硬核中层

图书标准信息

• 作者 孟志强
• 出版社 中华工商联合出版社
• 出版时间 2020-12
• 版次 1
• ISBN 9787515828299
• 定价 39.90元
• 装帧 其他
• 开本 16开
• 纸张 轻型纸
• 页数 216页
• 字数 154千字

【内容简介】

本书萃取了作者12年来从事中层领导力研发与培训的精华，围绕如何提高企业中层领导力的主题，以中层经理“八大角色”的精准定位与修炼方法为核心内容，形成了一整套中层领导力的提升体系，回答了当今企业团队建设中*难解决的一个问题：硬核中层是怎么“炼”出来的。
  中层的“八大角色”包括战略的执行官、部门的指挥官、业务的检查官、团队的教练员、经营的创新者、部门的协作者、制度的执法官、文化的传承者，通过角色的正确认知，修炼自己的工作思维，掌握有效的管理方法，从而提升带团队创业绩的领导能力。没有强大的中层，就没有强大的团队，没有强大的团队，就没有强大的公司，硬核中层不是领导提拔上来的，而是自己修炼出来的。

【作者简介】

孟志强，北京时代兴邦企业管理顾问有限公司创始人、首席咨询顾问，清华、北大、浙大等高校特聘讲师，国内“实战派”管理咨询专家，“5i运营管理模式”创立者，国家工信部中小企业培训中心特聘讲师。

北京时代兴邦企业管理顾问有限公司由孟志强老师于2001年创立，是帮助企业实现“自运营”的专业化管理咨询公司，主要服务项目包括:“企业‘自运营’落地系统”总裁班课程、“企业‘自运营’落地系统”实战特训营、“5i自运营管理咨询项目”，“引领时代，助商兴邦，为中国企业提升核心竞争力而奋斗”是公司的使命。

【目录】

第一章　战略的执行官——为业绩而战 1

第一节　执行官的第一素质——战略调频/3

一、不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略/5

二、能用一句话概括“今年的工作重点是什么”/7

三、完成业绩目标就是对战略的最好支持/10

四、把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始/12

第二节　执行官的评价标准——拿结果说话/13

一、有1000种解释，都不如拿出一个好结果/13

二、中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划/15

三、管理指标的意义大于业务指标/16

第三节　执行官的执行——不折不扣的执行/17

一、决策前100%的沟通，决策后100%的执行/17

二、及时、准确、完整地传达上级的命令，让每位员工都知道/18

三、理解了要执行，不理解也要执行，要在执行中理解/23

四、在战略执行上，不是量力而行，而是全力以赴/24

第二章　部门的指挥官——让下属完成目标 27

第一节　组建团队——做团队，不是做团伙/30

一、要当领导，而不是当“老大”/30

二、要么不用，要么培养/33

三、以我为核心，选择能够弥补自己弱势的人/35

四、让下属行动起来/37

第二节　指挥下属——驱动下属挂“四档”/39

一、定计划，定结果，让员工清楚执行什么/39

二、给方法，给资源，让员工知道怎么执行/40

三、讲意义，做动员，让员工知道执行的意义/42

四、上一线，去督战，让员工看到执行的榜样/43

第三节　不当“救火队长”——忙而不乱是高手/44

一、计划内的事情，按计划办/45

二、突发的事件，按预案办/45

三、临时交办的事情，穿插着办/46

四、下一步的事情，提前办/47

第三章　业务的检查官——70%的时间做检查 49

第一节　检查官的心态——检查不是处罚员工/51

一、人性有弱点，需要被提醒/52

二、不是领导让我检查，而是我的职责让我检查/53

三、过程控制好，结果必然好/54

四、检查别人就是改进自己/55

第二节　检查官的原则——检查就要出结果/57

一、授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线/58

二、70%的时间用在检查上，以防止出现错误再返工/60

三、检查必须一追到底，从自身、部门、员工三个方面找原因，要有改进的结果/62

四、检查的结果是什么？不再出现同样的问题/63

第三节　检查官的操作流程——业务检查“七步走”/64

一、发现问题——检查的起点/64

二、分析原因——检查的关键/66

三、制定方案——检查的依据/67

四、下达整改——检查的指令/68

五、跟踪复核——检查的过程/70

六、公告结果——检查的结案/71

七、完善标准——检查的结果/71

第四章　团队的教练员——培养出无数个优秀的你 73

第一节　教练员的价值——给队员的四个结果/76

一、培养优秀的品质：教给员工做人的道理/76

二、传授专业的能力：给员工提供终身就业的能力/79

三、培养成熟的心理：给员工过硬的心理素质/80

四、提升工作的业绩：让员工挣到钱/82

第二节　教练的手段——教练员的“四做法”/83

一、做方案——因材施教最有效/83

二、做教材——案头工作不可少/85

三、做训练——实战训练“四步走”/86

四、做考核——你的评价很重要/89

第三节　教练员的自我修养——爱的力量/91

一、深深地爱——甘愿付出要真心/92

二、细细地教——不厌其烦要耐心/94

三、重重地罚——慈不掌兵要狠心/95

四、默默地送——成就下属是仁心/96

第五章　经营的创新者——想在老板前面 99

第一节　创新的原则——创新要有突破，要有结果/101

一、聚焦战略，不跑题/101

二、创新方案，有依据/104

三、说干就干，讲效率/105

四、谁对谁错，看结果/107

第二节　创新的内容——“三大主攻方向”/108

一、产品创新：老板关注市场的大势，我在意客户的小事/108

二、技术创新：老板的优势是“宽”，我的优势“专”/109

三、模式创新：老板负责模式构思，我负责模式设计/111

第三节　创新的逻辑思维——创新“四段论”/112

一、我面临的问题是什么？/112

二、我要什么结果？/113

三、因果之间有必然的联系吗？/113

四、解决方法是什么？/114

第四节　创新的心态修炼——不要面子，要结果/116

一、否定过去：过去很成功不代表未来一定会成功/116

二、拒绝平庸：可以成功，可以失败，但不可以平庸/117

三、时常警醒：螳螂捕蝉，黄雀在后/118

四、保持活跃：团队喜欢“新鲜感”/119

第六章　部门的协作者——配合别人就是本职工作 121

第一节　协作的精神——不是一个人在战斗/124

一、部门之间的配合是公司业绩的保障/124

二、部门之间的默契是公司成熟的标志/125

三、部门之间的鼓励是团队精神的体现/127

第二节　协作的原则——服务他人，接受管理/128

一、内部客户的原则：把协作部门当客户看待/128

二、系统操作的原则：系统比自觉更重要/130

三、归口管理的原则：平级之间也有领导/131

四、信息对称的原则：让团队知道你进攻到哪里了/133

第三节　协作的自我修养——协作“四问”/135

一、我的结果都需要谁知道？/135

二、我的过程结果发出了吗？/136

三、我的最终结果发出了吗？/137

四、我对他人的信息及时反馈了吗？/138

第七章　制度的执法官——公平与正义的化身 141

第一节　执法官的责任——捍卫多数人的正当利益/144

一、全面了解制度：我可以代表制度，但是不可以代替制度/144

二、反复宣讲制度：没说，是我的责任；没做，就是你的责任/146

三、带头遵守制度：员工不看你说的，只看你做的/149

四、严格执行制度：违规不办，必有后患/150

五、看重奖励制度：奖励表现优秀的员工/152

六、不断完善制度：对不合理的制度要敢于谏言/154

第二节　执法要过的“八道关”——真正过不去的是“心里的坎儿”/156

一、能人犯了错误，应当怎么办？/157

二、元老犯了错误，应当怎么办？/158

三、老板的亲戚犯了错误，应当怎么办？/159

四、“小团伙”一起犯错误，应当怎么办？/162

五、老板犯错误了，应当怎么办？/164

六、员工犯了错，但是没有可参照的处罚制度，应当怎么办？/166

七、其他部门犯错与自己有关，应当怎么办？/168

八、自己犯错了，应当怎么办？/170

第三节　执法也要讲方法——结论不改变，方法可灵活/174

一、个别人的事情：一对一直接处理/174

二、部门内部的事情：小范围讨论后处理/175

三、公司的大事情：公开讨论或者辩论后处理/177

四、实在拿不准的事情：提请上级裁决处理/178

第八章　文化的传承者——得人心者得团队 181

第一节　传承者的责任——我就是文化/183

一、“员工因公司而来，却因干部而走”，这句话说的是谁？/183

二、良好的文化，可以减少部门管理的成本/185

三、做文化要靠“法”，更要靠“心”/187

第二节　传承文化的主要方法——活动是设计出来的/189

一、会议传播法：一对多讲文化/190

二、案例宣讲法：讲好一个故事，胜过100场培训/191

三、仪式设计法：做文化要有仪式感/193

四、娱乐活动法：寓教于乐是高人/194

第三节　中层晋升的定律——价值观第一，能力第二/196

一、只有先适应环境，才会有机会最后改变环境/196

二、能力可以获得高薪，而价值观才会让你走得更远/199