华为的高效执行力/华为员工培训读本系列 9787550707559 司辉 海天
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作者司辉
出版社海天
ISBN9787550707559
出版时间2013-10
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定价39元
货号2672533
上书时间2024-05-22
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导语摘要
任何一个企业，都不缺乏伟大的战略和缜密的计划，但它们真正所需要的，却是把战略落实到位的执行力。执行力是连接企业战略构想和实践的桥梁，战略构想再伟大，也要有人将它付诸实践，这一切靠的就是执行力。司辉编著的《华为的高效执行力》系统总结了华为屡战屡胜的狼性执行力，并为读者全方位解读华为高效执行力，为国内的各类型企业和团队提供世界级狼性团队的高效执行力模式和方法。
目录
第一章 华为：执行重在到位／Ol
第一节 变不可能为可能／03
第二节 责任是心灵契约／06
第三节 敬业精神：没有借口／09
第四节 荣誉感：员工自我驱动／14
第五节 做好工作就是奉献／16
链接：价值2亿美元的工作态度／20
专题：张瑞敏：谈谈自驱力／23
附录：员工敬业程度测试／27
第二章 华为的高效执行方法／29
第一节 细节成就完美／3l
第二节 职业化的管理／37
第三节 优秀的执行者／43
第四节 时间管理原则／46
链接：通用电气：甄选优秀人才／53
附录1：不在华为看华为／56
附录2：忘记我是博士后／60
第三章 华为的高效执行系统／65
第一节 流程是执行的工具／67
第二节 推行任职资格制度／72
第三节 贡献大，报酬就高／76
第四节 执行成效，需要考核／79
第五节 成本控制执行力／82
链接1：史玉柱：只认功劳，不认苦劳／86
链接2：柳传志：只讲制度，不讲人情／88
链接3：王石：“一切忠于制度”／91
第四章 提升执行力的策略／95
第一节 解决“最短的木板”／97
第二节 减少对“人”的依赖／100
第三节 听见炮声的人决策／105
第四节 “小改进、大奖励”／109
第五节 中层干部从实践中来／113
第六节 僵化，优化，再固化／119
链接：做一个有执行力的基层主管／125
专题：员工执行力不高的原因／130
第五章 激活团队执行力／1 35
第一节 最棒的团队／137
第二节 互助精神／139
一 第三节 市场部集体辞职／142
第四节 瓦解工号文化／149
第五节 “末位淘汰”／152
链接1：海尔的10／10淘汰制度／156
链接2：阿里巴巴的末位淘汰／159
附录：华为核心价值观／161
第六章 华为的营销执行力／163
第一节 销售效率控制／165
第二节 营销人员训练／169
第三节 客户需求为导向／180
附录：雄赳赳气昂昂跨过太平洋／185
第七章 华为的执行力文化／189
第一节 “华为基本法”／191
第二节 “狼性文化”／196
第三节 “床垫文化”／200
第四节 “口号文化”／202
第五节 “运动文化”／208
第六节 “奋斗文化”／2ll
第七节 “批评文化”／216
链接：工作是幸福的奋斗是快乐的／224
附录：任正非：致新员工书／226
参考文献／232
后记／233
内容摘要
司辉编著的《华为的高效执行力》系统总结了华为屡战屡胜的狼性执行力，并为读者全方位解读华为高效执行力，为国内的各类型企业和团队提供世界级狼性团队的高效执行力模式和方法。
《华为的高效执行力》值得每一个企业和员工学习，尤其适合于企业对内部员工和团队进行培训。
精彩内容
第一节变不可能为可能成功学大师拿破仑·希尔年轻的时候，抱着一颗当作家的雄心。要达到这个目标，他知道自己必须精于遣词造句，字典将是他的工具。但由于他小时候家里很穷，所接受的教育不完整，因此，“善意的朋友”就告诉他，说他的雄心是“不可能”实现的。
年轻的希尔存钱买了一本最好的、最完全的、最
漂亮的字典，他所需
要的字都在这本字典里面，而他的意念是完全了解和掌握这些字。但是他做了一件奇特的事，他找到“不可能”这个词，用小剪刀把它剪下来，然后丢掉，于是他有了一本没有“不可能”的字典。以后他把他整个的事业建立在这个前提下：那就是没有任何事情是不可能的。
林语堂先生讲过一句话：“为什么世界上95％的人都不成功，而只有s％的人成功？因为在g5％的人脑海里面，只有三个字‘不可能’。”对领导交付的任务，部下一般情况下都会完成。
可如果这个任务特别难，完成起来要付出巨大代价，就不好说了。对急难险重任务的态度，才是对执行力的真正检验。执行力强表现为，无论领导
交付的任务有多困难，都不打折扣，不讲价钱，千方百计，确保完成。
1995年s月，华为成功地签订了一个STP合同，并要求在18天的时间里完成生产任务。如按正常的生产能力，车间要近一个月的时间才能顺利完成4000块STP单板的测试和维修，但为了实现对客户的承诺，华为的相关部门在设备上给予了车间很大的帮助。当时华为员工孔飞燕正负责该项目单板的调试，“五一”3天假期，她有两天在加班。当她一人同时操作多台设备仍无法按时完成任务时，她主动提出来倒班——她上夜班。
从那以后半个多月的时间里，她总是在下午6点半以前就来上班，而第二天上午10点以后仍会在车间看到她忙碌的身影。经过十多天日日夜夜奋斗，生产任务终于提前半天完成了。当市场传来STP顺利安装成功的喜讯时，调测工程师的脸上露出了疲倦的笑容。
当一件看似“不可能完成的任务”摆在你面前时，你要突破困难，勇于挑战，这就是高标准执行力的真实体现！那些勇于向“不可能完成”的工作挑战的员工，是最优秀的执行者，并且始终是最
受企业欢迎的人。
2008年，华为启动ALLIP战略，平台建设是重中之重。当时目标是“用3～5年时间把VRPV8打造成ALLIP时代运营商网络设备的软件平台”。
这一年，华为员工吴东君担任VRPV8总设计师，这是吴东君迄今为止接受的“最具挑战、最艰难的一项工作”。当时，对于如何做出业界竞争力领先的IP软件平台，大家都感到迷茫，没有方向感。
作为VRPV8的总设计师，吴东君带领团队大胆地提出“将V8架构与V5架构剥离，重构V8＇’的思路。这是一种全新的设计，与以前V5的做法完全不一样，在大家看来这存在着巨大的风险。有人问：“V8采用全新的架构是否太冒进了？”又有人说：“放弃已有的V5架构是不是太可惜了？”还有人担心地说：“我们的队伍经验不足，能否完成这项创新？”……面对大家的不解甚至质疑，吴东君组织召开了技术PK会议，让所有与会者从不同角度去寻找问题、
风险。吴东君一个人站在讲台上，以他特有的慢语速
，一遍遍不厌其烦地解答，每一次解答他都能提供清晰的方向和具体的指导。
经过数次的PK会议，无数次方案论证和修正，V8最终采用了全新的革命性架构设计方案。架构设计已经确定，然而设计、开发、实现过程更是困难重重，人员新，经验少，当时一位专家说：“V8开发，我们好比只有砖头却要盖摩天大厦。”吴东君没有过多的言语，一边自己上战场解决开发中出现的问题，一边培养新人、建立架构维护等系统工程制度，一次次调测一遍遍对齐。经过两年不懈努力，“VRPV8R1”产品在阵痛中诞生，其性能全面领先，不负众望。
2009年11月底，华为公司的波分团队接到了一个几乎“不可能完成的任务”——瑞士电信定制版本。12月ls日启动开发，要求第二年4月交付。
波分团队从春节奋战到4月15日交付，再到5月8日得到瑞士电信的验收肯定，团队成员一直在全力以赴地奋战。P3－5
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