全球三大管理想之1 管理理论 尹传高
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作者尹传高
出版社中国经济出版社
ISBN9787513624626
出版时间2014-04
版次1
装帧平装
开本16开
页数637页
字数100千字
定价80元
货号xhwx_1200887628
上书时间2021-11-25
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目录：
绪论:“中国连锁学”是中国管理的“顶层设计”
全球三大管理思想
“中国连锁学”的理论来源
“中国连锁学”的价值创新
“中国连锁学”的关键概念
部分 战略创新篇
章 连锁复制
节 连锁复制的前提
第二节 连锁复制的理解
第三节 复制是连锁做大的关键
第四节 连锁管理三大
第二章 连锁管理变革
节 苏果连锁的“模式”
第二节 百丽连锁的资本模式
第三节 国美连锁的“类金融模式”
第四节 格力连锁管理的“轻资本+类金融”模式
第五节 如家连锁管理标准复制模式
第三章 连锁管理结构
节 连锁组织结构的系统创新
第二节 小肥羊加盟与直营的衡
第三节 连锁管理加盟与直营的结构设计
第四节 连锁管理模式的设计要点
第五节 渠道落地与连锁加盟的应变之道
第四章 价值创造
节 价值创造是系统性的创新
第二节 百安居（b&q）连锁管理的“橙”
第三节 “看得见的”和“看不见的”
第五章 能力建设
节 连锁管理商业模式的创新关键点
第二节 融资能力是连锁管理做大做强的关键
第三节 连锁管理体系需要不断整合优化
第四节 连锁管理加盟体系持续经营的关键
第六章 整合与优化
节 整合与优化是连锁管理的战略轴心
第二节 零售连锁企业的供应链整合与优化
第三节 从百联集团看连锁管理信息资源整合与优化
第四节 连锁管理的并购整合
第七章 连锁融资管理
节 中国普马的盛衰之谜
第二节 西方超市连锁管理的融资途径分析
第三节 我国连锁管理的融资实践
第四节 增强我国连锁管理融资渠道的路径思
第五节 连锁管理应打造多赢的供应链
第八章 连锁管理的精品战略
节 让连锁管理回归产品本身
第二节 精简产品线
第三节 坚持产品创新
第四节 建立连锁管理品牌认知度
第九章 连锁管理的利益共同体战略
节 建立连锁部与门店的“利益共同体”
第二节 连锁管理的企业厂商关系
第三节 美特斯邦威“借鸡生蛋”
第十章 低端破坏战略
节 连锁管理的低端破坏战略
第二节 低端破坏战略的四项基本原则
第十一章 连锁管理的聚焦战略
节 聚焦战略
第二节 “苏果”的聚焦区域市场，层层推进战略
第三节 聚焦区域市场的意义
第四节 连锁管理实施区域市场精耕细作作要点
第五节 连锁管理跨区域发展
第二部分 模式创造篇
第十二章 连锁商业模式
节 连锁商业模式的发展
第二节 连锁商业模式类别与特征
第三节 商业模式设计的标准
第十三章 连锁管理商业模式选型
节 连锁商业模式的关键成功因素
第十四章 连锁商业模式创新
节 连锁商业模式创新内容
第二节 连锁商业模式创新特点
第三节 连锁商业模式创新原则
第四节 商业管理模式创新案例分析
第十五章 连锁管理“双促进盈利模式”
节 中国赚钱公司的盈利模式分析――双促进盈利模式
第二节 服饰行业盈利模式分析框架
第三节 儿童用品行业盈利模式
第十六章 显性盈利模式――终端盈利
节 店面盈利哲学
第二节 打造热产品
第三节 陈列逻辑：让“死”的变“活”
第四节 导购逻辑：让“活”的变“死”
第五节 培训逻辑：使店铺销售“死”去“活”来
第六节 店面基础管理
第七节 复制团队：员工打造
第八节 连锁管理终端盈利模式的形成与创新
第九节 如何提升单店盈利能力
第十七章 隐性盈利模式――拓展盈利
节 招商困境
第二节 连锁拓展的形式
第三节 案例：婴童企业有效招商措施
第十八章 隐性盈利模式――整合盈利
节 库存困境的战略解读
第二节 设计难题的战略解读
第三节 服饰品牌建设是战略盈利模式的中心
第三部分管理体系篇
第十九章 连锁企业扩张链
节 扩张规划
第二节 可行性分析
第三节 执行
第二十章 连锁企业商品供应链
节 产品定位
第二节 采购
第三节 仓储
第四节 物流配送
第五节 售后服务
第二十一章 连锁企业营运管控链
节 营运规划
第二节 组织设计
第三节 营运标准
第二十二章 连锁管理复制执行链
节 复制的本质
第二节 训练输出
第二十三章 连锁管理支持链/专业链
节 财务支持
第二节 人力支持
第三节 行政支持
第四节 信息支持
第四部分 连锁管理精神篇
第二十四章 连锁精神模型
节 快乐精神
第二节 专业精神
第三节 执行精神
第四节 责任精神
第二十五章 连锁管理精神
节 连锁管理精神的内容
第二节 连锁管理精神建设的重要性
第二十六章 连锁管理精神案例分析
节 如家连锁成功的秘诀
第二节 连锁电器：塑造以细节 为导向的“执行力”体系
第三节 汇银家电连锁：商业也有人情味
第五部分 典型行业再造篇
第二十七章 餐饮业连锁直营策略
第二十八章 餐饮业连锁加盟策略
节 沙县小吃的连锁加盟策略
第二节 肯德基的连锁加盟策略
第三节 加盟连锁管理所需要的创新
第二十九章 服装行业制造品牌连锁策略
节 hush puppies（暇步士）的品牌连锁策略
第二节 艺之卉（eachway）的品牌连锁策略
第三节 kevin kelly（凯文凯利）的品牌连锁策略
第三十章 服饰行业连锁商业品牌策略
节 奥特莱斯的商业品牌策略
第二节 itat的商业品牌策略
第三节 zara的商业品牌策略
第四节 阿仕顿的商业品牌策略
第五节 服装品牌连锁管理应该关注的几个方面
第三十一章 酒店连锁标准化服务策略
节 如家连锁标准化管理
第二节 连锁酒店标准管理体系
第三节 肯德基的人才复制系统
第四节 连锁管理服务标准化建设要点
第三十二章 酒店行业连锁个性化服务策略
节 服务个性化本质是力
第二节 连锁管理个性化服务内容
第三节 连锁管理个性化服务保障策略
第四节 个性化服务的流程管理
第五节 丽嘉酒店的个性化服务
第六节 御温泉酒店的个性化管理
第三十三章 商业零售业连锁管理复制策略
节 零售业连锁管理复制的基本内容
第二节 乐购（tesco）管理复制
第三节 零售业连锁管理的难点分析
第三十四章 商业连锁零售业复制策略
节 连锁管理复制的主要内容
第二节 胖东来百货的复制
第三十五章 制造业连锁店面盈利策略
节 皇明太阳能店面盈利模式
第二节 连锁管理店面盈利哲学
第三节 价值经营是店面盈利的趋势
第四节 连锁管理盈利模式的本质创造
第三十六章 制造业连锁非店面盈利策略
节 联想电脑的非店面盈利转型
第二节 非店面盈利的创新路径
第三节 非店面盈利的作要领
第三十七章 品行业连锁价值链整合策略
节 品价值链整合典型案例
第二节 品连锁整合的实质
第三十八章 品行业连锁融资整合策略
节 纳联水泵供应链融资整合模式
第二节 连锁整合管理在不同行业的作实践
第六部分 作执行篇
第三十九章 连锁“形式”释放巨大的商业活力
节 加盟连锁管理的作要点
第二节 直营连锁管理的作要点
第四十章 连锁“业态”管理奠定连锁巨大的市场潜力
节 制造业品牌连锁管理的作要点
第二节 商业品牌连锁的作要点
第四十一章 连锁“服务”释放巨大的创造潜能和人的价值
节 标准化服务的作要点
第二节 个性化服务的作要点
第四十二章 连锁“复制”造连锁商业帝国和快速拓展的基因
节 复制的作要点
第二节 管理复制的作要点
第四十三章 连锁“盈利”实现商业利益格局的能量爆炸
节 店面盈利模式作要点
第二节 非店面盈利模式的作要点
第四十四章 连锁“整合”实现中国产业转型的真正
节 连锁产业链整合作要点
第二节 连锁融资整合作要点
第三节 品牌连锁策略系统
第七部分转型升级篇
第四十五章 个人转型升级案例
节 创造是连锁管理实现的基础
第二节 真实是连锁管理能量实现的本质
第三节 连锁管理才可以实现人生目标
第四十六章 企业转型升级案例
节 传统产业模式的困境
第二节 优电采购的“多赢模式”
第三节 “双轮驱动”打造新模式
第四节 “多赢模式”催生行业变革
第四十七章 城市转型升级案例
节 城市服务业发展模式
第二节 佳和谐城市的定位创新
第三节 以小博大，组装东莞创新型产业经济
第四节 城市产业集群突破体系
第五节 东莞城市转型升级的“连锁管理”
附录 本书的名词解释
参文献
后记
内容简介：
中国连锁学(优选三大管理思想)从管理学经典的战略、模式、体系等专业角度入手，提出了“中国连锁学”的6个子系统。即“热产品”“软传播”“易模式”“巧升级”“活资本”“所有渠道络”等。本书把连锁管理构建在“品牌连锁”“行业裁”“开放创新”等三个核心思想的基础上，提出了连锁管理的近期新管理思想和理论。把中国连锁管理思想放在优选管理思想的高度，和竞争管理思想以及精益管理思想相提并论。对中国管理理论走向靠前化给予了理想主义的优选期待。尹传高著的中国连锁学(优选三大管理思想)作者断言，在未来的中国企业发展过程中，中国管理思想必然能够中国企业真正做强做大，走向靠前化。在经典的管理思想的基础上，作者提出了连锁管理的新四项管理职能，即“行业管理”“专业管理”“岗位管理”“指标管理”等，为丰富当代管理理论做出了里程碑式的贡献。本书还试图把连锁管理思想向城市管理和个人管理延伸。需要指出的是，本书是作者关于“中国连锁学”的一个大框架。将在未来不断地丰富和完善。本书适合关心中国管理理论创新的专业管理者和研究者，适合行业新模式创新的，适合广大管理学的实践者和企业家。
作者简介：
尹传高：资历管理顾问，管理学博士，信高管理咨询培训集团董事长。清华大学学院品牌连锁课题组组长，连锁大系统项目顾问。上海连锁管理学会会长，中国连锁经济年鉴主编。专著有战略地图能力战略中国企业战略路线图无限连锁连锁能量等。
精彩内容：
第七章 连锁融资管理
连锁管理企业由于其天然的优势，融资渠道和方式均大大多于普通企业。然而融资依然是摆在连锁管理企业面前的一道大难题。有许多连锁管理企业由于经营的问题，加上融资渠道单一，很容易发生资金链断裂，它们盛极一时之后迅速走向衰败，犹如昙花一现，如亚细亚、中国普马(普尔斯马特的简称)。中国普马是一个典型的不注重厂商关系和融资渠道的企业，它过于压榨供应商的短视行为导致它在眩目的光环下突然坍塌。靠前节中国普马的盛衰之谜
中国普马的发展历程如下：
1996年，刘五一通过与美国普马签订《特许经营协议》获得“prieesmart”商标特许权，注册成立北京普马集团，是当时外经贸部特批的少有外资特许经营连锁企业。签约时，美国普马的连锁店已经衰落。
1997年，少有普马会员店学院路店在京开业，并定位于高端客户，1999年曾创下销售额560万元的记录。
1999年，在普马尚未实现资金和管理能力积累的情况下跨省发展，在昆明当地注册，并与当地企业合资成立昆明普马公司。在当地的支持和走过场的资信调查之后，以当地公司的名义向当地银行贷款和采取供应商赊销，促成普马昆明高新店开业。
2000年1月，套用“昆明模式”成立成都普马公司。年底普马店数达到6家，分别在北京、昆明、成都。
2001年，扩张布局指向四川绵阳等内地的二级城市，新增5家会员店，并创立2家“诺玛特”大场，并称后者为美国普马的“全新业态”，但产品档次已趋向中低档。
2002年，开始遍地开花式的扩张，新增11家店，但主要以大场性质的“诺玛特”为主。同时，通过改组以诺衡公司取代各地的普马中心，成为各地普马公司的控股企业，并用其在各地普马公司之间腾挪资金。
2003年，在资金、人员、物流与采购系统问题频发的情况下，普马又在中国新开15家店。试图改造“中国普马”的配送系统和采购系统的努力因资金短缺未果。 2004年3月，问题集中爆发。西南地区的有关银行向普马收回2亿元的贷款。刘五一调集本应用于归还供应商货款的资金还贷，而银行也不再如约放贷，致使各地的普马会员店现金紧张，拖欠供应商货款、银行贷款和租金。刘五一已经意识到资金链断裂，开始与来自靠前外的投资者商谈普马重组大计。
5月，长沙供应商哄货物事件导致诺玛特长沙店关门停业。7月，深交所南方建材起诉长沙普马。这一系列事件产生多米诺骨牌效应，各地的普马店和“诺玛特”纷纷关停。供应商、业主、银行起诉连连。
自3月份起，先后有上海百联、百安居、家乐福、台湾地区统一超商、深圳铜锣湾参与普马的重组谈判，但它们都不愿意全面接手普马，以至于谈判未果，并贻误了拯救普马的时机。12月，美国普马因为中国普马拖欠特许经营费而宣布断绝合作关系。
2005年3月，48家普马店关闭。月底，很后的重组方案以深圳铜锣湾集团退出而告终。
中国普马的昙花一现主要有以下几个原因：
(1)长期拖欠供应商货款，导致厂商关系恶化。
数据显示，中国普马并不是2004年3月起迫于银行还贷压力才开始拖欠供应商货款的，拖欠货款是自普马开店起长期存在的现象。普马对供应商欠缺主动还款意识，是在供应商拿停止供货做要挟时才勉强偿还一部分货款。
中国普马大量、长期地拖欠供应商货款事出有因。察普马由兴起到坍塌的整个历程，我们不难发现普马出现的问题缘起于其2001年开始的疯狂扩张。2001年到2003年普马“遍地撒种”，3年开了34家普马会员店或“诺玛特”大场。在没有足够资金支持的情况下，像普马这种“一吃一个……
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