2．6．1范围核实的定义

2．6．2范围核实的内容

2．7范围控制

2．7．1范围变更及原因

2．7．2范围控制的定义

2．7．3范围控制内容

2．7．4项目范围变更的控制流程

第3章时间管理

3．1进度管理规划

3．2活动定义

3．2．1活动定义的方法

3．2．2活动清单

3．3活动排序

3．3．1确定活动间逻辑关系

3．3．2绘制项目网络图

3．4活动资源估算

3．4．1活动资源估算的依据

3．4．2活动资源的估算方法

3．4．3活动资源估算的成果

3．5活动历时估算

3．5．1历时估算的依据

3．5．2历时估算方法

3．6进度计划编制

3．6．1进度计划的制订方法

3．6．2项目进度计划

3．6．3进度基准

3．7进度控制

3．7．1进度审查

3．7．2进度优化与控制

第4章成本管理

4．1软件项目成本管理概述

4．1．1软件项目成本管理相关概念

4．1．2影响项目成本超支的主要因素

4．2成本估算

4．2．1成本估算的方法

4．2．2成本估算的交付物

4．3成本预算

4．3．1成本预算概述

4．3．2成本预算的过程

4．3．3成本预算的输入

4．3．4成本预算的输出

4．4成本控制

4．4．1成本控制概述

4．4．2成本控制的主要依据

4．4．3成本控制的输出

4．4．4成本控制的方法与技术

第5章质量管理

5．1质量管理概述

5．1．1质量定义

5．1．2质量标准

5．1．3质量管理层次

5．2质量模型

5．2．1boehm质量模型

5．2．2mccall质量模型

5．3质量计划

5．3．1质量计划的内容

5．3．2制订质量计划的步骤

5．3．3编制质量计划的方法

5．3．4质量计划的实施

5．4质量控制

5．4．1软件评审

5．4．2软件测试

5．4．3缺陷追踪

5．5质量度量

第6章人力资源管理

6．1软件项目团队建设

6．1．1人员特点及组织

6．1．2制度建立与执行

6．1．3目标与分工管理

6．1．4人力资源计划

6．2团队建设与管理

6．2．1知识的传递

6．2．2人员培训

6．2．3团队管理方法

6．2．4团队激励

6．3绩效管理

6．3．1绩效管理的概念

6．3．2绩效管理存在的问题

6．3．3绩效管理方法

第7章沟通管理

7．1沟通管理概述

7．2干系人

7.2.1干系人识别

7．2．2干系人分析

7．2．3干系人登记

7．2．4干系人管理

7．3沟通管理规划

7．3．1沟通需求分析

7．3．2沟通方式

7．3．3沟通模式

7．3．4沟通原则

7．3．5沟通管理计划

7．4沟通管理

7．4．1信息发布

7．4．2干系人期望管理

7．4．3沟通管理策略

7．5沟通控制

7．5．1沟通障碍

7．5．2管理

7．5．3沟通艺术

第8章风险管理

8．1风险管理概述

8．1．1风险管理的定义

8．1．2风险管理过程

8．2风险管理模型

8．2．1charette模型

8．2．2boehm模型

8．2．3cmmi模型

8．2．4msf模型

8．3风险识别

8．3．1风险识别方法

8．3．2风险识别过程

8．4风险评估

8．4．1风险度量的内容

8．4．2风险分析技术

8．5风险监控和规避

8．5．1风险应对

8．5．2风险监控

第9章配置管理

9．1相关概念

9．1．1软件配置及软件配置项

9．1．2软件配置管理

9．1．3基线

9．1．4ccb

9．2软件配置管理基本活动

9．2．1制订软件配置管理计划

9．2．2确定配置标识

9．2．3版本管理

9．2．4变更控制

9．2．5系统整合

9．2．6报告

9．2．7配置审计

9．3软件配置管理组织

9．3．1软件配置管理组织构成

9．3．2软件配置管理组织方针

9．4配置管理工具

9．4．1配置管理工具选择

9．4．2工具演变简介

9．5软件配置管理实践

0章项目采购管理

10．1规划采购管理

10．1．1规划采购管理的方法

10．1．2规划采购管理的结果

10．2实施采购

10．2．1采购实施过程

10．2．2招标与投标

10．2．3合同管理

10．3控制采购

10．4结束采购

1章项目集成管理

11．1项目集成管理的概念及意义

11．2制订项目章程

11．3制订项目管理计划

11．4项目执行指导与管理

11．5项目工作监控

11．6项目整体变更控制

11．7项目收尾管理

11．7．1项目结束

11．7．2项目验收

11．7．3项目移交或清算

11．7．4项目后评价

2章实训

12．1visio实训

12．1．1visio基础

12．1．2visio 2013工作窗简介

12．1．3案例1： 利用visio 2013绘制单位组织结构图

12.1.4案例2： 校园网机房机架图

12．2project实训基础

参文献
附录项目管理常用的英文缩写