平台型组织：释放个体与组织的潜能

图书标准信息

• 作者 穆胜
• 出版社 机械工业出版社
• 出版时间 2020-11
• 版次 1
• ISBN 9787111667612
• 定价 99.00元
• 装帧 其他
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 328页

【内容简介】

本书是作者继《云组织：互联网时代企业如何转型创客平台》（2015年出版）、《释放潜能：平台型组织的进化路线图》（2017年出版）、《重塑海尔：可复制的组织进化路径》《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》之后，对于互联网时代组织转型给出的进一步答案。本书的框架和部分内容来自《释放潜能：平台型组织的进化路线图》，但通过几年间大量的观察、研究和实践，作者修订补充了50%左右的内容，给出了更加清晰、完整的理论体系和更加易于落地实操的工具方法论。
  全书共分为以下四个部分。
  上篇解决“为什么”（why）的问题。这部分对于传统的金字塔组织的底层逻辑进行了讨论，仔细复盘了流程再造、KPI管理、企业文化管理、中国式管理、阿米巴管理五种改良金字塔组织的方法论。结论是：这些方法都没有改变“员工听领导的”这个金字塔组织的底层逻辑，无法适应互联网时代企业生存发展的需要；要让“员工听用户的”，企业就必须走向平台型组织。上篇会涉及一些管理理论，如果注重实操的读者对此不太感兴趣，可以在阅读*章和第七章后，直接跳到中篇。但笔者依然强烈建议大家花点时间阅读上篇，里面对于每种方法论的分析，都来自“血淋淋”的管理实践，这些也可能是大家在实操里绕不过去的“坑”。
  中篇解决“是什么”（what）的问题。这部分讨论了平台型组织和金字塔组织的关系，分析了平台型组织究竟是什么，并描述了平台型组织不同部分的特征。结论是：平台型组织模式是未来组织模式的主流和底层逻辑，但金字塔组织在一定阶段和局部范围内依然有存在的意义。在结构上，平台型组织由价值理念、战略内核、共享机制和资源洼地四个部分组成。在运作机制上，平台型组织一是能够在需求侧灵敏获取用户刚需，二是能够在供给侧灵活整合各类资源，三是能够用“分好钱”的机制激活个体去整合各类资源，满足用户刚需，形成供需之间的连接。
  下篇解决“怎么做”（how）的问题。这部分对于平台型组织的组织结构和激励机制进行了系统讲解，并分析了平台型组织建设中的若干陷阱、失误和僵局。当然，为了让企业在组织这条转型之路上实现从0到1，进而从1到n，我给出了一个“六步法”的完整实施路线图。
  外篇是作者与一些先锋研究者和实践者的对话实录。大家在读这部分时会发现，前面的内容有不少灵感都是来自这些对话里的智慧碰撞。在这部分，野中郁次郎、加里·哈默、张瑞敏等大师登场，诉说他们眼中的互联网组织逻辑。作者特意呈现了*原始的对话实录，目的是为了让大家理解驱动本书理念成熟的若干次思想交锋。

【作者简介】

穆胜

穆胜企业管理咨询事务所创始人

北京大学光华管理学院工商管理博士后

跨界学者，同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，在平台型组织、人力资源效能和互联网商业生态三大领域有深度研究，更拥有数十个行业的研究积累。

平台型组织模式开创者，真正将互联网时代组织转型的趋势口号升级为正统的理论体系，总结为可落地的操作方法，并推动了若干知名企业向平台型组织的转型升级。

担任房多多等明星企业的常年顾问或独立董事，是多个新兴企业的早期投资人。

《中欧商业评论》《哈佛商业评论》《财富中文网》等国内一线商业媒体的专栏作家或撰稿人。

已出版《激发潜能》《创造高估值》《重塑海尔》《云组织》《人力资源管理新逻辑》《叠加体验》《私董会2.0》等畅销商业著作。

【目录】

目　录

序　互联网时代组织转型的答案

上篇｜为何要转型为平台型组织

       3     第一章　金字塔组织的难题

       3     溯源金字塔组织

       6     金字塔组织带来的问题

       9     小方格怪象

       12    第二章　“流程再造”为何折戟

       12    为什么流程需要“再造”

       14    “流程桶”造就的新官僚

       16    流程再造“杀死”创意

       17    流程再造无法跨越金字塔组织

       20    第三章　“KPI管理”为何成了鸡肋

       20    走上神坛的KPI管理

       22    失效的考核“神器”

       24    KPI造就的新官僚

       26    KPI主义“杀死”创意

       28    KPI管理无法改良金字塔组织

       30    第四章　企业文化到底有没有用

       31    企业文化管理热潮

       32    员工要什么

       33    文化是结果，不是方法

       35    市场关系是最好的联结

       37    企业文化管理有用吗

       39    第五章　“中国式管理”把人带到沟里了吗

       39    异军突起的中国式管理

       41    失效的人间大义

       43    强权管理不合时宜

       45    中国式管理的本质

       48    第六章　警惕阿米巴陷阱

       48    组织转型需要阿米巴模式吗

       49    你真的搞懂阿米巴了吗

       51    被玩坏的阿米巴模式

       53    底层逻辑的冲突

       55    应该怎样尊重稻盛和夫

       57    第七章　金字塔组织死穴

       57    重仓规矩，还是押宝感情

       61    带不动，还是要带偏

       64    信领导，还是信市场

中篇｜什么是平台型组织

       71    第八章　平台与金字塔，何去何从

       71    什么是平台型组织

       74    平台型组织的构件

       78    平台里的金字塔组织

       81    未来，何去何从

       83    转型，唯一选择

       88    第九章　需求侧：以用户为中心

       89    金字塔组织困境

       90    用户交互的僵局

       91    用户交互的界面

       93    需求规模、等级与实现的可能性

       96    与用户的底层交集

       98    第十章　供给侧：让资源池成为“活水”

       98    资源池的僵局

       100  资源池的困境

       101  抓取资源的界面

       104  抓取资源的误区

       106  交互资源的底层逻辑

       108  第十一章　连接机制：平台型组织的激励机制

       109  传统激励的死局

       111  职能并联

       113  用户付薪

       115  动态优化

       119  第十二章　云的组织，人的解放

       119  破解企业囚徒困境

       121  释放人的潜能

       122  被误会的能力

       124  云组织红利

       126  云组织要素

       128  企业家的平权基因

       130  附录1　组织模式演化史

       130  直线制（U型结构第一类）

       131  职能制（U型结构第二类）

       131  直线职能制（U型结构第三类）

       132  控股公司（H型结构）

       133  事业部制（M型组织）

       134  矩阵结构（初级网络组织）

       134  下一站组织的猜想

       136  附录2　只有平台型组织才能“反脆弱”

       137  疫情带来的几个深刻教训

       138  导致企业死亡的几种“脆弱”

       142  什么样的组织才能“反脆弱”

下篇｜如何走向平台型组织

       151  第十三章　重构平台型组织的组织结构

       152  三台架构

       154  前台

       156  中台

       161  后台

       163  转型要义

       165  第十四章　业务中台建设的现状与趋势

       165  业务中台的好处

       167  业务中台的挑战

       170  业务中台的未来

       174  第十五章　组织中台建设的现状与趋势

       175  理想的组织中台

       176  为何千呼万唤出不来

       178  组织中台的几道曙光

       180  实战中的化学反应

       182  第十六章　后台建设的现状与趋势

       182  理想的后台

       185  为何铁板一块

       187  后台的标杆实践

       190  实战中的后台突破

       192  第十七章　前台项目的治理逻辑

       193  并联范畴

       197  治理结构

       201  无限动态优化

       205  第十八章　前中后台的激励方案

       206  三段式薪酬改造

       208  从项目到个人的分配漏斗

       210  参与者的分配比例

       212  从前台到后台的分配逻辑

       215  第十九章　打造平台型组织的七大陷阱与解法

       216  组织结构：划分经营体，但不下放三权

       217  创客选择：盲目放权，缺乏筛选

       219  创客激励（初期）：违背人性，乱给干股

       221  创客激励（后期）：投后失控，沦为财投

       222  交易模式：名为“市场链”，实为“市场棍”

       225  合伙模式：名为“合伙制”，实为“大锅饭”

       227  价值观：封闭到底，科层思维

       230  第二十章　平台型组织转型六步法

       230  第一步：老板理念澄清

       232  第二步：员工理念引导

       234  第三步：组织结构调整

       235  第四步：激励机制设计

       236  第五步：人员持续赋能

       238  第六步：生态激活引爆

       241  第二十一章　三个被证实的预言

       241  应该设置组织中台

       243  应该按项目节奏发放浮动薪

       245  应该实现内部市场经济

       248  第二十二章　大量企业为何转型失败

       248  企业进化的三阶段

       250  “下跳棋”的种子型企业

       252  “进退两难”的成熟型企业

       254  平台型组织的另类参考意义

外篇｜与智者同行

       258  第二十三章　对话野中郁次郎：

              　　　　　　隐性知识是商业决胜的关键

       265  第二十四章　对话加里·哈默：

              　　　　　　老板是打破金字塔组织的最大动力

       275  第二十五章　对话张瑞敏（一）：

              　　　　　　放弃对权力的迷恋，赢得世界的尊重

       275  财报、KPI和封闭组织过时了

       281  海尔你学不会？

       287  文化差异不能阻碍管理进化

       293  第二十六章　对话张瑞敏（二）：忘记人性假设，走向人单合一

       293  “人单合一”进行时

       299  播种“人单合一”

       304  张瑞敏式领导力

       313  参考文献