如何正确求助
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作者[英]海蒂·格兰特著,罗敏 译
出版社民主与建设出版社
ISBN9787513936804
出版时间2021-10
装帧平装
开本32开
定价42元
货号31271753
上书时间2024-07-03
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商品详情
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作者简介
海蒂·格兰特（HeidiGrant），美国哥伦比亚社会心理学博士；现任哥伦比亚动机学科学中心副主任。多次在学术杂志以及BBC、《哈佛商业评论》等重量级媒介学术成果。著有书《成功、动机与目标》《给人好印象的秘诀：如何让别人信任你、喜欢你、帮助你》等。
目录
第一部分？求助是一件极其糟糕的事情？？001
第一章？这让我们很是难受？？003
你的大脑，真的很疼？？011
地位受到威胁的痛苦 014
确定性受到威胁带来的痛苦 015
自主威胁带来的痛苦 015
关系受到威胁带来的痛苦 016
公平受到威胁的痛苦 017
第二章？我们认为别人会拒绝我们？？021
低估这些说“不”的人的帮助性？？028
第三章？我们认为向人求助会让我们不那么讨人喜欢？？037
我们低估了给予帮助给人带来的愉悦？？042
帮助能够让人心情愉悦 044
帮助让事情变得不那么可怕 046
第二部分？如何寻求帮助？？055
第四章？寻求帮助的内在矛盾？？057
四种对求助可能出现的反应？？059
反应 1：“不” 060
反应 2：沉默 060
反应 3：勉强同意 061
反应 4：欣然同意 061
不得不帮忙 vs 心甘情愿帮忙？？064
我以我自己的方式 065
我以你的方式 068
我们是怎样无意间让别人被迫提供帮助的？？069
你能帮我一个忙吗 070
你亏欠于我 072
第五章？获得帮助的五个步骤？？079
第一步：帮助者需要了解到你可能需要帮助
？障碍：人们不会在意身边发生的一切
？事情？？081
第二步：帮助者需要知道你渴望得到帮助
？障碍：人们不会读心术？？083
第三步：帮助者需承担起帮助你的责任
？障碍：很多人都可以帮忙，为什么是我？？？087
第四步：帮助者需提供力所能及的帮助
？障碍：人们可能会忙得抽不开身？？091
第六章？不要让求助变得怪异？？097
让帮助变得怪异的方式？？099
过分强调同理心 100
不停地道歉 102
使用免责声明 104
强调帮助者会很喜欢帮助你 105
轻描淡写你的需求 107
提醒别人他们欠你一个人情 108
谈论他们的帮助对你多有用 111
赞美别人 112
自我受益 112
任何奇怪的请求都可以以一种不奇怪的
？方式提出？？113
第三部分？创造乐于助人的文化？？117
第七章？内部圈子的强化？？119
你看起来像一个……？？121
你属于群体内还是群体外 125
从外部成员到内部成员？？131
使用“一起”这个词汇 133
强调共同目标 135
找到共同的（群体外）敌人 136
谈论共同的经历和感受，而不是共同的客观特征 137
第八章？积极认同的强化？？141
了解你自己？？142
评价你自己？？144
尽管如此，我还是很棒？？148
若非天恩眷顾……？？149
为自己开脱？？149
跑开？？151
不，说真的，我很棒？？152
帮助你能说明我什么？？152
重要的是帮助者的认同感，而不是你的？？155
欧比旺·肯诺比，你是我唯一的希望？？158
第九章？有效性强化？？163
一切都关乎影响力？？167
看到自己提供的帮助富有成效你才会提供更多
？（以及更有效）的帮助？？170
怎样增强帮助者的效能感？？174
我们都犯了同样的错误？？176
致？谢？？179
索？引？？183
内容摘要
帮助他人是人的本能！
心理学实验发现，哪怕是在地铁上请别人让座、向陌生人借用一下手机，类似这样的小事都会让人感到难堪，甚至感到难以忍受的不舒服；吊诡的是，尽管我们讨厌求助，但大多数人却天生乐于助人。
高度复杂的现代职场，分工越来越细，有效的协作互助已然成为现代人必备的底层能力。我们每一天都需要知道何时以及如何求助。然而，因为上述心理障碍，大多数人不懂求助，其笨拙的求助方法甚至冒犯到求助对象。
本书以幽默和富有洞察力的故事，告诉你如何通过实用的四个步骤让你的朋友、家人和同事心甘情愿地伸出援手。
如果你是一位领导者，你要明白帮助他人是人的本能，你只需要将这种本能转化为职场上的行动，就能在团队内创造互助的文化。这就是管理的要义。
精彩内容
第一章这让我们很是难受请举起你的手，如果你曾经在家或者在工作时向别人寻求过帮助。
请举起你的手，如果你曾对此羞愧难当或者感到愚蠢不堪。
我确信我们当中大多数人此刻正在疯狂地挥舞着我们的手臂。
—阿丽娜·图镇特（AlinaTugend），“为何求助如此困难？”，《纽约时报》我真的感觉自己快要死了。
—心理学家斯坦利·米尔格拉姆（StanleyMilgram）在向地铁乘客寻求让座凡妮莎·博恩斯（vanessaBohns）是康奈尔大学组织行为学的一名教授，他与斯坦福大学的长期合作伙伴弗兰克·弗林（FrankFlynn）一起，数年间一直致力于研究人们如何寻求帮助—或者更确切地说，为什么人们如此不情愿向别人求助。她的研究通常是让参与者去接触一些陌生人并向他们寻求帮助，这些请求通常是一些无伤大雅的事情：填一个简短的问卷调查，指引一下去校园的某一座建筑物的路，借电话用一会儿。并没有让他们提出借一大笔钱，一滴血，或者一个长子这样出格的要求。
然而，正如博恩斯所言：“只要我们告知所有这些实验参与者他们必须要做的事情，他们便面露担忧、焦虑和恐惧。整个房间的氛围都改变了，就像这是我们能让他们做得最糟糕的事情了。”无论你认为加入博恩斯的某一项实验是一件多么糟糕的事情，对于20世纪70年代的斯坦利·米尔格拉姆开展的“地铁研究”来说，这都不算什么。（印象中他可能是一位具有争议的心理学家，他最著名的研究—要求受试者给别人施加他们认为会危及性命的电击—彻底改变了我们对权力服从的理解。很明显，加入米尔格拉姆的任何一项实验都不会是一个令人愉悦的事情。）有一天，听到年迈的母亲向自己抱怨地铁上没有人愿意给她让座，米尔格拉姆便想知道，如果让一个人去向地铁乘客寻求让座的话，会发生什么样的事情。于是，他招来他的研究生们一起探究这一结果。他让学生们坐上纽约市拥挤的地铁，并随机向别人请求让座。
好消息是：68%的人愿意让座。坏消息是：进行这项研究是他的学生们迄今为止一生当中最糟糕、最痛苦的经历之一。其中一名学生凯瑟恩·克罗（KathrynKrogh），是一名临床心理医师。他回忆起当他第一次走近一个乘客时，胃部就感到不适。另外一个学生莫瑞·希尔法（MaurySilver，我以前的教授）只成功地提出了一次让座的请求：“我开口向这个男士询问他是否可以给我让座。不幸的是，我开始脸色苍白，头晕目眩，他赶紧站起来，让我坐上了他的位置。”米尔格拉姆不敢相信学生们竟有如此大的反应，于是他决定亲自在地铁上试着让别人给他让座。他被自己感到的不适程度震惊到了，他吓得呆住了，尝试了好几次才说出话。“想让这个人给我让座，我需要表现得我这个请求是合情合理的，这让我很崩溃，”他说，“我把头埋在膝盖里，脸色逐渐惨白，我不是在演戏，我真的感觉自己快要死了。”虽然向别人寻求一点小小的帮助也会让我们大多数人感到非常不舒服，但是当今的工作却要求我们比以往更加依赖合作以及别人的帮助。无论你是初级新人还是来自最高管理层，没有人能够凭空获得成功。多功能型团队、敏捷项目管理以及矩阵制、层级制逐渐弱化的组织结构意味着我们都在更多地进行合作，而且不得不去忍受经常寻求别人帮助而带来的小小折磨。并且，我所谈论的帮助不仅仅局限于来自同事、同行之间的帮助。如果你是一个领导者，你同样需要知道如何引导和协调你所领导的人给予你帮助和支持，可以说，这就是管理的概念。
但是，我们不愿去求人相助，这就意味着我们得不到我们需要的资源和扶持。让事情变得更为严重的是，关于如何才能让别人更有可能提供帮助，我们的直觉往往是大错特错的。我们支支吾吾，以一种歉意的方式去求助于人，这可能让别人更不太可能给予我们帮助。我们讨厌强迫于人，却不经意之间给了别人一种强迫感。
对于求助，存在一个内在的矛盾性：虽然出于自愿并热情地帮助别人能够让帮助者感觉良好。但是研究者也发现当人们感觉自己被强迫时（当他们被指示去帮助别人时，当他们认为自己“应该”去帮助或者他们觉得别无选择只能提供帮助之时），这种提供帮助带来的情感效益便消失不见了。 换句话而言，个人的主体性（你帮助别人是因为你的意愿），对于我们收获帮助别人而带来的心理效益是必不可少的。当你不是真的很想帮忙时，除了想尽快结束和不费力气之外，你什么也收获不了。比起其他，就是这么简单的事实，让我想写下这本书。
谁也不能够单枪匹马，我们都需要别人的扶持和帮忙，需要别人给我们收拾残局以及关键时刻助我们一臂之力。而且，人们也比我们认为的要更加乐于相助。但是在很多情况下，我们寻求帮助的方式会让人有一种强迫感，让别人不能真正地给予他们想给我们的帮助—也让这场相助变得毫无意义。
为什么人们帮助我们之后，不能在离开时对他们自身以及世界都感觉更为良好呢？我认为，这主要归咎于我们。如果你即将要别人牺牲他们宝贵的时间和精力来帮助你，那么你至少应该保证帮助你会让别人感觉更加良好而不是更糟糕。
但是，我们不是生来就知道如何让别人尽最大努力帮助我们，并且能确保他们能够最大地受益于这次帮助。在接下来的几章中，我们将谈到想让别人能够热切地应你所求，需要创造恰当适宜的氛围并且以一种喜闻乐见的方式去提出你的需求。
我之所以给这本书命名为《如何正确求助》（Reinforcement）a，是因为“reinforcement”这个词有两层含义，而且每一层含义都涵盖了求助的要义。
“reinforcement”通常被定义为一种强化的过程或者行为。
但是，在谷歌里面它还有两个更为具体的次级含义：援军或者增援部队；（尤指通过鼓励或者奖赏的方式）加深、强化一种观念或者行为模式。
完成一项工作所需要的“援军”正是我这本书需要解决的基本问题。如若要充分发挥自身潜力—无论是职业还是个人的，你得明白如何在需要的时候招募这些援军。对于我们很多人来说，这个“在需要的时候”更确切地说是指每天。
第二个定义—行为模式的增强，心理学家更多倾向于使用这一术语的这层专业含义。著名的有伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳（B.F.Skinner），他曾称这种强化的使用可以使特定的行为更接近于一种操作性的条件反射。虽然人类并不会像斯金纳实验室里的鸽子或者老鼠一样做出完全类似的反应，但是操作性条件反射的基本原理（一些特定的后果或者奖励能够让我们更有可能想去从事某一行为，比如说帮助别人。）却是完全正确的。
本书由三大部分构成。第一部分主要深入探讨为什么我们普遍讨厌向别人求助。求助的首要也是最主要的障碍来源于克服普遍存在的对求助的恐惧。你将会了解到为什么我们对求助的恐惧会是如此地具有误导性，尤其在对于何时以及为何我们会低估自己得到帮助的可能性方面。同样，你也会了解到为什么坐等别人来帮助我们是徒劳的。
在第二部分，我主要阐述了正确的求助方式，以及列出了不仅能够提升获得帮助的概率而且也能够让帮助我们的人为这么做感到内心舒适的实用技巧。我也会涉及人们想从你身上获取的各种基本信息，因此他们才有可能提供更为有效的帮助。你将会了解到强迫性救助（因为各种原因，人们感到别无选择只能帮助你）和自主性救助（人们提供救助时是真心实意的并且不会感到被逼迫）之间关键性的不同，以及陷入不同类别的救助，帮助者的幸福和快乐又是如何被左右的。
在第三部分，我主要探究了为什么援军（人）需要强化（动力）。了解如何去营造“我们”的氛围—让别人能形成良好的自我感受并且让他们能看到自己提供的帮助没有错付，这是一种获得高质量帮助的必要强化形式。如果我不是一名纽约的社会心理学家，而是硅谷行业这一类的人员，那我就会说本书是关于如何广泛地获取别人的帮助—如何去强化更多人希望看到的这种帮助别人的行为。这样，不用你问，周围的人就会更加主动地提供帮助。
难以接受的真相是：如果你在生活中得不到别人的帮助，你可能没有意识到这更多地要归咎于你自己。这可能听起来有些残酷，但是，我们都认定我们的需求和动机比实际表现得更显而易见，我们想说的和我们实际说出的都完美契合。心理学家把这种感觉叫作“透明度错觉”，也就是海市蜃楼，这很有可能源于你的周围并没有无用的懒汉—也就是那些对你是否需要帮助或者需要哪一类帮助一无所知的人。好消息是什么呢？我们能够轻松应对此类问题。只需要一点知识，我们当中任何一个人都有望得到我们急切需要的帮助。
在对美国电视档案的四个小时的采访视频中，我们节选了其中脍炙人口的片段，深受喜爱的儿童节目制作人弗雷德·罗杰斯（FredRogers）针对如何帮助孩子理解并且应对世界上时有发生的可怕的事情提出了建议：当我还很小的时候，我经常看到新闻里发生可怕的事情，这时我的母亲会告诉我：“去找人帮忙，你总会找到那些愿意帮忙的人……如果你找人帮忙，你就会看到希望。”这种绝妙的情感捕获到一个更加美好的真相：人类比实际更加愿意帮助和支持别人，并且，我们的生命也会因此得到无限的丰富。
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