一个小公司老板的日常管理
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作者王剑
出版社北京时代华文书局
ISBN9787807697756
出版时间2014-10
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定价39.8元
货号3000765
上书时间2024-05-12
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导语摘要
一个企业从创立那天开始，在领导的带领下，在团队的帮助下，通过扎实肯干打下一片属于自己的江山。然而，打江山容易，守江山难。
很多小老板带领一帮员工，风风火火“闯九州”，闯下“九州”之后，却意味着事业的止步甚至终结。根本原因在于，他们不懂管理者的定位是什么，更不知道正是他们的大包大揽，导致了下属的能力“退化”，致使整个公司停滞不前。可见，如何选拔人才、培育人才、使用人才、留住人才、管束人才，如何精细管理、为企业创造高效益，对小老板们来说，是一门迫切需要掌握的管理艺术。
王剑著的《一个小公司老板的日常管理》正是从这些方面出发，对小公司日常管理进行了全方位的论述，以期为小老板们提供最全面、最实用的管理之道。
目录
第一章 给你一个公司，你会管理吗
1.团队打天下，管理定江山
2.真正的领导是管人的，而不是做事的
3.优秀的领导者能把一群绵羊变成冲锋的战士
4.别给员工讲道理，没人听
5.管理越简单越好，无为而治是最高境界
6.管理最重要的不是权力，而是智慧
7.小公司的战略就是挣钱，活下来
8.企业一定是先做精，再做强，后做大
第二章 小公司如何留住骨干
1.留住人最重要的是留住人的心
2.用人不疑，疑人不用
3.对自己有用的人要舍得下血本
4.用最高的位置，把最高本事的人留下来
5.给员工一个激动人心的目标
6.良好的培训机制，使得员工看到更大的希望
7.与员工同甘共苦，最能激励员工
8.领导者要有大胸怀，敢于起用比自己强的人
第三章 关于涨工资、分红与年终奖
1.在很多时候，薪酬比什么激励都管用
2.拖欠工资要不得
3.关于股份制、分红与年终奖
4.涨工资也不能一步到位
5.年薪制的好处
6.激励员工的五项原则
7.让3个人做5个人的事，领4个人的薪水
8.奖励不当，就成了变相的惩罚
第四章 员工就是员工，不要奢望在公司交到真心朋友
1.不要和自己的下属称兄道弟
2.办公室绯闻可能会毁掉整个公司
3.老板尽量唱红脸
4.不淘汰平庸的员工，是对奋斗者的不负责任
5.“一朝天子一朝臣”的体制，万万要不得
6.避免员工建立自己的小圈子
7.斩断员工的“第三只手”
8.把表面的风光让给员工，把沉甸甸的利益留给自己
第五章 不懂带人，你就自己累到死
1.巧妙带人比费尽心思管人更重要
2.带出一群精兵强将是企业发展壮大的关键
3.想把庸才变成干将，自己先要做个干将
4.将帅无能，累死三军
5.要让所有的员工知道，他们来就是要把公司做大
6.引入“鲶鱼”，让团队慌起来
7.传递正能量，激励团队创造奇迹
8.以文化凝聚人心，让团队文化融入每个人的血液
第六章 国有国法，家有家规：制度才是真正的老板
1.一流企业用制度管人，二流企业用人管人
2.你不讲制度，别人就跟你讲条件
3.制度化：用铁的纪律约束每一个员工
4.制度面前，人人平等
5.奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊
6.要明确告诉员工：什么是该做的，什么是不该做的
7.令出如山，绝不妥协
8.榜样的力量：老板要做遵守制度的表率
第七章 战略管理：小公司的战略就是赚钱、活下去
1.没有战略，企业将死在今晚
2.走土路还是跑高速？战略选择决定小公司未来
3.做战略最忌讳面面俱到，一定要重点突破
4.战略要落实到目标和结果上面
5.成功的决策者，可以化腐朽为神奇
6.不断更换项目，无异于一次次失血
7.看准了就下手，优柔寡断难成大事
8.适时完成战略转换，不要在一棵树上吊死
第八章 财务管理：搞不懂财务，就当不好老板
1.搞不懂财务，就当不好老板
2.在财务问题上，除了制度和程序，不要相信任何人
3.降低10％的成本等于增加20％的利润
4.聘用一名优秀的财务主管
5.用严密的制度堵住一切财务漏洞
6.合理安排经费预算
7.灵活理财，别把鸡蛋放到同一个篮子里
8.居安思危，资金周转要早打算
第九章 授权管理：管头管脚，但不要从头管到脚
1.领导者不能事必躬亲，必须有所为，有所不为
2.领导的任务不是替下属做事
3.管头管脚，但不要从头管到脚
4.权力下放，给下属以施展的空间
5.把握原则，让交办的工作有章 可循
6.根据下属的特长进行授权
7.科学分配任务，把正确的事情交给正确的人
8.授权之后不要忘记检查，监控并不代表不信任
第十章 赢在执行：没有执行，再伟大的战略都等于零
1.没有执行力，企业就没有核心竞争力
2.令出必行，清除执行道路上的一切障碍
3.没有任何借口，坚决不折不扣地执行
4.团队执行力：现在、立刻、马上
5.执行一定要落实到每一个细节 上
6.执行力不讲如果，只讲结果
7.没有胜算就换条路，将执行贯彻到底
8.有效的执行需要有效的监督机制
第十一章 危机管理：企业家天天想的就是危机在哪里
1.百年老店也会破产，老板千万不要自我陶醉
2.企业家天天想的就是危机在哪里
3.成功就是把所有的潜在风险都干掉
4.防微杜渐，不要忽略任何一个错误
5.处理危机要果断彻底，坚决不留后患
6.公司完整的危机预警机制不可少
7.小公司在危机中更容易调整战略
8.危机也蕴藏着商机，把握“重新洗牌”的机会
第十二章 老板的形象影响着公司的命运
1.江山之固在德不在险，小领导做事，大领导做人
2.打铁还需自身硬，自己做到才能要求别人
3.领导者个人魅力大小决定团队气场大小
4.别总板着脸，那不是威信而是距离
5.推功揽过，成为下属心中的守护神
6.不要神化自己，偶尔暴露自己的缺点
7.带人要刚柔并济，做领导要软硬兼施
8.大胸怀，大气魄，成就卓越领导者
内容摘要
王剑著的《一个小公司老板的日常管理》告诉我们任何一个成功的公司都不是靠一次决定性的行动、
一个伟大的计划、一个顶级创意构想、一次好运气，或者灵光一闪而造就，都是经历了日积月累的经验沉淀，都是经历了向别人的学习借鉴，才一步步从平凡做到优秀，进而从优秀到卓越。作为一个小公司的老
板，只有把日常管理中的得与失、成与败及时总结反思，才能把公司逐步做强做大。
精彩内容
团队打天下，管理定江山有一位智者带着徒弟在河边散步，忽然，智者向徒弟提了一个问题：“怎样才能使一滴水永不干涸？
”徒弟想了很久，答道：“将它托入掌心。”智者笑着说：“非也非也！将它投入大海之中。”当一滴水融入了大海，它才不会干涸；当一个人融入了团队，它才能更好地施展才华、成就自我。要
知道，单个人的力量是渺小的，尤其是在企业打天下时，尽管有些创业者特别能干，但他们个人的力量也
是有限的，只有借助团队的力量，才能打下一片更大的江山。
可是，打江山容易，守江山难。相比于带领团队
打天下，在打下天下之后，如何治理天下、管理天下，让属于你的天下稳步地发展，会有更大的难度。很多创业者带领一帮员工风风火火“闯九州”，闯下“九州”之后，却意味着事业的止步甚至终结。有一项调查显示，中国的中小企业平均寿命不到3年，这就是“守江山难”的最好例证。
为什么会这样呢？因为打江山时，人们会想：我什么也没有，放手一搏，失败了也没什么。在这种心理状态下，他们会有一股勇往直前，毫无畏惧，破釜沉舟的精神。在与困难斗智斗勇，反复周旋的过程中，不断地获得成功，自信心、进取心会一步步被激发出来，最终取得胜利。而守江山时，人们容易因骄傲而失去危机感，或因取得成就而自以为是，认为自己无所不能，于是轻率冒进。
当然，最根本的原因在于，管理一个公司是一门深奥的学问，管理不当，公司就会陷入混乱，这样公司就很难继续发展下去。如果企业管理得当，公司就会有生生不息的生命力，一代一代地传承下来。这一
点在著名的美国杜邦公司的发展历程中，就有明显的体现。
杜邦公司从1802年创立至今，已经有200多年的历史，是世界500强企业中最长寿的公司。它之所以如
此长寿，得益于杜邦家族在企业制度上的不断创新。
早期的杜邦公司在管理上，崇尚个人英雄主义，尤其是亨利·杜邦掌权时，就特别独裁，哪怕是细微的决策他都要亲力亲为，所有的支票他亲自开，所有合同他亲自签。这种管理方式在他39年的任期内取得了较好的效果，将公司的发展带到了一个前所未有的高度，并帮助他建立起了杜邦帝国。这种成功得益于亨利·杜邦超强的个人能力，而不是得益于完善的企
业制度。因此，当他卸任之后，杜邦公司就出现了危机。
1889年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成为接班人。但由于他的管理经验不足，能力有限，导致公司的效益大衰退，差一点就葬送了杜邦。杜邦家族见
到这种情况，马上意识到问题，于是决定改行集团式经营的管理体制。
在新的管理架构下，最高决策权依然掌控在杜邦家族手中，但他们拒绝亲力亲为，而是把执行权交给执行委员会。同时，杜邦公司实行制度化管理，而不是仅仅靠人来管理。自从实行这种管理模式后，杜邦公司的效益显著提高。
但是，决策权过于集中也有缺陷，因为市场瞬息万变，杜邦家族在做决策时，很难适应市场的变化。
鉴于这种情况，杜邦公司开始深化管理体制改革，把权力下放给分部，这再一次促使杜邦公司获得大发展。
然而，在激烈的市场竞争中，杜邦公司在20世纪60年代初遇到了一次严重的危机。当时他们不得不出售10亿多美元的通用股票，导致公司多年的优良资产被剥离。同时，公司控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。
出现这种问题，说明原有的经营模式不再适应公司的发展。于是，科普兰·杜邦临危授命，出任杜邦公司的第11任总经理兼董事长，并改变了原有的经营方针。1967年年底，科普兰放弃总经理一职，而是让非杜邦家族的马可担任总经理。科普兰还放弃了财务委员会议长的职位，他只担任董事长一职。由此，杜邦公司“三驾马车”式的体制正式成立。1971年，科普兰又让出了董事长的职务。
科普兰对管理职务的放弃在杜邦发展史上是一个创举，因为在他之前，杜邦家族以外的人无权担任公司最高职务。但是他果断地打破了这一家族恶习，结束了杜邦公司长达170年的专制。从此，杜邦公司从家族企业转变成现代巨型的总经理式企业。
如今，杜邦家族成员基本上成了优秀的经理职员，只有一人进入公司的董事会。尽管杜邦家族在董事会中的人数越来越少，并且基本不参与重要的经营决策，但杜邦家族仍是公司的拥有者，占有公司最大份额的利润。
从第11任总裁科普兰至今，尽管杜邦公司换了8任董事长，但公司的制度一直沿袭了下来。由此我们可以发现，杜邦公司之所以能长久地发展，不在于由谁管理，而在于用什么样的制度来管理。因为单凭人来管理，受限于人的能力，会产生截然不同的管理效果，但用制度管理，按制度执行，一切都在制度的规范下正常地运转。所以，管理定江山，本质上是制度管理定江山。
杜邦公司的发展还告诉我们，企业制度并非一成不变，而要随着现实环境不断地调整，不断地创新。
科普兰的制度变革就体现了这一观点。可以说，杜邦的可持续发展与它的制度创新是分不开的。
所以，领袖是打天下的“王”，制度定江山的“王”。一个企业有怎样的统帅，关系到这个企业能否打下江山，而一个企业有怎样的制度，关系到这个企
业能否长久发展。只有坚持制度为王、制度创新为王的管理思想和模式，企业的江山才能永固。
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