互联网寡头战争：BAT圈地运动与资本新格局

图书标准信息

• 作者 屈运栩 著；郭琼、王晓冰、高昱 编
• 出版社 浙江大学出版社
• 出版时间 2017-05
• 版次 1
• ISBN 9787308168052
• 定价 49.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸

【内容简介】

本书意在复盘2015年下半年资本寒冬袭来之后，互联网行业发生的小巨头并购等连锁反应，揭示其背后推手——以BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）为首的互联网巨头在零售、出行、本地生活、金融等行业的布局竞争，记录和呈现行业新贵的选择与博弈，深度剖析中国互联网生态的演进过程。

 

【作者简介】

王晓冰，原《财新周刊》副主编。
郭琼，财新网副总编辑、《财新周刊》副主编。
高昱，河南信阳人，1974年生。曾任生活·读书·新知三联书店《三联生活周刊》记者、编辑、主笔，《商务周刊》杂志主编，现任财新传媒副主编。

【目录】

本书意在复盘2015年下半年资本寒冬袭来之后, 互联网行业发生的小巨头并购等连锁反应, 揭示其背后推手--以BAT (百度、阿里巴巴、腾讯) 为首的互联网巨头在零售、出行、本地生活、金融等行业的布局竞争, 记录和呈现行业新贵的选择与博弈, 深度剖析中国互联网生态的演进过程。

内容摘要
 屈运栩等著的《互联网寡头战争：BAT圈地运动与资本新格局》意在复盘2015年下半年资本寒冬袭来之后，互联网行业发生的小巨头并购等连锁反应，揭示其背后推手——以BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）为首的互联网巨头在零售、出行、本地生活、金融等行业的布局竞争，记录和呈现行业新贵的选择与博弈，深度剖析中国互联网生态的演进过程。

精彩内容
 2.2“独角兽‘的冒险之旅“我不谈商户、不写代码，主要工作是思考、读书、与人交流。”2016年10月，美团点评CEO王兴，在美团和大众点评合并一周年之际接受了财新专访。
王兴一路创办过校内网（人人网前身）、海内网、饭否网、美团网等网站，被喻为“职业创业者”。
他现在把自己打造成一个“闲人”，寡言低调，减少公开露面。
王兴的办公室就是通往会议室过道上的一张桌子，桌上摆着一台老旧的台式电脑和一堆书。在这张办公桌之外，美团和大众点评合并后的美团点评公司（外界通称美团点评），在员工、组织架构、产品策略等各个层面，正经历着错综复杂的整合与聚变，也面临着新的战略转型挑战。
成立6年的美团网和成立13年的大众点评网于2015年10月8日宣布合并。一个月后，组织架构调整方案出炉，双方业务条线归拢。大众点评创始人张涛担任美团点评董事长，但实际不久后即“拿钱退出”，主事之位交给了更擅长搏杀的王兴。
张涛的出局，为王兴放手整合美团点评创造了前置条件。王兴在诊断盘面的基础上寻找新方向：一方面，以切入C端（消费者端）为主的团购模式逐渐式微，虽有外卖、酒旅及电影业务加持，但流量人口仍需拓宽；另一方面，互联网巨头不断从线上向线下渗透，涵盖吃、喝、玩、乐等消费场景的O2O领域是其必争之地，美团点评的对手不再是本地生活或团购类同行，而是更巨大生猛的BAT——从股东反目为敌的阿里巴巴（对标旗下口碑网）、既是股东但也自成O2O生态体系的腾讯、搜索流量口百度及其背后的OTA霸主携程系。
王兴在2016年7月抛出了“互联网下半场”的观
点，断言中国互联网产业发展进入下半场，行业竞争模式从外部竞争升级为打造企业核心竞争力，这将决定各家的成败。紧接着，王兴宣布美团点评将以商家IT化为切人点，从过去的C端转向B端（商户）战略。
美团点评为此进行第二次架构调整，聚合为餐饮平台、到店综合以及酒店旅游三大事业群。
为什么要做商家IT化？美团2014年起陆续投资了一些第三方ISV（独立软件开发商）。IT化最先在电影行业进行实验，其内部孵化的猫眼电影于2016年5月作价83亿元并表装人光线传媒（300251.SZ）。用合并消除之前贴身肉搏的劲敌大众点评之后，王兴终于腾出手来做细、做深业务，他想在餐饮、酒旅等行业复制猫眼的成功，用IT手段改造行业，占据新风口。
但各路豪强都清楚，商家资源是争夺的核心，美团点评想打B端谈何容易。支付宝口碑、百度糯米虽然起步相对较晚，但各有一套拉拢商家的生态能力，甚至微信开放平台接人的餐饮商家数量都蔚为可观。
“下半场”概念抛出后，美团点评的第一步是建立餐饮生态平台，开放API（应用程序接口）接口，吸引第三方1SV接人。然而更多的餐饮商家和第三方ISV在摇摆。其中尤其是大型餐饮品牌将IT系统视作命脉，轻易不依附互联网平台，比如海底捞每年不惜在自主打造的IT系统上花费亿元，这使得餐饮品牌商纷纷效仿。ISV们更是骑墙在各大餐饮平台之间，美团点评不过是“其中之一”。
合并后估值180亿美元（约1200亿元），拥有2.2亿活跃用户，日订单量1300万，凭借这一串数字，没有人怀疑美团点评是一只O2O“独角兽”。但它的面前仍是冒险之旅。王兴说：“我们在尝试。没有人能百分百确定做成什么样，不过我们已经明确目标。”张涛让位时光倒回一年前。“合并谈判只用了几天时间，10月5—6日签的合同。”美团点评餐饮平台总裁王慧文称。王兴给出了更具体的细节：2015年9月底双方开始接触，国庆期间，华兴资本CEO包凡、张涛和王兴三人分赴香港，最终在一家酒店里敲定了美团和大众点评的合并协议。
2015年的“小巨头合并潮”后，58赶集的联席CEO制度仅持续了6个月，最终赶集网创始人杨浩涌拿到4亿美元，带领瓜子二手车团队另立门户；携程合并去哪儿后，不仅付出高昂的补偿费，还在去哪儿宣布私有化过程中发生剧烈的人事动荡，包括CEO庄辰超在内的去哪儿高管人员几乎集体离职。合并暂时消灭了竞争，但创始人之间的摩擦和博弈也十分微妙。
在王兴看来，怎么样退出和交易如何安排都不是难题，最大的问题是要不要合。“我和张涛互相很了解，要克服的障碍就是要不要做（指合并）。无疑，合则两利。”王兴得出结论。
与58赶集等合并不同，美团和大众点评没有明显的强弱势，双方业务不完全重合，甚至差异较大。与此同时，张涛执掌大众点评12年必不肯退，王兴更是强势执着、不甘附庸。
张涛比王兴大7岁，他创立大众点评网也比王兴创立美团网早7年。“张涛是一个比较理性的人。”王兴说。
2003年，大众点评从商家点评等信息服务起家，十几年间扩展为信息平台、交易平台（团购、会员卡、在线业务等）、酒店旅游、结婚、推广、外卖、预订等多个事业部，到2015年年初其员工数突破8000人。
美团则从最初的团购逐步拓展至电影、酒旅及外卖等多个领域，覆盖1000多个城市，2015年其员工数达到1.7万人，仅地推团队（地面推广）就超过1.4万人。用王慧文的说法，就是靠地推把BAT挡在外面。
两家真正的对标交锋始于2010年。彼时大众点评转向平台电商，美团团购业务则以月复合增长率71％的速度迅猛增长，大众点评随即也上线团购业务，两者均定位为本地生活服务商。
不过，除了外卖和团购业务，两家公司的架构差异极大。合并一个月后，王兴宣布第一次组织架构调整：设立平台事业群、到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群、猫眼电影全资子公司、广告平台部等业务板块。在这轮调整中，美团和大众点评的原高管团队按照1：1的比例安置成为新公司的管理层，不过餐饮、酒旅两大业务板块是由美团系主导。
“除了大众点评联合创始人龙伟、大推广事业群负责人李璟在合并之前离开，张涛在合并后转任董事长，其他大众点评的核心高管基本没走。”王慧文称，两家整合并未造成外界猜测的管理层动荡。
调整架构、人员调动无非一纸命令，而深度整合则面临着更复杂的问题：从竞争对手变成一家人，心理门槛如何克服？重合的业务线要不要裁员？地方的业务推进以谁为主导？
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