于春玲品牌思维课(用品牌树打造持久竞争优势)
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作者于春玲
出版社机械工业出版社
ISBN9787111682233
出版时间2021-06
装帧平装
开本16开
定价79元
货号31166395
上书时间2024-06-27
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商品详情
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作者简介
管理学博士，清华大学经济管理学院市场营销系副教授。主要研究领域为品牌资产创建、战略管理和价值评估。偏好采用案例分析法进行品牌理论及实践的研究。
目录
推荐序<br/>前 言 三个新难题<br/>第一章 | 用品牌实现竞争优势跃升1<br/>三星电子：从濒临破产到成为世界最有价值品牌2<br/>产品和品牌哪个更重要2<br/>让顾客带领你前行4<br/>从广为人知到真正青睐6<br/>竞争优势跃升：品牌是抓手10<br/>顾客导向，别人家的孩子？11<br/>难题怎么破解14<br/>成为唯一选择：占据顾客的心智16<br/>冲出群氓陷阱16<br/>只为可能爱你的人19<br/>做时间的朋友：持久力21<br/>存异求同21<br/>守正笃实23<br/>第二章 | 让品牌思维落地26<br/>北新建材：制高点品牌战略27<br/>专注主业还是多元化28<br/>实施品牌战略30<br/>构筑品牌护城河32<br/>品牌：战略资产而非战术工具37<br/>在战略高度重新思考品牌37<br/>品牌始于顾客感知40<br/>品牌创造价值的路径42<br/>越来越重要44<br/>品牌屋：在企业层面实施品牌决策47<br/>企业层面五层品牌决策48<br/>谁来做首席品牌官53<br/>品牌树：在产品/业务层面实施品牌决策55<br/>三个关键词56<br/>品牌树的内涵58<br/>品牌树—品牌林—品牌生态61<br/>第三章 | 与目标顾客建立强关联64<br/>星巴克：粉丝比流量重要65<br/>“三好”咖啡的坚守66<br/>植树而非种草68<br/>农夫山泉：与顾客建立强关联69<br/>抓住两个关键点70<br/>围绕主干有序生长72<br/>理性与感性兼顾73<br/>从品牌树到品牌林74<br/>品牌核心价值：建立与顾客关联的基础76<br/>品牌建设一定要有“宪法”77<br/>忌“多”和“变”80<br/>遴选品牌核心价值：三力筑牢顾客关联82<br/>吸引力83<br/>传达力83<br/>防御力84<br/>品牌联想的不断丰富：有序强化顾客关联85<br/>从“至简”到“至繁”再到“至简”85<br/>理解树冠的结构88<br/>比顾客更懂顾客89<br/>闯关游戏：规划你的品牌树92<br/>第四章 | 将客观表现转化为主观感知95<br/>苹果：《1984》与《非同凡想》96<br/>比创意更重要的是意义97<br/>制造剧场感98<br/>不能在第二次给人第一印象100<br/>荣威550：惊艳上市101<br/>建品牌冲出红海102<br/>先占据顾客心智103<br/>让品牌树长出丰满树冠105<br/>用母品牌背书107<br/>植树工具：品牌策略组合110<br/>品牌形象识别体系：让品牌元素发声110<br/>营销策略：让目标顾客感知“好”112<br/>外部资源：善加利用114<br/>植树法则：统领与整合116<br/>要有整体图景116<br/>策略之间需匹配118<br/>兼顾短期和长期目标：两手都抓119<br/>第五章 | 社交媒体时代的有效沟通122<br/>网易有道：营销成为第三核心竞争力123<br/>不烧钱也能获取流量124<br/>将流量转化为粉丝126<br/>从线上到线下全覆盖129<br/>新媒体工具选择：迎接碎片化132<br/>善于归类便不复杂132<br/>巧拼沟通七巧板133<br/>全面覆盖目标顾客137<br/>互动时代的沟通：你讲我也要讲138<br/>激发互动138<br/>场景化持续沟通：润物细无声139<br/>懂产品的市场团队不缺创意140<br/>借势UGC：共创价值142<br/>评价沟通效果：兼顾广度和深度143<br/>广度和深度都重要144<br/>以阶段性品牌目标来衡量145<br/>第六章 | 借力利益相关者148<br/>中升集团：终生伙伴149<br/>有质量的规模150<br/>顾客终生价值152<br/>锻造品牌使者153<br/>珍惜供应商155<br/>诚信为本157<br/>借力利益相关者：君子善假于物158<br/>利益相关者159<br/>由顾客定义事业161<br/>让员工成为品牌使者：建立品牌文化163<br/>让员工深信不疑164<br/>品牌良性循环圈166<br/>规范品牌接触点的行为169<br/>第七章 | 保持品牌成长与创新171<br/>六神：夏天从未离开172<br/>一招鲜，吃遍天173<br/>当中年危机真的来临175<br/>唤醒品牌记忆177<br/>守得住经典，当得了网红178<br/>持续生长：丰富品牌感知181<br/>延展和深化顾客品牌感知181<br/>提升品牌价值的可见度183<br/>让竞争者的模仿成为品牌更优秀的证明185<br/>延展：从品牌到品类186<br/>从现有顾客角度着想187<br/>提升品类影响力188<br/>第八章 | 建设品牌生态190<br/>自如：创造高品质租住生活191<br/>需求是创业最好的出发点192<br/>从1到N196<br/>永不止步198<br/>增长背后的逻辑200<br/>多元化红利：建立品牌组合202<br/>在资源允许的情况下扩大影响力202<br/>旧瓶装新酒204<br/>一致的定位206<br/>谨慎命名206<br/>平台的力量：建立品牌生态207<br/>品牌树与品牌屋：融合产品/业务层面与企业层面的品牌决策210<br/>第九章 | 测评品牌的表现213<br/>三星电子：对营销投入效果心中有数214<br/>有据可依215<br/>用数字说话218<br/>品牌测评系统：多维度221<br/>产品品牌测评222<br/>公司品牌测评224<br/>对标最佳实践：有的放矢225<br/>结语 | 源自企业实践的思考229<br/>参考文献234
内容摘要
面对同质化竞争、挑剔的顾客和不确定的环境，管理者们亟需解决三个难题：“如何努力比竞争对手做得更好”“如何让目标顾客觉得企业做得好”“如何建立和保持持久的核心竞争优势”。本书基于作者过去15年持续深入的案例研究成果，为管理者提供系统的品牌管理思维和落地工具，帮助企业解答上述三个难题。本书是企业管理者的品牌和营销管理指导书，帮助管理者掌握品牌思维，既可用于指导企业品牌建设，也可用于指导业务、产品品牌建设；既可用于帮助规划新品牌，也可用于帮助改进现有品牌的管理。
主编推荐
于春玲品牌管理三问： 如何努力比竞争对手做得更好？ 如何让目标顾客觉得企业比竞争对手做得更好？ 如何建立和保持持久的核心竞争优势？ 无论你关心的对象是整个企业，还是某项业务或产品，无论你的企业是处于初创期、转型调整期还是持续发展期，“品牌屋”和“品牌树”都可以为你提供应对市场新挑战的新的思考方式和管理工具。
精彩内容
针对变迁的市场为企
业提出的三个重要问题，我们找到的答案是：建立能够占据目标顾客心智的品牌及围绕品牌营造生态
。那么，为什么是品牌？
品牌是如何做到的？品牌如何帮助企业努力比竞争对手做得更好？品牌又如
何让顾客觉得企业比竞争对手做得更好？为什么品
牌创造的优势能够随时间推移不断增长，最终帮助企业在红海中突围，实现竞争优势跃升？
本章通过审视品牌在企业升级发展，尤其是战略转型的关键时刻，如何发挥重要作用，对上述问题做出解答。．三星电子：从濒临破产到成为世界最有价值品
牌在2020年Interbrand公司发布的世界最有价值品
牌排行榜上，三星电子是第5名，品牌价值为622.89亿美元，比2019年增长了2％e。很难想象这家公司在1997年亚洲金融危机时曾濒临破产，然而正是从那时起，三星电子以品牌作为企业变革的有力抓手，实现了逆袭，为后续几十年的发展奠定了坚实基础。
产品和品牌哪个更重要
成立于20世纪60年代末的三星电子最初从生产黑白电视机起步，后来发展为大型原始设备制造商（OEM，OriginalEquipmentManufacturer）。少帅李健熙掌舵后提出“新经营”，希望将三星
电子塑造成全球商业领袖，要求重新思考公司核心的经营理念，引导公司致力于生产优质产品和创新。
然而，“新经营”刚有起色，亚洲金融危机就爆发了。三星电子遭受重创，当年（1997年）销售额为160亿美元，债务却高达150亿美元，公司到了生
死攸关的时刻。为什么强大的制造能力在来势凶猛的金融危机面前不堪一击？沉浸在产品思维中的三星电子高层顿时警醒，仅有优质产品是不够的，缺乏差异化的产品即使质量再好也很容易被顾客抛弃。
痛定思痛，一贯重视技术和制造、习惯于从产品出发做决策的三星电子认识到，专注用比竞争对手低的成本生产质量可靠的产品，并依靠规模经济抢占市场份额的经营法则正在逐渐失效，即使没有遭遇金融危机也是如此。
金融危机只是导火索和加速器而不是本质原因，本质原因在于公司过去秉持
的生产驱动型经营理念已经遭遇重大挑战。面对日益激烈的竞争和需求不断变化的顾客，公司必须将目光集中到顾客需求及提升三星品牌在顾客心智中的形象上，尤其是要建立三星品牌的独特价值，在企业内部管理上则必须启动相应职能使企业逐渐建立顾客需求驱动的思维和能力。
过去，三星电子只在乎销量，对打造品牌形象毫无意识和兴趣，即使偶尔谈到品牌也是在讨论做什么广告和促销活动。营销预算掌握在各位产品经理手中，他们为了完成短期销售目标，将营销预算用于各种促销活动，几乎没有一位产品经理会想到要对长期品牌建设投入资金。这很容易理解，销量目标驱动短期行为，每位产品经理都做出了看似正常、合理的选择。但是这样做的结果从企业整体层
面看则是灾难性的：三星
电子当时虽然拥有17个产品业务部门，产品遍布全球200个国家或地区，但对于全球市场的顾客来说，三星品牌所蕴含的信息是零散的，品牌呈现缺乏连续性，品牌标识都不一
致。各业务部门在全世界所使用的广告代理商竟然超过55家，广告宣传中使用了至少20种不同的宣传口号。
三星电子高层第一次从品牌的视角反思李健熙“新经营”改革的实效。事实上，已经进行了几年的“新经营”的确提升了三星
电子的技术研发和制造能力，但这些能力在猝不及防的金融危机面前不堪一
击。即使没有爆发金融危机，如果从产品的市场售价角度评估企业的投入产出效率，三星电子的投入和能力也远远被市场低估，空有一身本事却卖不出与之配称的价格。三星电子为什／厶不能像当时如
日中天的索尼那样，凭借
品牌在市场上获得更高的利润呢？
品牌这个崭新且陌生
的词开始进入三星电子高层的思考范围：如何用品
牌引领公司补上营销短板，进而实现公司的成功转型？时任三星电子副董事长的尹钟龙要求公司在所
有领域调整工作重心，目标从“廉价的通用产品制造商”转变为“具有高附加值的品牌商”。这次创新转型的方向是增加产品的附加价值，让三星品牌，而不仅仅是三星的产品在市场上发声。
尹钟龙通过全球市场招聘，聘请金炳国担任三星电子全球营销执行副总裁及首席营销官。金炳国的使命非常清晰明确：在全球市场建立三星电子的品牌形象。出生于韩国的金炳国在美国科技和消费电子行业拥有成功的职业经历。他来到三星电子后迅速组建了全球营销组织，并提出明确目标：5年后跻身世界最有价值品牌排行榜前10名。
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