如何100%完成经营目标（1200位高管达成年度经营目标智慧的结晶，帮企业100%完成经营目标，打造完美执行力！）

总序
中国管理培训行业走过了近20年的历程，为本土企业的规范化和持续化发展做出了不可磨灭的贡献！但是，不少培训课程只停留在理念的层面，真正能够落地的还不多。培训已经让企业变成肥硕的青蛙，双目圆睁，胸腹鼓鼓，看样子精气神十足。可是，当目标出现时，这只青蛙却双腿弹跳无力，眼睁睁看着到嘴边的猎物逃走。为什么会出现饱受培训滋养的企业理念在天上飞，行为却在地上爬的局面呢？个中有多种原因，比如说讲师缺乏企业从业经验，不能针对企业问题提出解决方案，大部分企业也不知道究竟什么课程能解决自己什么问题。总之，中国管理培训业的问题是不能正视企业问题存在，反而绕过问题提供一些企业所谓的“营养品”，起不了作用，但也吃不死人。
大部分企业从创办到发展不过二三十年的时间，由于先天不足，管理体系的完善和管理者的能力提升均有很大的空间。当下，企业正面临人力资源短缺和行业洗牌的双重挑战，赢利模式和管理模式都面临转型升级。企业之间的竞争从团队与团队的竞争过渡到知识系统与知识系统的竞争。企业经营者的心态正从“分取价值”的角色转变为“留存价值”，即为打造持续竞争力夯实管理的基础，打造生产“人”的管理体系。作为管理咨询和管理培训行业中的一员，近5年来我频频扮演“销售自己”的角色，举办各类营销活动向企业家推荐自己的培训课程和咨询产品。刚开始的时候，我很不习惯这种叫卖方式，总以为我是一名“知识工作者”，理应受到市场尊重。现在我非常乐意在企业家面前“销售”自己，是因为这么多年面对面地与企业家对话的经历，使我能够了解中国企业特别是中小企业的生态环境。我真正地了解它们问题的症结所在，也真正能够把握住为它们提供培训和咨询服务的着眼点。于是，我几乎推翻了过去“我能提供给你的”研发模式，转变为“你需要解决的”研发模式。这几年来，我向市场推出的都是解决方案的课程，把培训和咨询两种模式结合起来为中国企业“解决现实问题，产生长效价值”。
几年前，我曾经想退出培训业，重新回到实体经济里做一名职业经理人。我很想谋一份世界500强CEO的职位，让职业生涯添上浓墨重彩的一笔。命运似乎也很眷顾我，我拿到了一家企业中国区CEO的Offer（录用通知）。正当我准备赴任时，恩师潘千里教授的一番话给了我当头棒喝。当我告诉他我只在新的岗位上干3年就会重新回到管理咨询和培训行业时，老师问了我一个问题：你是想拥有这个CEO的名头，还是想获得CEO的成就？我告诉他我想要的是后者。恩师说，你已经在管理咨询和培训业5年了，还有很多中小企业需要你这种具有企业实务经验的人士为他们排忧解难。他说，假如通过你和团队的努力，所服务的企业每年营业收入累计起来超过世界500强的时候，你不也就做出世界500强的贡献了吗？！
恩师的谆谆教导不仅坚定了我为中国本土企业继续提供咨询和培训服务的意志，还点燃了我的思考。我树立了一个崭新的目标，在5年中为100家中小型企业建立“以绩效为驱动的经营目标管理模式”，通过经营管理体系的完善和经营管理能力的提升练好内功，为企业发展和腾飞插上矫健有力的翅膀。“绩效100工程”丛书是我实现这一目标的工作之一。

前言
企业家的使命，是带领全体员工，围绕战略展开年度经营计划，用100%的行动求100%的结果。经营企业的本质，是建立“以绩效为驱动的经营管理模式”，经营班子要把三项工程作为公司经营战略来抓。
绩效是“干”出来的，不是“考”出来的。如果用过去的方法去执行今天的任务，显然是很难完成的。新的目标要用新的策略来完成。所谓的“策略”就是不一般的方法。
项工程
建立“经营目标体系”，并层层分解经营指标。
第二项工程
掌握“考核评估”技术，制定绩效管理方案。
第三项工程
寻找“行动策略”，以100%地完成经营目标。

本书是“绩效100工程”在企业落地的行动指南。

绩效是干出来的，而不是考核出来的。一开始，企业中会有人害怕推行绩效考核，因为变革会动某些人的“奶酪”，也会改变大家的做事方式。人们不反对变革，但害怕变革会侵犯自己的既得利益。在推行新制度和新机制的时候，“变革法则”要求我们分析此项变革会波及哪些人的利益，应该事先处理这些人的“心情”，再处理事情。这样，变革的阻力才能够化大为小，化小为了。有人做出了自我利益牺牲，保全了团队的长期利益，这样就证明“变革法则”有效果了！
企业考核什么就会收获什么；用什么方式考核，员工就会用同样的方式加以重视。KPI绩效指标库，是在建立企业经营目标体系的前提下，全面反映关键绩效指标的呈现方式。不同阶段，企业也许存在诸多不同的经营管理问题，可以把这些问题转化为相关指标提出考核，以引起员工的重视。连续3个月对阶段性绩效指标进行考核评估，若80%的考核指标取得长足的进步，绩效考核的“效应法则”就充分体现出来了。
地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统，就产生了巨大的价值。“绩效100工程”丛书，从企业经营计划的制订到考核机制的建立，从目标分解到行动策略的寻找，把企业经营管理中的很多规则有机地组合起来，必将产生巨大的价值。
“绩效100工程”丛书围绕绩效方案的各个要素，制定了系列规则。8个规则的有机组合，形成“绩效100工程”的系统：
1.平衡计分卡原理：从4个维度把实现企业短期和长期的绩效做平衡安排；
2.KPI规则：关键绩效指标来源于经营目标体系分解和每个工作岗位的关键成果（KRA）；
3.目标值的5大来源：每项指标任务的多少都有对应的来源依据，为了包含变化，提前分析与调整系数；
4.5级权重制：每个指标在100分中所占的比重，是根据5级定义描述确定的；
5.12大量化技术：通过计算公式，或者把定性的考核转化成量化标准，确保考核分值刚性；
6.归口管理：绩效计划和绩效结果的填报须由绩效小组（专员）统一界定；
7.面谈与辅导：绩效面谈5步法和绩效辅导7步法体现绩效管理“考核结果，管理过程”的本质；
8.马太效应：考核结果链接绩效工资。干得好的给他更多，干得不好的，连他本来得到的机会都要夺回来。

“绩效100工程”是怎样建立“以绩效为驱动的经营管理模式”的？

企业打造“绩效100工程”将会带动四大管理系统的完善。首先，经营目标分解和标准成本体系的建立，奠定了全面预算管理系统的基础；其次，客户关系管理系统，使企业在增加客户数目、客户回头率、每一笔交易的额度三方面有了良好的平台保障；第三，价值链重新构建，各部门为了缩短作业周期进行多边协议，为业务流程系统的优化注入新鲜力量；第四，员工成长系统，促进了员工行为的协同性、胜任能力培养的自觉性和创新精神的开放性。
管理追求简单，但复杂是简单的前提，简单是复杂的结果。简单≠简化。在管理中，系统未建设好之前，工作流、信息流都是片段式的。如果你在组织内实施系统改造时，要用“简单法则”消除人们的恐惧心理。我们可以用手表为例。手表的面上只是简单的时针、分针和秒针就能准确报告时间，但手表的“芯”却装着一个复杂的系统。
正是由成百上千个螺丝、发条等零部件，才能支撑起这个系统。
如果技能不错、态度认真的员工没有完成任务，你会想到的原因是什么呢？大部分原因是不会使用身边的资源。因此，一个人再有才能，执行任务时置身边的资源而不顾，才能也不会完全释放出来。因此，物（资源）尽其用，方能人尽其才。
资源是一切可被开发和利用的物质、能量和信息的总称，是生产过程中所使用的投入。资源从本质上讲就是生产要素的代名词。资源是有限的，然而认识、利用资源的潜在能力是无限的。
企业有哪些资源？首先资源可以分为物质、信息和能量。物质资源包括资金条件、技术基础、生产资料、人力资本、场地、产品、基础设施和生产设备等八项资源。信息资源包括客情关系、网络、业务流程、工作计划、内报内刊、会议、培训活动、供应链等八项资源。能量资源包括经营效率、知名度、美誉度、政府关系、组织结构、经营历史、人际关系和运营机制等八项资源。
一位人力资源管理经理在履行“年度人才招聘计划”这份职责时，在资源运用方面采取的是如下策略：对照“资金条件”这一物质资源时，他采取的行动策略是将80%资金预算用在20%紧缺人才招聘上，做好招聘费用预算表；对照“人力资本”这一物质资源时，他采取的行动策略是将公司优秀员工晋升的故事图文并茂地展示出来，塑造公司雇佣品牌；对照“会议”这一信息资源时，他采取的行动策略是利用行业展会宣示公司品牌形象和经营实力的同时，宣传公司技术人才引进政策；对照“人际关系”这一能量资源时，他采取的行动策略是设计内部员工人才举荐奖励制度，鼓励员工利用社会关系发现人才、引进人才。

如何100%达成经营目标？

管理进入“器”时代。理念固然重要，但工具作用不可忽视。为了能够让绩效计划与行动策略落地，每个岗位应该推行“五个一”工程：一图一案一单一表一书，从而推动每个人生产力的提高。
“图”是指“绩效路径图”，将绩效指标落位到结构图中，并分析出完成任务的“行动策略”。
“案”是指“绩效考核方案”，对每个KPI关键绩效对应的目标值、权重分和考核法的呈现。
“单”是指“行动策略清单”，即对协同能力、胜任能力和创新能力的具体盘点。
“表”是指“资源使用表”，即每项工作职责对照相应资源使用的过程分析。
“书”是指“工作说明书”，即对每项工作开展的依据、权责和工作成果的描述。
只有写得清楚，才能说得明白；只有做出经验，才能教会别人。
熊超群

　　企业层层设计的经营目标如何才能100%地落到实地？要想100%完成经营目标，必须通过什么样的执行路径，采取哪些行动策略，使用哪些物质资源、信息资源和能量资源？如何为每个岗位上的每个人设计一本恰当的《绩效目标达成行动手册》？
　　本书围绕100%完成企业经营目标的执行路径、行动策略、资源使用等方面，系统介绍了一整套的原理、方法和工具，并以实例示范了极具实战价值的《绩效目标达成行动手册》的设计方法。本书是整个“绩效100工程”落地的关键所在。本书的后，还详细解析了“绩效100工程”所涉及的全部技能点，对其智慧精华进行了系统提炼和总结。
　　本书内容浅显易懂、案例生动翔实，并有上百张工具表单可供读者按图索骥、即学即用，是适合所有企业使用的标准管理实用手册。

　　熊超群（微博：@熊超群）

　　《领地战略》系统解决方案创始人。2005获国家权威机构评选的“中国十大杰出培训师”，2007年获《人民日报》等多家权威机构颁发的“中国管理咨询行业十佳杰出人物”称号。他是管理咨询与培训行业中获得两项殊荣的企业导师。

　　20年来他为中国本土企业57个行业中163家本土企业提供管理咨询与培训服务，被业界誉为“中国成长型企业赢利导师”之一。他的培训课程被四川长虹一年中重复引进8次，受训学员过千人。他是可口可乐受欢迎的外请培训师，先后三次训练中粮可口可乐销售人员，每次学员超过300人。2006年至2008年三年中，他的课程先后被深圳比亚迪引入内部训练累计达到33次，是培训行业中重复引进记录保持者。

　　获得国家权威机构评选的“中国十大杰出培训师”与“中国管理咨询行业十佳杰出人物”称号。他是管理咨询与培训行业中获得两项殊荣的企业导师。

00引子 

01 导论：如何正确把握“绩效100工程”

02如何达成绩效目标

目标达成的执行路径和行动策略

目标达成的资源使用

03目标达成与胜任能力

如何设计《绩效目标达成行动手册》

绩效目标达成需要什么样的能力

04《总经理绩效目标达成行动手册》设计（范例）

《总经理绩效目标达成行动手册》的重要提示

总经理工作规划操作详解

05《“绩效100工程”技能转化手册》解析

“绩效100工程”技能点的构成 

“原理”类技能点解析 

“方法”类技能点解析 

“工具”类技能点解析 

　　企业层层设计的经营目标如何才能100%地落到实地？要想100%完成经营目标，必须通过什么样的执行路径，采取哪些行动策略，使用哪些物质资源、信息资源和能量资源？如何为每个岗位上的每个人设计一本恰当的《绩效目标达成行动手册》？

　　本书围绕100%完成企业经营目标的执行路径、行动策略、资源使用等方面，系统介绍了一整套的原理、方法和工具，并以实例示范了极具实战价值的《绩效目标达成行动手册》的设计方法。本书是整个“绩效100工程”落地的关键所在。本书的后，还详细解析了“绩效100工程”所涉及的全部技能点，对其智慧精华进行了系统提炼和总结。

　　本书内容浅显易懂、案例生动翔实，并有上百张工具表单可供读者按图索骥、即学即用，是适合所有企业使用的标准管理实用手册。

　　熊超群（微博：@熊超群）
　　《领地战略》系统解决方案创始人。2005获国家权威机构评选的“中国十大杰出培训师”，2007年获《人民日报》等多家权威机构颁发的“中国管理咨询行业十佳杰出人物”称号。他是管理咨询与培训行业中获得两项殊荣的企业导师。
　　20年来他为中国本土企业57个行业中163家本土企业提供管理咨询与培训服务，被业界誉为“中国成长型企业赢利导师”之一。他的培训课程被四川长虹一年中重复引进8次，受训学员过千人。他是可口可乐受欢迎的外请培训师，先后三次训练中粮可口可乐销售人员，每次学员超过300人。2006年至2008年三年中，他的课程先后被深圳比亚迪引入内部训练累计达到33次，是培训行业中重复引进记录保持者。
　　获得国家权威机构评选的“中国十大杰出培训师”与“中国管理咨询行业十佳杰出人物”称号。他是管理咨询与培训行业中获得两项殊荣的企业导师。

　　企业家的使命，是带领全体员工，围绕战略展开年度经营计划，用100%的行动求100%的结果。经营企业的本质，是建立“以绩效为驱动的经营管理模式”，经营班子要把三项工程作为公司经营战略来抓。

　　绩效是“干”出来的，不是“考”出来的。如果用过去的方法去执行今天的任务，显然是很难完成的。新的目标要用新的策略来完成。所谓的“策略”就是不一般的方法。

　　项工程

　　建立“经营目标体系”，并层层分解经营指标。

　　第二项工程

　　掌握“考核评估”技术，制定绩效管理方案。

　　第三项工程

　　寻找“行动策略”，以100%地完成经营目标。

　　本书是“绩效100工程”在企业落地的行动指南。

　　绩效是干出来的，而不是考核出来的。一开始，企业中会有人害怕推行绩效考核，因为变革会动某些人的“奶酪”，也会改变大家的做事方式。人们不反对变革，但害怕变革会侵犯自己的既得利益。在推行新制度和新机制的时候，“变革法则”要求我们分析此项变革会波及哪些人的利益，应该事先处理这些人的“心情”，再处理事情。这样，变革的阻力才能够化大为小，化小为了。有人做出了自我利益牺牲，保全了团队的长期利益，这样就证明“变革法则”有效果了！

　　企业考核什么就会收获什么；用什么方式考核，员工就会用同样的方式加以重视。KPI绩效指标库，是在建立企业经营目标体系的前提下，全面反映关键绩效指标的呈现方式。不同阶段，企业也许存在诸多不同的经营管理问题，可以把这些问题转化为相关指标提出考核，以引起员工的重视。连续3个月对阶段性绩效指标进行考核评估，若80%的考核指标取得长足的进步，绩效考核的“效应法则”就充分体现出来了。

　　地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统，就产生了巨大的价值。“绩效100工程”丛书，从企业经营计划的制订到考核机制的建立，从目标分解到行动策略的寻找，把企业经营管理中的很多规则有机地组合起来，必将产生巨大的价值。

　　“绩效100工程”丛书围绕绩效方案的各个要素，制定了系列规则。8个规则的有机组合，形成“绩效100工程”的系统：

　　1.平衡计分卡原理：从4个维度把实现企业短期和长期的绩效做平衡安排；

　　2.KPI规则：关键绩效指标来源于经营目标体系分解和每个工作岗位的关键成果（KRA）；

　　3.目标值的5大来源：每项指标任务的多少都有对应的来源依据，为了包含变化，提前分析与调整系数；

　　4.5级权重制：每个指标在100分中所占的比重，是根据5级定义描述确定的；

　　5.12大量化技术：通过计算公式，或者把定性的考核转化成量化标准，确保考核分值刚性；

　　6.归口管理：绩效计划和绩效结果的填报须由绩效小组（专员）统一界定；

　　7.面谈与辅导：绩效面谈5步法和绩效辅导7步法体现绩效管理“考核结果，管理过程”的本质；

　　8.马太效应：考核结果链接绩效工资。干得好的给他更多，干得不好的，连他本来得到的机会都要夺回来。

　　“绩效100工程”是怎样建立“以绩效为驱动的经营管理模式”的？

　　企业打造“绩效100工程”将会带动四大管理系统的完善。首先，经营目标分解和标准成本体系的建立，奠定了全面预算管理系统的基础；其次，客户关系管理系统，使企业在增加客户数目、客户回头率、每一笔交易的额度三方面有了良好的平台保障；第三，价值链重新构建，各部门为了缩短作业周期进行多边协议，为业务流程系统的优化注入新鲜力量；第四，员工成长系统，促进了员工行为的协同性、胜任能力培养的自觉性和创新精神的开放性。

　　管理追求简单，但复杂是简单的前提，简单是复杂的结果。简单≠简化。在管理中，系统未建设好之前，工作流、信息流都是片段式的。如果你在组织内实施系统改造时，要用“简单法则”消除人们的恐惧心理。我们可以用手表为例。手表的面上只是简单的时针、分针和秒针就能准确报告时间，但手表的“芯”却装着一个复杂的系统。

　　正是由成百上千个螺丝、发条等零部件，才能支撑起这个系统。

　　如果技能不错、态度认真的员工没有完成任务，你会想到的原因是什么呢？大部分原因是不会使用身边的资源。因此，一个人再有才能，执行任务时置身边的资源而不顾，才能也不会完全释放出来。因此，物（资源）尽其用，方能人尽其才。

　　资源是一切可被开发和利用的物质、能量和信息的总称，是生产过程中所使用的投入。资源从本质上讲就是生产要素的代名词。资源是有限的，然而认识、利用资源的潜在能力是无限的。

　　企业有哪些资源？首先资源可以分为物质、信息和能量。物质资源包括资金条件、技术基础、生产资料、人力资本、场地、产品、基础设施和生产设备等八项资源。信息资源包括客情关系、网络、业务流程、工作计划、内报内刊、会议、培训活动、供应链等八项资源。能量资源包括经营效率、知名度、美誉度、政府关系、组织结构、经营历史、人际关系和运营机制等八项资源。

　　一位人力资源管理经理在履行“年度人才招聘计划”这份职责时，在资源运用方面采取的是如下策略：对照“资金条件”这一物质资源时，他采取的行动策略是将80%资金预算用在20%紧缺人才招聘上，做好招聘费用预算表；对照“人力资本”这一物质资源时，他采取的行动策略是将公司优秀员工晋升的故事图文并茂地展示出来，塑造公司雇佣品牌；对照“会议”这一信息资源时，他采取的行动策略是利用行业展会宣示公司品牌形象和经营实力的同时，宣传公司技术人才引进政策；对照“人际关系”这一能量资源时，他采取的行动策略是设计内部员工人才举荐奖励制度，鼓励员工利用社会关系发现人才、引进人才。

　　如何100%达成经营目标？

　　管理进入“器”时代。理念固然重要，但工具作用不可忽视。为了能够让绩效计划与行动策略落地，每个岗位应该推行“五个一”工程：一图一案一单一表一书，从而推动每个人生产力的提高。

　　“图”是指“绩效路径图”，将绩效指标落位到结构图中，并分析出完成任务的“行动策略”。

　　“案”是指“绩效考核方案”，对每个KPI关键绩效对应的目标值、权重分和考核法的呈现。

　　“单”是指“行动策略清单”，即对协同能力、胜任能力和创新能力的具体盘点。

　　“表”是指“资源使用表”，即每项工作职责对照相应资源使用的过程分析。

　　“书”是指“工作说明书”，即对每项工作开展的依据、权责和工作成果的描述。

　　只有写得清楚，才能说得明白；只有做出经验，才能教会别人。

　　……

　　我们公司一直在学习和探索各种科学的管理方法，尤其是在绩效管理方面，我们一直在寻找一个比较好的模式。三个阶段的课程对我们来说，整个团队都有收获。以前我们都认为绩效管理就是简单的发奖金与扣工资，学完以后我们才知道，原来绩效管理是一门学问。总之，在熊老师的课堂上，我们对绩效管理和企业管理都有了一个全新的认识！
　　——耿三亭 深圳聚和源科技有限公司总经理
　　我们企业发展到第7个年头，目前遇到了一个瓶颈：如何做绩效考核与管理，如何带动整个企业的发展？参加完“绩效100工程”培训，我的困惑全都解开了！我听过很多绩效管理的课程，有的越讲越糊涂，有的学完了不能落地，而熊老师的课程，不管是他讲的原理，还是可操作的工具和方法，我们都可以立即应用在管理实践中。所以，我觉得熊老师这堂课是实用的，是物超所值的，是投资回报率的！
　　——张利 厦门见福连锁管理有限公司董事长
　　跟熊超群老师学习了“绩效100工程”课程后，我们团队对企业经营管理有了“拨开乌云见青天”的感觉。熊老师教给我们的不仅仅是一堂课的知识，更多的是教我们如何将“绩效100工程”运用到企业中，变成企业绩效管理的有效工具。关于如何解决我们企业发展中的问题，我找到了方向！
　　——郭光辉 广州博今生物科技有限公司董事长
　　企业走到一定阶段都会遇到一个瓶颈，就是很多工作不能量化和考核，而熊老师的方法刚好可以帮助我们解决量化的事情。学习“绩效100工程”的课程后，我受益匪浅：，我*的收获，是重新了解了绩效的内涵。第二，熊老师给到我们一些非常实用的工具，这些工具都可以很好地运用到企业日常的工作中。第三，熊老师是一位非常实战的老师，他教给我们的东西确确实实是好的、实用的！
　　——林兆力 泉州奇诺电子有限公司董事长
　　通过“绩效100工程”三个阶段的学习，我们首先认识