卓有成效的组织：经典版
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作者亨利·明茨伯格
出版社浙江教育出版社
ISBN9787553699967
出版时间2020-03
装帧精装
开本16开
定价89.9元
货号30846562
上书时间2023-09-04
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导语摘要
●当今世界上杰出的管理思想家，明茨伯格知名作品再版升级；●在这本管理大师的得意之作中，他指出了组织的5大组成部分、5大协调机制、9大设计参数、4组情景因素，揭示出管理工作的本质。
●《卓有成效的组织》是明茨伯格的得意之作，管理者打造卓越组织必须聆听的声音。
●湛庐文化出品。
作者简介
亨利·明茨伯格，当今世界杰出的管理思想家。自20世纪70年代以来，先后创立了在管理学界影响深远的管理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式。他是美国战略管理协会创始人及前主席，靠前实践管理教育联盟创始人及前主任，被誉为“管理领域伟大的离经叛道者”。
目录
前言
引 言 魔力5：卓有成效组织的5大协调机制与组成部分
5大协调机制
协调机制的历史发展
组织的5 大部分
组织运转的5大方式
第一部分组织设计的基本要素
第 01 章 组织具体职位的设计
工作专业化
行为规范化
培训和思想灌输
职位设计参数之间的关联
第 02 章 组织上层结构的设计
单位分组
单位规模
第 03 章 组织横向联系的设计
规划和控制系统
联络机制
第 04 章 组织决策机制的设计
为什么要讲组织结构分权化
集权与分权的概念划分
纵向分权
横向分权
5 种分权形式
第 05 章 组织设计的4大情景要素
对于组织效力的两个观点
年限与规模
技术体系
环境
权力
第二部分 组织设计的5大基本结构
第 06 章 简单结构
认知简单结构
简单结构的条件
与简单结构有关的问题
第 07 章 机械式官僚结构
基本结构
机械式官僚结构的条件
与机械式官僚结构有关的问题
第 08 章 专业式官僚结构
基本结构
专业式官僚结构的条件
专业式官僚结构中存在的问题
第 09 章 事业部制结构
基本结构
事业部制结构的条件
事业部制结构的演化阶段
与事业部制结构有关的几个问题
第 10 章 变形虫结构
基本结构
变形虫结构的条件
关于变形虫结构的问题
结 语 超越5，回到1，走向6：卓有成效组织的未来
5 种配置方式归于一个系统
6 乃至更多
内容摘要
第1章组织具体职位的设计赫伯特·西蒙（HerbertSimon）曾经指出，对于人为发展起来的科学，不管是工程学、医学还是管理学，其精髓都在于设计。设计需要判断力，一种对系统加以改变的能力。对于组织结构来说，设计指的是对分工与协调机制进行调整，从而影响整个组织的运作。接下来的内容将要详细介绍组织结构的关键参数及其调整方式。
请思考以下问题：组织中的一个职位应分配多少任务？这些任务的专业程度应当如何？
每个职位的工作内容分别应达到何种标准化程度？
每个职位分别需要什么样的技能和知识？
职位组成单位、小单位组成大单位的基础是什么？
每个单位的规模应有多大？一个管理者应当管多少人？
每个职位或单位的工作输出应达到何种标准化程度？
应建立什么样的机制来促进职位和单位之间的相互调节？
权力链上业务单位的管理者分别应掌握多少决策权？
业务经理应当向职能专家和操作者授予多少决策权？
导读中提出的问题即是我们将要讨论的。它们共提出了9个设计参数，也即组织结构的基本组成部分。这9个参数又大致可分成4组，第1~4章就分别以之作为主题。首先，从具体职位的设计入手。这里起作用的是三个设计参数：工作的专业化、工作行为的规范化以及工作所需要的培训和思想灌输。工作专业化工作的专业化有两个维度。第一个维度是“宽度”或者叫“范围”，也就是每个工作中包含了多少不同的任务、每个任务的跨度有多大。它存在着两种极端的情况。其一是员工都是万事通，不断地从一个大跨度的任务跳到另一个大跨度的任务；其二则是员工把全部精力都集中在同一个高度专业化的任务上，日复一日、甚至每一分钟都在重复着同样的工作。第二个维度与“深度”相关，即对于工作的控制程度。这一维度也存在两个极端。一个是员工只管工作，根本不去想为什么要做或者应该怎么做；另一个是员工在进行工作的同时还自己控制着工作的方方面面。第一个维度可称为水平工作专业化（因为对应的是多种平行的活动），与之相对的是水平工作扩展；第二个维度可称为垂直工作专业化，与之相对的是垂直工作扩展。水平工作专业化水平维度的工作专业化是劳动分工的主要形式。在任何一个组织，甚至是任何一种人类活动中，我们都能够看到这种分工形式。吉利亚克的爱斯基摩人在狩猎海豹时，船上的人手就分工为叉鱼手、桨手和舵手。实际上，“劳动分工”一词可以追溯到18世纪亚当·斯密撰写《国富论》的那个年代。他举了一个著名的例子：“在制造大头针的过程中，人们注意到劳动分工这一现象。”一个人抽取铁丝，另一个人把它弄直，第三个人把铁丝截断，第四个人把铁丝磨尖，第五个人把顶部磨平以备配上头。制作大头针的头又需要两三道不同的工序；安装大头针的头又是一门手艺了，大头针刷白也是如此；甚至连将大头针别到纸上也是一门独立的行业。
组织这样进行分工（将工作专业化），其目的在于提高生产力。亚当·斯密指出，在大头针工厂中，如果10个人分工合作，每天每人平均可以生产约4800枚大头针。“如果他们单打独斗各做各的，也不学习具体的工作环节，那么可能每天每人的平均产量还不到20枚，甚至一枚都不到。”那么，为什么有了分工，生产力就会出现如此大幅提高呢？斯密提出了三点原因：工人专精一艺，熟能生巧；避免了任务转换所浪费的时间；同时，又因为工作的专业化，摸索出了新的方法和新的机器。实际上这三点原因都指向了同一个关键因素：重复。正是有了重复，专业化和生产力的提高才联系到了一起。水平专业化可以提高工作的重复性，推动标准化的实现。这样可以提高工作成果的一致性，改善生产效率。水平分工还让工人注意力更加集中，从而有助于学习。再者，在专业化条件下还可以根据任务的需要，选择恰当人手。第1章我们讲过，橄榄球队总是让瘦小球员打后卫，大块头上前锋。尤迪也说，吉利亚克的爱斯基摩人总是让好的桨手坐在船尾，神投手位居船头。
精彩内容
第1章组织具体职位的设计赫伯特·西蒙（HerbertSimon）曾经指出，对于人为发展起来的科学，不管是工程学、医学还是管理学，其精髓都在于设计。设计需要判断力，一种对系统加以改变的能力。对于组织结构来说，设计指的是对分工与协调机制进行调整，从而影响整个组织的运作。接下来的内容将要详细介绍组织结构的关键参数及其调整方式。
请思考以下问题：组织中的一个职位应分配多少任务？这些任务的专业程度应当如何？
每个职位的工作内容分别应达到何种标准化程度？
每个职位分别需要什么样的技能和知识？
职位组成单位、小单位组成大单位的基础是什么？
每个单位的规模应有多大？一个管理者应当管多少人？
每个职位或单位的工作输出应达到何种标准化程度？
应建立什么样的机制来促进职位和单位之间的相互调节？
权力链上业务单位的管理者分别应掌握多少决策权？
业务经理应当向职能专家和操作者授予多少决策权？
导读中提出的问题即是我们将要讨论的。它们共提出了9个设计参数，也即组织结构的基本组成部分。这9个参数又大致可分成4组，第1~4章就分别以之作为主题。首先，从具体职位的设计入手。这里起作用的是三个设计参数：工作的专业化、工作行为的规范化以及工作所需要的培训和思想灌输。工作专业化工作的专业化有两个维度。第一个维度是“宽度”或者叫“范围”，也就是每个工作中包含了多少不同的任务、每个任务的跨度有多大。它存在着两种极端的情况。其一是员工都是万事通，不断地从一个大跨度的任务跳到另一个大跨度的任务；其二则是员工把全部精力都集中在同一个高度专业化的任务上，日复一日、甚至每一分钟都在重复着同样的工作。第二个维度与“深度”相关，即对于工作的控制程度。这一维度也存在两个极端。一个是员工只管工作，根本不去想为什么要做或者应该怎么做；另一个是员工在进行工作的同时还自己控制着工作的方方面面。第一个维度可称为水平工作专业化（因为对应的是多种平行的活动），与之相对的是水平工作扩展；第二个维度可称为垂直工作专业化，与之相对的是垂直工作扩展。水平工作专业化水平维度的工作专业化是劳动分工的主要形式。在任何一个组织，甚至是任何一种人类活动中，我们都能够看到这种分工形式。吉利亚克的爱斯基摩人在狩猎海豹时，船上的人手就分工为叉鱼手、桨手和舵手。实际上，“劳动分工”一词可以追溯到18世纪亚当·斯密撰写《国富论》的那个年代。他举了一个著名的例子：“在制造大头针的过程中，人们注意到劳动分工这一现象。”一个人抽取铁丝，另一个人把它弄直，第三个人把铁丝截断，第四个人把铁丝磨尖，第五个人把顶部磨平以备配上头。制作大头针的头又需要两三道不同的工序；安装大头针的头又是一门手艺了，大头针刷白也是如此；甚至连将大头针别到纸上也是一门独立的行业。
组织这样进行分工（将工作专业化），其目的在于提高生产力。亚当·斯密指出，在大头针工厂中，如果10个人分工合作，每天每人平均可以生产约4800枚大头针。“如果他们单打独斗各做各的，也不学习具体的工作环节，那么可能每天每人的平均产量还不到20枚，甚至一枚都不到。”那么，为什么有了分工，生产力就会出现如此大幅提高呢？斯密提出了三点原因：工人专精一艺，熟能生巧；避免了任务转换所浪费的时间；同时，又因为工作的专业化，摸索出了新的方法和新的机器。实际上这三点原因都指向了同一个关键因素：重复。正是有了重复，专业化和生产力的提高才联系到了一起。水平专业化可以提高工作的重复性，推动标准化的实现。这样可以提高工作成果的一致性，改善生产效率。水平分工还让工人注意力更加集中，从而有助于学习。再者，在专业化条件下还可以根据任务的需要，选择恰当人手。第1章我们讲过，橄榄球队总是让瘦小球员打后卫，大块头上前锋。尤迪也说，吉利亚克的爱斯基摩人总是让好的桨手坐在船尾，神投手位居船头。
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