如何用提问解决问题【正版新书】
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江苏无锡
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作者[英]沃伦·贝格尔
出版社天津科技
ISBN9787574205086
出版时间2022-10
装帧其他
开本其他
定价89.9元
货号31568477
上书时间2024-07-04
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商品详情
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目录
前言
第1章 决策问题清单
做决策时，我为什么应该问问题
我为什么相信我所相信的？如果我错了，怎么办
我的思考方式像士兵还是侦察兵
为什么我要对别人说的话照单全收
我的批判性思维隐藏着某种目的吗
如果这不是一个“是或否”的决定怎么办
局外人会怎么做
如果我知道我不会失败，我会尝试什么
如何靠提问克服恐惧
“未来的我”会怎样决定
哪种选择能让我精进
我以后该怎样向其他人解释这个决定
我的使命是什么
第2章 创新问题清单
我们为什么要创造
我的创造力去哪儿了
如果我主动搜寻问题会怎样
这个世界缺失了什么
为什么这是我的问题
我可以在哪里创新
我的创新黄金时段是什么时候
我能创造出我能创造的东西吗
如果我允许自己不受地点限制随时开始会怎么样
我如何脱离“卡住”的困境
我准备好公开了吗
我想要完成还是完善
我该如何保持灵感
第3章 沟通问题清单
为什么要与他人建立连接
如果我们问比“你好吗”更进一步的问题会怎么样
我如何才能全身心地倾听
如果我少提建议多提问题会怎么样呢
我会因为批评而感到内疚吗
如果我用好奇心代替判断会怎么样呢
为什么我会站在分歧的这一边
我们如何才能形成更亲密的关系
关系恶化时该怎样挽救
怎样“向上提问”更合适
为什么管理者很难“向下提问”
如果我们把销售话术变成“提问话术”会怎样
第4章 管理问题清单
为什么要做提问型领导者
我为什么要选择做领导
我有信心保持谦逊吗
为了做领导我为什么必须往后退
我的原则是什么
我该在什么事情上采取大动作
我们怎么做会让公司停摆
我能帮什么忙吗
我怎样才能确保对话是关于员工的需求和利益的
我为什么要鼓励大家多提问
我们如何使提问变得更高效
结语 提问，用问题解决你的问题
内容摘要
正确的问题，帮你对核心本质聚焦；正确地提问，让你的疑难问题迎刃而解。在今天，想要找到一个答案很容易，你可以随时上网搜索。但好问题比完美的答案更有意义，也更有价值，好问题才能激发创新。
职场上常用的提问场景无处不在，比如：召开决策会议、破解工作难题、上下级有效沟通、塑造良好组织文化氛围等。不少人一遇到问题，往往立即提出解决方案，“头疼医头，脚疼医脚”，但这恰恰是解决问题的大忌。问题无法解决的核心原因是你无法发现问题，而提问正是发现问题的要领。
《如何用提问解决问题》包含4大场景、 200多个问题，涵盖了从重新规划职业生涯到加强人际关系等日常情况，给我们展示了如何有效解决场景问题，能够帮助思想者、创造者、问题解决者和决策者一次性掌握“决策、创新、沟通、管理”中的提问艺术与技巧。
精彩内容
做决策时，我为什么应该问问题每天我们都会面对需要做出决定的问题。有些问题相对来说无关紧要：我早餐应该吃什么？我应该读这篇新闻还是跳到下一篇？有些问题相对来说很重要：我应该接受那个新项目吗？我应该向老板汇报工作中出现的问题吗？我们家是时候开始找新房子了吗？
想要尽快回答这些问题是完全自然和合理的。为什么要浪费时间犹豫不决呢？无论你是在决定穿什么，还是在决定是否接受新的工作，时间都在流逝。这些问题通常是没有“正确”答案的。所以没有必要考虑太多，不妨选择当下感觉正确的，也就是“跟着你的直觉走”。
许多优秀的商业领袖都以依靠优秀的直觉做出关键决策而闻名，至少他们在商业新闻中的光辉形象经常告诉我们这一点，我们可以通过此现象佐证提问这种做法的正确性。马尔科姆·格拉德威尔（MalcolmGladwell）2005年出版的畅销书《眨眼之间》（Blink）通过讲述以一瞬间直觉做出的决定带来了极好结果的故事，使“直觉”一炮而红。 但是，越来越多的研究证明，我们的本能，即在面对决策时我们自然倾向的思考或反应方式往往并不像我们认为的那样值得信赖。我们受制于固有的偏见、错误的信心、非理性的风险厌恶及各种各样的决策陷阱。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的凯瑟琳·米尔克曼（KatherineMilkman）对决策进行了广泛的研究并取得了很多创作成果，她说：“科学根本不支持仅凭直觉的价值，事实上，它支持的是与直觉决策完全相反的方法。”莱维汀也同意：如果你根据直觉做出决定，“你的错误直觉将比正确的多”。
那我们该怎么办呢？当涉及重要的决定时，我们可以少相信直觉，多相信证据。我们可以从外部资源和不同的角度寻求意见，尝试越过自己的偏见和有限的观点。我们可以在做决定时提出更多的选择，专家称这是做出更好决定的关键。我们也可以把自己天生过于谨慎或过于注重短期利益的倾向考虑在内，努力做出更大胆、更具前瞻性的决策。
但是，除非你愿意在做决定的过程中思考和提问，否则你无法做到这一点。在本节中，我们将讨论为什么你应该质疑自己的某些决定，以及哪些提问策略最有效。我们将考虑如何通过自问做出更平衡的决定，以及如何做出更勇敢的决定来帮助自己克服对失败的恐惧。你会发现，提出正确的问题甚至可以帮助你做出重大的决定，如找到你的热情所在，这样你就可以决定追求什么样的目标和梦想。
至于较小的决定，如选择合适的外套或选择最佳通勤路线，并非一天中做出的每个决定都必须接受严格的质疑，毕竟人们总得把事情做好。《掌控人生关键点》（TheDecisionMakeover）的作者迈克·惠特克（MikeWhitaker）建议，与其花时间分析小决策，不如“好好享受它们”，将它们作为创造的机会。早餐要不要吃冰激凌？跟着你的直觉走吧！
但是，在你的职业规划中，在人际关系或金融投资中，在进行投票时，做决定值得更多的思考。这就把我们带到了一个关于决策的问题上：许多人并不怎么喜欢考虑艰难的决定，因为这个过程可能令人难受和不安。
艰难的决定要求我们在不确定的情况下做出选择，它们迫使我们面对未知。幸运的是，提问是专门为这种情况设计的。“正确问题研究所”的史蒂夫·夸特拉诺（SteveQuatrano）说，问题能够使我们“围绕未知事物展开思考”。
将提问技能当作手电筒，而你面前的决策就是暗室。每个问题都会照亮一个新的领域，问题越精彩，投射的光就越亮。当我们面对围绕着一个艰难决策的各种未知时，“我到底要决定什么？”“最重要的是什么？”“哪些关键信息是我没有的？”—这些问题都会使我们看得更清楚一点儿，并帮助我们在面对不确定时向前迈进。
问题也可以使思考决定这项困难的工作变得更容易，甚至更有趣。问题是思考的请柬，并且几乎是不可抗拒的：当你问自己一个有趣的问题时，你便给了你的大脑一个难题让它去解决。需要做出的决定越重要，我们给自己的思考邀请越多，因为总会有强大的力量将我们从思考中拉出来。
我们似乎天生就可以快速做出本能决定。这只能怪我们生活在丛林里的祖先了。莱维汀注意到，人类进化后有一个技能，即可以根据有限的信息如树叶的沙沙声，快速做出判断。我们在做决定的时候会遵循这些本能，它可以引导我们更快地做出反应。
说服人们放慢脚步，多思考，花时间收集和权衡证据，然后再做出决定，这并不容易。“这与进化规律背道而驰，”莱维汀说，“我们提升自己认知模式的复杂度，以应对一个简单得多的世界。”这是就新信息的数量和变化的速度而言的。他接着补充道，认知模式的提升导致“大脑的固化，而且在我们今天做决定的时候，它没有什么帮助”。
从认知角度来看，我们有点儿懒惰。在对决策习惯的研究中，米尔克曼、杰克·索尔（JackSoll）和约翰·佩恩（JohnPayne）得出结论，人类倾向于仓促做出决定，因为“我们是认知吝啬鬼，我们不喜欢把精力花在消遣不确定性上”。
不管出于什么原因，现在是时候问：为什么我们做决定的时候好像依旧置身于丛林中？我们可能需要注意截止日期，但已经没有狮子冲向我们了。我们通常是有时间对做决定，特别是做重要的决定进行思考的。在现代生活中，我们更倾向于面对一些与过去不同的决策，这些决策与其说是关于在当前的危险中生存，不如说是关于在一个复杂的世界中航行，同时努力在我们的生活中变得更有效率和快乐。与祖先不同，我们不需要总是依赖直觉，我们有丰富的信息（有时看起来太多了），可以帮助我们做出决定。
如果我们不利用现有的时间和工具做出更好的决定，如果我们选择不深入思考或积极提问，那么从结果来看，这本身也是一个决定，但不是一个好的决定。
根据研究人员约翰·哈蒙德（JohnHammond）、拉尔夫·基尼（RalphKeeney）和霍华德·拉菲法（HowardRaiffa）的研究，在做决定时，我们很容易掉进“一系列陷阱”，在他们关于决策的著作中列举了一些：?对未知的恐惧可能会影响决策的安全性，这就是为什么研究人员说，在做关于可能变化的决策时，很难抵制“现状的吸引”。
?关注错误信息的倾向（你早上在报纸上读到的那篇文章可能对你下午的决定有较大的影响）。
?对自己的预测过于自信。
?倾向于先前存在的假设和与偏见相符的信息。
考虑一下这些倾向可能会对决定产生什么影响：假设我从纽约搬到西雅图的新办公室，公司就会为我提供一个高薪职位。一瞬间，“现状偏见”在我的心里形成了一种不好的感觉：变化是危险的，西雅图的灌木丛里可能潜伏着致命的掠食者。而且，一个朋友最近告诉我，他曾经在西雅图待过几天，他并不喜欢那里。除此之外，我很确定（没人说过什么，但我能感觉到），我很快就会在纽约的办公室掌权。为了印证我的决定，我花了10分钟在网上搜索西雅图，许多文章弹了出来，但我选择阅读的是一位旅游作家抱怨这座城市太拥挤且人们都沉迷于咖啡文化无法自拔的文章，而我一点儿都不喜欢咖啡，于是我就做了决定。
在这种情况下，我掉进了哈蒙德、基尼和拉菲法描述的4个陷阱。虽然我最终可能觉得我做这次决定有充分的理由，但这次做决定实际上是基于一种非理性的恐惧、一种过于自信的预测，以及一些不属于我自己的随机的个人观点。它们综合起来并不是很多，但是在做决定时，这样的输入会让人感觉很多。
当仓促做决定时，我们依赖于对一种情况的有限或扭曲的视角，却认为我们拥有一个更完整和准确的视角。基于对这一现象的研究，心理学家丹尼尔·卡尼曼为它起了个名字：“你所看到的就是一切”（Whatyouseeisallthereis），或者叫“WYSIATI”。卡尼曼解释说：“我们在脑海中构建了一个故事，这个故事基于我们知之甚少的东西，没有考虑我们不知道的一切。”有趣的是，卡尼曼的研究发现，有些人能够在某些情况下迅速做出正确的决定，但这只是因为他们比大多数人更了解那种特定的情况（基于过去的经验）。正如卡尼曼所指出的，国际象棋大师在决定移动棋子时可能有可靠的直觉，因为他们从过去类似的决定中积累了很多值得借鉴的经验。那么，普通人在做决定时应该相信直觉吗？科学的观点认为，只有当你是一位国际象棋大师，或有着类似的长期特定的经验，在特定的情况下重复做出决定时，你才可以这样做。
但实际上，大多数人都不像国际象棋大师那样，拥有经年累月的经验。“过度自信是因为人们往往对自己的盲目视而不见，”卡尼曼写道，“他们发自内心地相信自己有专长，并表现得像专家，也打扮得像专家。但一直以来，他们可能只是被自己的幻觉控制着”。
与其问“我应该相信自己的直觉吗？”，不如问“我怎样才能克服这种本能？”。这就为我们带来了本书的中心前提：当你做决定时，你可以试着越过直觉，避免那些“陷阱”，通过问更多的问题变得不那么盲目。如果像卡尼曼说的那样，我们会因为视野有限而做出错误的决定，那如果我们可以打开一个更广阔的视野，用提问这个“手电筒”做到这一点呢？
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