深耕企业——管理咨询师养成手册
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北京丰台
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作者周赫然 李 娟
出版社企业管理
ISBN9787516430279
出版时间2024-03
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定价78元
货号32041331
上书时间2024-07-05
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商品详情
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作者简介
周赫然北京解忧锦囊管理咨询有限公司创始人《管理咨询师职业能力要求》国家标准起草人全国中小企业管理咨询服务专家信息库专家国家人力资源和社会保障部经济师教材主编国际注册管理咨询师(CMC)IPMA认证国际人力资源管理师荣获中国企业家俱乐部2020年度“值得信赖的管理咨询专家”称号从事企业管理咨询、培训与顾问工作15年，多次受中国企业联合会、中华人民共和国工业和信息化部、中国国际贸易促进委员会以及各省、市、区政府委托，开展专题咨询、企业走访、政策调研、纲要编制、定制培训以及标准化文件撰写等项目，服务客户遍及各行业/领域，其中包括建筑工程行业、房地产行业、互联网行业等主要领域，所实施与指导的项目至今已达百余个，皆取得成功并获得客户好评。其自主研发的咨询模型、《管理咨询师技能系列课程》(版权课程)与《打通企业科技成果转化的“最后一公里”》(版权课程)均受到企业的好评与认可。
李娟
国际注册管理咨询师(CMC)中国企业联合会管理咨询委员会专家成员全国中小企业管理咨询服务专家信息库专家《管理咨询师职业能力要求》国家标准起草组成员全国高校商业精英挑战赛中图科信杯总决赛评委全国高校商业精英挑战赛创新创业竞赛创业计划赛道全国总决赛评委荣获中国企业家俱乐部2020年度“值得信赖的管理咨询专家”称号、中华人民共和国工业和信息化部2021年度“中国优秀管理咨询专家”称号历任企业办公室主任、人力资源部经理、行政总监、常务副总等职务，其对于企业行政体系搭建、产品体系建设与企业文化建设/贯彻等工作具有独到且深入的见解，尤其擅长解决由于员工心理变化而引起的管理动荡，具备丰富且深厚的实践功底。其在生产制造行业、互联网行业、快消品行业、建筑行业、房地产行业、电子信息行业、高新科技行业等领域有出色建树，其自主研发的《管理咨询师技能系列课程》(版权课程)受到客户的好评与认可。
目录
第一部分 管理咨询、管理咨询项目与管理咨询师
CHAPTER 01
管理咨询与管理咨询项目概述
1.1 什么是管理咨询/003
1.2 什么是管理咨询项目/004
1.3 管理咨询项目的基本特征/005
1.4 管理咨询项目的阶段划分/008
1.5 管理咨询师所认知的管理咨询/011
CHAPTER 02
管理咨询师——项目管理专家、企业运营高手
2.1 管理咨询师的重要概念与使命/013
2.2 管理咨询师的能力与特性/016
2.3 管理咨询师的心态与心法/022
2.4 管理咨询师的技能类别/025
2.5 企业运营、管理咨询项目与管理咨询师之间的关系/026
第二部分 管理咨询师通用技能与工具
CHAPTER 03
企业运营原理与诊断技能
3.1 什么是企业运营原理/031
3.2 企业运营各模块的顺序与特性/034
3.3 企业运营诊断模型/040
3.4 企业运营诊断模型的应用步骤/041
CHAPTER 04
项目建议书与项目的成功合作
4.1 项目建议书的意义/045
4.2 项目建议书的体例/047
4.3 项目建议书的编制框架/050
4.4 项目建议书的逻辑与撰写重点/053
CHAPTER 05
项目解决方案编制法
5.1 项目解决方案的意义/057
5.2 项目解决方案的组成/060
5.3 项目解决方案的撰写结构/061
5.4 项目解决方案的撰写技巧/069
CHAPTER 06
项目辅导与落地法
6.1 项目辅导的意义与方式/073
6.2 项目辅导的过程与准备/077
6.3 项目辅导的技巧与文件/081
第三部分 管理咨询师专项技能与工具
CHAPTER 07
企业战略规划设计
7.1 战略规划的必要性与意义/087
7.2 企业战略规划咨询的步骤/091
7.3 企业战略规划咨询工具/093
CHAPTER 08
企业品牌与slogan设计
8.1 品牌与slogan的本质/107
8.2 企业品牌与slogan咨询的步骤/109
8.3 企业品牌与slogan咨询工具/112
CHAPTER 09
企业流程梳理与再造
9.1 企业流程的意义/123
9.2 企业流程梳理与再造咨询的步骤/128
9.3 企业流程梳理与再造咨询工具/130
CHAPTER 10
企业组织设计与改善
10.1 企业组织管理的意义/139
10.2 企业组织管理咨询的步骤/142
10.3 企业组织管理咨询工具/145
CHAPTER 11
企业人力资源管理—岗位标准与胜任能力
11.1 岗位管理与胜任能力的意义/157
11.2 岗位标准与胜任能力咨询的步骤/160
11.3 岗位标准与胜任能力咨询工具/162
CHAPTER 12
企业人力资源管理—薪酬体系
12.1 企业薪酬管理的意义/175
12.2 企业薪酬体系咨询的步骤/178
12.3 企业薪酬体系咨询工具/181
CHAPTER 13
企业人力资源管理—绩效体系
13.1 企业绩效管理的意义/193
13.2 企业绩效体系咨询的步骤/198
13.3 企业绩效体系咨询工具/201
CHAPTER 14
企业人力资源管理—培训体系
14.1 企业培训管理的意义/219
14.2 企业培训体系咨询的步骤/223
14.3 企业培训体系咨询工具/225
CHAPTER 15
企业文化设计
15.1 企业文化的意义/237
15.2 企业文化咨询的步骤/240
15.3 企业文化咨询工具/243
CHAPTER 16
管理制度优化与改善
16.1 企业编制管理制度的意义/255
16.2 企业管理制度优化与改善咨询的步骤/260
16.3 企业管理制度优化与改善咨询工具/262
内容摘要
本书是作者十余年从事管理咨询行业、实施管理咨询项目以及撰写国家相关标准等工作的经验、思路与技巧的综合提炼与升华，以实操、实用为出发点，通过模型、表单、公式等内容的系统讲解，快速帮助读者检索知识与掌握要点，是企业管理咨询师提升自身咨询能力与高效推动管理咨询项目的工具用书，是企业中高层、职业经理人等职场精英转型管理咨询师的案头手册，更是初入职场的高潜力人群越层习得高阶管理技能的重要途径。
精彩内容
第二部分管理咨询师通用技能与工具CHAPTER03企业运营原理与诊断技能3.2企业运营各模块的顺序与特性“企业运营原理”到底有多少个模块呢？每一个模块各处于哪个位置？
1.战略管理模块这是“企业运营原理”的第一模块，也是企业运转的核心与灵魂。以下是战略管理模块的特性。
（1）战略是“选择”的过程。
企业为什么要做战略规划？为什么要形成战略报告？战略到底是什么？它其实是一次“选择”的过程。管理咨询师在做管理或咨询的过程中不难发现，做战略也好，做流程也好，做人力资源也好，不是为了企业能运营顺畅和有序经营。在此基础上，为了让企业更好地发展，更好地生存下去，管理咨询师需要做行业研究、战略定位、战略权衡等工作，而这些工作的结果都是“筹码”，这些“筹码”就是管理咨询师做选择的依据，行业研究越精细、战略定位越精准、战略权衡越多维，选择的依据也就越多，选择的底气也就越足，选择的结果也就越有效。所以做好战略的前提，是要正确且客观地看待其本质意义。
（2）战略是一套行动方案。
我们在长期的管理咨询项目实施过程中，战略咨询项目的结项成果或结项依据，通常都是“战略规划报告”或其他类似的文字性内容。但后来实践过程中我们发现这是“不对”的，因为咨询成果欠缺“行动力”。“欠缺行动力”就是方案缺少企业能够遵照执行或投入行动的方法或路径，这不能是一个想当然的思路，而应该是一套完整、系统、专业且相对科学的行动方案。因为战略不能仅仅停留在思路上，更不能只是一份看得过去的报告文件，而应该是一份能够指导企业执行且落实的纲领、方向以及行动文件的汇编，具体应包括资源梳理、策略衡量、目标设定、路径分析、保障措施、条件清单、审核清单等内容。通过每一份细分文件在不同使用阶段的应用，不断推进战略的实施深度且将其作为行为重点或工作任务落实到条件与审核内容上，才能将战略融入工作，而非仅仅只是一份看着好看、但永远也实现不了的“文件”。
2.营销管理模块这是“企业运营原理”的第二模块，也是企业运转的动力与源泉。营销作为企业运营的“龙头”，其“有无”以及是否完整都影响着企业的盈利能力与运营潜力，营销体系的全面搭建是帮助企业识别客户画像、划分营销区域、搭建营销渠道、管控营销团队的关键，更重要的是，营销咨询要为企业真正带来效益增长，所以较为持续的落地服务以及可能的潜在资源对接，是其有效实现增值的关键。既然最核心的关键是“成交”，那么如何用最简单、最有效以及最抓眼球的方式，占领目标客户的心智并激发其购买欲望，快速成交，实现企业收益增加，就成了管理咨询师关注的重点。但为什么不是销售，反而是营销呢？其实很简单，“营销”是一次“由外而内”的过程，销售是一次“由内而外”的过程，具体来说，营销是一个“过程”，而销售是一种“行为”。一次完整的营销工作，是从市场着手、从客户需求着手、从企业产品着手的，包括“市场—研发—采购—生产—销售—售后”六大关键节点。虽然不同企业的产品属性不一样，有硬性，有软性，有实物，也有虚拟，但底层逻辑是不变的，即从市场与客户需求着手，研发、生产与销售客户需要的刚需产品，实现企业经济效益增长，只有这样才能称为“营销”。而销售呢？不言而喻，其为营销工作里的一个节点、一个行为，是通过对产品进行包装、渲染以及各类活动的加成，将其出售。营销和销售是“包含”与“被包含”的关系。若没有全流程的支撑，没有市场调研，没有研发的反复试错，没有采购的成本管控，没有生产的加班加点，没有售后的持续增值，仅靠销售的包装、话术以及各类活动，能将产品卖出去吗？即使卖出去了，能够持续增值与反复消费吗？忽视市场与客户的需求，闭门造车，企业还有持续生存下去的能力吗？显然是不能的，所以为什么在此说“营销管理模块”而不是“销售管理模块”？为什么是营销中心下设销售部，而不是销售中心下设营销部？为什么营销是体系，销售是团队？都是因为营销是一个能够保障企业运营顺畅、资金充裕的闭环体系。
3.流程管理模块这是“企业运营原理”的第三模块，也是企业运转的血液与脉络。讲到流程，其普及度与适用范围在某种程度上要比战略和营销更高，因为有的企业可能不重视战略的实施，却也可以活得很好。有的企业可能没有营销体系，而是将所有资源都集中在领导身上，由领导一个人带着整个企业跑，也可以活得不错。但基本每个企业或组织都有流程，或者叫作步骤。流程的普及度很高，甚至已经是很多企业的行为习惯。因为企业不能只有营销体系，而是需要将每一个行为、步骤、工作等，通过有效的节奏或前后顺序连接起来，先做什么、后做什么都有其时间要求，这种将每一个行为、动作、步骤连接起来形成的高效运转体系，就叫作流程体系。它是企业工作是否高效的重要影响因素，因为每一个流程节点的背后都是时间的消耗与工作任务或行为的执行，无效节点每多一个，时间就多消耗一点，无效工作任务或行为就多一个，无效节点积累得越来越多，企业就会出现“滞后”或“宕机”的风险。所以，每个企业做流程咨询，核心就是识别流程有效性与流程节点设置的合理性，通过优化流程、合并/删减流程节点来减少流程的无效运转时间，进而增加企业的运行效率。
4.组织管理模块这是“企业运营原理”的第四模块，也是企业运转的骨架与结构。组织管理到底是什么呢？
首先，企业要正常运行，需要的是各种功能，比如要有营销功能，才能将产品“由外而内”地合理输出；要有生产功能，才能将产品通过工序、工艺进行产出。无论是什么功能，都不能凭空存在或虚拟存在，都需要有一个媒介进行支撑，这便有了“部门”，也就是营销部、生产部等。
其次，有了部门，就需要有人进行支撑，这便有了岗位，所以每个部门绝不是凭想象设立的，而是需要考量企业目前以及未来的几年是否需要此类功能。如果需要，就设立该部门，如果不需要，则暂不设立，这需要结合实际情况进行分析与思考。而是否需要此类功能的考量，需要结合企业发展规划来看，这就将组织与战略进行了联结，也就是管理咨询师常说的“全科咨询”或“全科思考”。比如说，目前企业仅是销售型的，那么在市场变化或未来经营策略变化之后，是否需要由“销售型企业”转为“产销一体型企业”？如果需要，组织架构一定会发生变化，以往的销售型企业只是把产品卖出去就行了，不需要进行产品加工或生产，也就不需要生产或加工功能，所以也就没有“生产部”的概念。但产销一体型企业需要对生产进行管理，所以也就需要“生产部”来承接这一功能的变化并履行职责，这就是基于企业发展而引发的功能变化，也叫作部门的“应运而生”。
最后，基于以上两点，因为每家企业的发展规划都不相同，所需的功能也就不同，进而部门设置也不一样，如果照搬别家企业组织架构，不仅无法使企业增值，反而让自己陷入“尴尬”境地。
5.人力资源管理模块这是“企业运营原理”的第五模块，也是企业运转的保障与支撑。人力资源是很多管理咨询师从事管理咨询项目的起点，也是很多企业想找管理咨询师的初衷，但企业说到人力资源咨询效果的时候，却总是反馈不尽如人意。因为往往这种“单科咨询”的效果都不是太好，作为“企业运营原理”的其中一个模块，人力资源最重要的不是工具、方法或体系建设理论，而是“场景”。场景就是不同工具、不同方法的适用范围与使用边界，比如针对绩效管理体系建设，咨询公司都会出具一个成果，叫作“绩效指标库”，里面会罗列不同部门、不同岗位的不同指标，然后根据客户需求在指标库当中进行筛选，但实际上难以执行，因为客户其实并不完全清楚什么时候该换指标，或者在哪种情况下应当更换哪一个指标。由于缺少“指挥棒”，再好的成果也无法真正投入使用，也无法产生真正的管理效果，而这个“指挥棒”就是“场景”。管理咨询师需要告诉客户在什么场景下，应用什么成果，会产生什么效果，以及有什么风险等。
6.企业文化管理模块这是“企业运营原理”的第六模块，也是企业运转的内核与期望。说起企业文化，它是每个领导从内心真正想实现，但却永远也实现不了的梦想。企业文化是企业管理的集大成体系，也是企业运营顺畅的“计算公式”，如果将企业运营顺畅作为等式右边的结果，那么左边应该有企业文化需要提炼的内容，即企业文化咨询的重点。所以企业文化咨询并不是华丽的辞藻、浮于表面的规范或厚厚的手册，而是需要从战略开始进行追溯，最终得到一个能够让企业运营顺畅的公式。这个公式是一个能够让员工一看到就能想起操作规范、工作准则、重点任务等一系列要求的“提示器”，是一个能够让员工不做错，能照办的“警示器”，这才是企业文化的真谛，也是企业文化咨询的本质。它作为最后一个模块，是因为其是集战略方向、营销策略、流程规范、组织要求以及人力资源管理标准于一体的综合成果。
上述六大模块共同组成“企业运营原理”的主体内容，是每一位管理咨询师或企业高管应掌握的企业运营知识。正是通过这六大模块的有序运行，才形成了一个企业的正常运转。也许有人会问，“财务呢？”财务是企业运营效果的反映，是上述六大模块相互协作配合的数据化体现，所以在此基础之上，再辅以“财务管理”的有效调控与数据监督，便形成了完整的企业运行体系，只有从这个角度出发，管理咨询师才能真正了解企业管理咨询的本质以及如何与企业家同频。
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