董事会里的战争(企业管理层的25个营销误区)/定位经典丛书9787111434344
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作者(美)艾·里斯//劳拉·里斯|译者:寿雯
出版社机械工业
ISBN9787111434344
出版时间2013-08
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定价40元
货号2646300
上书时间2024-08-18
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作者简介
劳拉·里斯（LauraRies），里斯伙伴（全球）营销公司总裁，定位之父艾·里斯的女儿及合伙人，定位理论的卓越继承者，美国公认的新一代营销战略大师，美国福克斯新闻频道、CNBC、美国广播公司和CNN等频道和栏目的特约战略顾问，并为全球《财富》500强企业提供品牌战略咨询服务。 艾·里斯（AlRies）定位理论创始人、里斯伙伴（全球）营销公司主席，营销史上的传奇大师，全球最顶尖的营销战略家。2008年，作为营销战略领域的唯一入选者，艾·里斯与管理学之父彼得·德鲁克、GE前CEO杰克·韦尔奇一起并列美国《广告时代》评选的“全球十大顶尖商业大师”。作为第一作者，与杰克·特劳特合著《定位》、《商战》、《营销革命》、《22条商规》、《人生定位》等享誉世界的营销经典，贡献了这些著作中的核心思想并撰写了主要内容。20世纪90年代以来，艾·里斯与女儿劳拉·里斯先后出版了《聚焦》、《品牌的起源》、《董事会里的战争》等著作，把定位理论带上新的巅峰。目前，艾·里斯专门辅导全球500强企业如微软、宝洁、GE等营销战略。
目录
总序
推荐序
前言 被划分的大脑
引言 丝绒幕帘
第1章 管理派注重事实
营销派注重认知
第2章 管理派关注产品
营销派关注品牌
第3章 管理派拥有品牌
营销派拥有品类
第4章 管理派要求更好的产品
营销派要求不同的产品
第5章 管理派主张完整的产品线
营销派主张狭窄的产品线
第6章 管理派倾向品牌扩张
营销派倾向品牌收缩
第7章 管理派力求首先进入市场
营销派力求首先进入心智
第8章 管理派期望“爆炸式”推动品牌
营销派期望缓慢建立品牌
第9章 管理派以市场中心为目标
营销派以市场终端为目标
第10章 管理派想要占据所有词汇
营销派想要独占一个字眼
第11章 管理派使用抽象的语言
营销派使用直观的视觉
第12章 管理派偏好单品牌
营销派偏好多品牌
第13章 管理派重视好点子
营销派重视可信度
第14章 管理派认同复合品牌
营销派认同单一品牌
第15章 管理派指望不断的增长
营销派指望市场的成熟
第16章 管理派倾向扼杀新品类
营销派倾向开创新品类
第17章 管理派要传播
营销派要定位
第18章 管理派希望顾客永远忠诚
营销派乐见顾客阶段性追捧
第19章 管理派钟爱优惠券和促销
营销派憎恶之
第20章 管理派试图模仿竞争对手
营销派想要站到对手的对立面
第21章 管理派不愿更改品牌名
营销派则欢迎新品牌名
第22章 管理派热衷推陈出新
营销派认为一个就好
第23章 管理派热衷多媒体
营销派则反对
第24章 管理派关注短期
营销派关注长期
第25章 管理派依靠常理
营销派依靠直觉
内容摘要
“企业大脑”存在严重的先天缺陷：左脑和右脑严重失衡，其中占据绝对比例的企业为“管理思维”的左脑所主导，成为畸形的左脑型企业。这些企业的典型特征就是具有良好的内部运营管理和效率，但由于缺乏右脑的“营销思维”，这些企业往往在营销和战略上将不可避免地陷入误区。回顾《追求卓越》一
书中所列的那些后来陷入困境的卓越企业，以及今天不断陷入困境的企业：美国三大汽车、松下、日立等以“精益”管理著称的日本企业，皆属此类。
在某种意义上，艾·里斯、劳拉·里斯所著的《董事会里的战争(企业管理层的25个营销误区)》的发现不仅解答了一直困扰管理大师们的问题：究竟是什
么原因让这些“卓越”的企业变得平庸和虚弱？而且《董事会里的战争(企业管理层的25个营销误区)》也
为“卓越”的企业提供了新的定义：迈向卓越的企业必须具有健全、平衡的企业大脑，能够良好地协调和利用“管理思维”及“营销思维”。而现实中，那些真正称得上基业长青的少数企业，如可口可乐、宝洁
正是这种“左右脑”平衡的典范。从这个意义上讲，当前企业所面临的首要课题，正在于重构健全、平衡的企业大脑。
精彩内容
教育首席执行官作为营销咨询，你也许以为我们很多时候都在为客户的营销项目提供战略和战术建议。但事实并不是。我们花很多时间把营销规则教给管理派。
大部分CEO都极为聪明。一个昏暗的灯泡很难照亮办公室的角落。当CEO明白了营销可以(以及无法)做到的事情，CEO常常就明白了该怎么做。
不幸的是，那些极为聪明的CEO们同样对营销有一个极为歪曲的认识。
要纠正那些想法是很困难的，因为拥有很强逻辑性的左脑思维管理派对营销的所有认识都是错的。
营销不是“常理”，也不是很容易就学会的。如
果它是，那么也不必聘请首席营销官了。让公司的那些“常理”思维的管理派来负责商业营销事务就好了。
一个个公司接连陷人困境，是因为它们聘用了学识和常识都很渊博却很难改变固有想法的CEO，这些CEO对营销知之甚少或一无所知。
就拿克莱斯勒公司来说。2006年，克莱斯勒的销
售业绩下滑了7个百分点，公司损失了15亿美元。这也是戴姆勒(Daimler)最终在2007年把公司交给赛伯乐资产管理公司(CerberusCapitalManagement)的原因之一。
赛伯乐接下来做了什么？它们聘用了家得宝(HomeDepot)前任首席执行官罗伯特·纳德利(RobertNardelli)，带领克莱斯勒走出困境。
纳德利先生专长什么？据报纸报道称，他是一个“缩减成本，大规模生产”的专家。
克莱斯勒计划减少13000个工作岗位。纳德利先生对此管理方法发表了看法：“如果我们能做得更快、更有效率，这也是我们想要做的，我们就能够做到。”不够快？不够有效率？那是克莱斯勒的问题吗？
每一个营销派都知道克莱斯勒的问题是什么。它不是一个大规模生产的问题，也不是价格问题。
请说出一个购买克莱斯勒汽车的理由。我们说不出来，你能吗？
克莱斯勒有一个营销问题让克莱斯勒汽车更便宜、更快，并不能解决问题。相对来说，克莱斯勒的售价已经比丰田(Toyota)、本田(Honda)和日产(Nissan)汽车便宜了。
当首席执行官意识到营销问题时，他的日子就不是很好过了。要成为一个CEO，你必须要热爱你的企业并表达你对公司品
牌永久的忠诚。
即使是一个外行人也必须对公司的品牌顶礼膜拜。
正如纳德利加入克莱斯勒时说的那样：“这样做不仅仅与财政相关，这关乎把让人无限崇拜的克莱斯勒品牌带到它应有的地位。”如果你连问题都没有认清，又如何能解决问题？
营销派会认为克莱斯勒是一个“让人无限崇拜”的品牌吗？
梅赛德斯一奔驰(Mercedes-Benz)还差不多，但是克莱斯勒呢？
从一个营销派的观点来看，大部分克莱斯勒品牌简直一团糟。克莱斯勒是什么？是并不昂贵的PT漫步者(PTCruiser)，还是昂贵的克莱斯勒300？
道奇(Dodge)是什么？是便宜的轿车？还是昂贵的卡车？或者反之亦然？
然而根据公司的“常理”思维，它们需要全线产品，用它们的品牌名来做营销。
几年前，在克莱斯勒收购美国汽车公司(AmericanMotors)时，那家公司也是一团糟。唯一具有较强认知度的美国汽车公司品牌是吉普(Jeep)[即使在当时，美国汽车公司也认为它们的吉普经销
商同样应该出售鹰牌(Eagle)客车]。
收购之后，被克莱斯勒保留下来的美国汽车公司的品牌只有吉普，其他的都停放在了历史的停车库里。
交易中的两种不同“措施”一种是管理式措施，另一种是营销式措施。
1998年，戴姆勒一奔驰(Daimler-Benz)以360亿美元的价格买下克莱斯勒。《国际论坛先驱报》(InternationalHeraldTribune)称其为“在全球汽车工业的未来蓝图上具有里程碑意义的一次交易”。
这听起来像什么？对我们来说，听起来像是典型的左脑管理式措施。
右脑营销式措施恰恰相反：一家德-美汽车公司既出售便宜的汽车又出售昂贵的汽车？
直觉上，它对营销毫无意义。
它对财政也没什么意义。把克莱斯勒在一桩复杂
的交易中出售给赛伯乐资产管理公司后，根据我们的估算，当时戴姆勒花费的360亿美元只值
16亿美元了(最近戴姆勒把克莱斯勒股份的价值减记为零)。
为什么克莱斯勒的收购案对戴姆勒来说成了一场灾难？因为它是一个并不了解营销重要性的管理派所做的决定。
管理派(以及他们的合并一收购联盟)想把两家公司捆绑在一起以取长补短。通过这样的方式，以争取更大的潜在市场。
确实如此。但是营销派会指出，这类合并会毁了品牌。戴姆勒一克莱斯勒是一个缺乏可靠性和鲜明意义特征的汽车公司。
戴姆勒一克莱斯勒如何在这样一个弱势的基础上建立它的品牌呢[就像要把可口可乐(CocaCola)和伊士曼·柯达(EastmanKodak)合并起来生
产一个叫可口一柯达的联合大企业一样]？
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