六西格玛手册/精益思想丛书
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作者(美)托马斯·派兹德克//保罗·凯勒|译者:王其荣
出版社机械工业
ISBN9787111607434
出版时间2018-10
装帧其他
开本其他
定价99元
货号30291191
上书时间2024-07-04
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导语摘要
托马斯·派兹德克、保罗·凯勒著王其荣译的《六西格玛手册(绿带黑带和各级经理完全指南原书第4版)/精益思想丛书》分两篇共12章。第壹篇4章，重点讲述六西格玛管理理念、组织准备、通用管理方法和工具；第二篇8章，详细阐述六西格玛项目实施中各阶段所使用的方法和工具，既包括用于过程改善的DMAIC模型，也包括用于设计改善的DMADV模型。本书体系完整，内容翔实，案例丰富。它不仅包括常用的六西格玛工具，还整合了精益知识体系，重点突出地阐述了六西格玛管理的前沿进展和实施过程中普遍存在的疑难问题。全书行文语言亲切生动，读起来像聆听大师的面授。另外，书中还将流行的六西格玛软件Minitab结合相应章节的知识和特定案例有重点地介绍其应用方法，同时也给出Excel解决方案。而且，书中还提供了大量的质量管理资源和线索，供有兴趣的读者拓展查阅。
目录
推荐序一
推荐序二
推荐序三
推荐序四
译者序
前言
第一篇 六西格玛实施和管理
第1章 建立响应式六西格玛组织
1.1 什么是六西格玛
1.1.1 为什么是六西格玛
1.1.2 六西格玛理念
1.1.3 六西格玛与传统的三西格玛绩效的对比
1.1.4 变革势在必行
1.2 实施六西格玛
1.2.1 时间表
1.2.2 基础架构
1.2.3 整合六西格玛以及其他行动计划
1.2.4 在供应链中的运用
1.2.5 沟通和认知度
第2章 识别并利用机会
2.1 收集用户数据的方法
2.1.1 抽样调查
2.1.2 焦点小组
2.1.3 运营反馈系统
2.2 不良质量成本
2.2.1 质量成本示例
2.2.2 质量成本基准
2.3 标杆管理
2.3.1 标杆管理过程
2.3.2 启动对标
2.3.3 为什么对标会失败
2.3.4 标杆管理的优点
2.3.5 标杆管理的缺点
2.4 创新
2.4.1 Kano模型
2.4.2 质量功能展开
2.4.3 转化顾客需求
2.4.4 创造性解构
2.5 战略规划
2.5.1 组织愿景
2.5.2 战略制定
2.5.3 战略类型
2.5.4 基于情境的战略决策
2.6 用约束理论制定战略
2.6.1 系统方法
2.6.2 基本的约束管理原则和概念
2.6.3 约束管理工具
2.6.4 基于约束管理的绩效衡量
2.6.5 总结与结论
第3章 数据驱动的管理
内容摘要
六西格玛方法已经越来越多地运用于《财富》500强公司以及许多中小型组织，用来改善生产过程、增强盈利能力以保持组织的长期增长。
托马斯·派兹德克、保罗·凯勒著王其荣译的《六西格玛手册(绿带黑带和各级经理完全指南原书第4版)/精益思想丛书》体系完整、内容翔实、案例丰富，不仅包括常用的六西格玛工具，而且整合了精益知识体系，重点讲述了六西格玛管理的前沿进展和实施过程中普遍存在的疑难问题。并且，将非常流行的六西格玛软件Mirlitab与相应章节的知识和特定案例相结合，有重点地介绍了其应用方法，同时也给出了Excel解决方案。另外，书中还提供了大量的质量管理资源，以便读者拓展查阅。
本书详细介绍了：·如何认证合适的六西格玛专业技术人员候选人·如何组建六西格玛项目团队并进行管理·如何建立完整的六西格玛管理体系并与组织无缝整合六西格玛是推动组织变革和改进的强大工具，运用本书中最新的技术和方法，可以助力你所在组织有效提升竞争优势，实现业务的可持续增长。
精彩内容
2．变革规范。规范由标准、模范和引导群体行为的范式构成。所有的组织都有规范或者对其成员的期望。如果组织规范不变，变革就无从谈起。真
正的六西格玛组织希望以数据驱动的决策为规范，聚焦于关键利益相关者的价值最大化。
3．变革组织的系统和流程。它是变革真正起作用的“肉的部分”。归根结底，所有的工作都会反映到流程中，质量改善需要表现为流程和系统层面的优化。然后，没有员工行为方式的变更以及组织规范的改变，持续的流程优化就不可能发生。
变革代理人主要通过说服受变革影响的利益相关者来达到以上目标。说服工作在流程层面不是易事，在组织层面则尤为困难，下一节将详细讨论这个问题。
日复一日的工作压力，加上与生俱来的变革难度，很容易让时光匆匆流走而毫无进展。让公司持
续运转需要全身心的投入，如果当前出现的问题不能快速解决，那么以后的目标达成必将受到影响。
如果没有变革代理人不断表达对达成目标的担心，那么领导层很可能会忘记转型的必要性。变革代理人的工作就是成为领导层的“良知”，并在进度落后的时候及时进行质疑。
转型过程在多年深入研究的基础上，Kotter(1995)提出了组织转型的八步法。考特认为，当管理层将转型当作一个事件而非过程来对待时，变革努力就会失败。成功的变革转型过程需要几年时间才能完成，一旦出现要加快进度的压力，其中的某些步骤就会被跳过。就像过早宣布胜利一样，这样做对取得成功非常有害，它会消减已经形成的势头，破坏已取得的进展。考特认为对于一个成功转型，如下八个步骤缺一不可。
1．制造紧迫感。使用市场数据、竞争分析或者新近发生的危机(不要浪费任何好的危机)来让管理层中的大部分成员(考特建议为75％或以上)相信，与变革带来的未知相比，没有变革的业务模式风险更大。受影响领域的负责人(比如，实施公司转型时的总裁或者业务单元转型时的业务负责人)必须身体力行，真心倡导变革(即用语言和行动展示)。
2．形成强有力的指导核心。在组织内组建一个由有影响力的人组成的团队来集体领导转型工作。
有时在转型过程中高层经理的参与必不可少，因此让他们负起领导责任可以获得他们的认同和支持，转型工作不至于因为高级经理的缺席而受到他们暗中破坏。之前建议的六西格玛执行委员会就是符合这个条件的一个例子。采用团队的形式可以确保他们积极参与，也可以预防部门之间的地盘争夺战。(更多信息请参见第5章的网队建设部分。)3．建立愿景。新组织和目前的组织有什么不同?考特强调，需要将描述愿景的措辞进行简化，保证
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