如何管理10人以下小团队(谷歌核心团队实现10倍速成的绩效秘诀)【正版新书】
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作者(波)彼得·费利克斯·格日瓦奇|责编:方银萍|译者:程雨枫
出版社广东旅游
ISBN9787557025458
出版时间2021-10
装帧平装
开本其他
定价42元
货号31294725
上书时间2024-07-04
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商品详情
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作者简介
彼得·费利克斯·格日瓦奇（PiotrFeliksGrzywacz），PronoiaGroup株式会社董事长、Motify株式会社董事兼首席科学家。出生于波兰，于2000年来到日本，先后就职于贝立兹、摩根士丹利公司，于2011年入职谷歌。最初负责亚太地区的人才开发工作，自2014年起参与制定全球人才培养战略（Globallearningstrategy），活跃于人才培养、组织发展和领导能力开发等领域。2015年创业后任现职。
目录
前 言 你也能打造出媲美谷歌的最强团队 i
第 1 章 全球通用的 10 人以下小团队管理法则 1
优异业绩离不开集体智慧 3
卓越管理者的 8 项特质 7
工作团队就像运动团队 10
好团队少不了安全感 13
全球通用的 10 人以下小团队管理法则 16
通用电气也在努力培养安全感 19
第 2 章 “抱怨”和“争执”是好事 21
用价值观来提升安全感 23
一对一面谈的时间属于成员 28
面对抱怨，可以在沟通中“接发球” 32
在对话中提供更多选项 36
主动袒露弱点的管理者更强大 41
争执是提高效率的最佳时机 47
第 3 章 用优质沟通提升 10 人以下小团队实力 53
提升业绩的法宝是闲聊 55
感激之情有助于提高团队效率 59
影响团队业绩的全球趋势 63
管理者要培养成员主动性 68
“心流状态”最高效 72
没有多样性，就没有新创意 76
成员工作不得力，要从管理者身上找原因 81
开放式沟通是新创意的摇篮 88
第 4 章 用“每一个瞬间”打造最强 10 人以下小团队 93
用“实验主义”提升集体智慧 95
有了安全感，唱反调也没问题 99
在与成员沟通中提升自我 101
工作沟通，质重于量 103
靠计划不能提高效率 105
欢迎“创造性混乱” 108
“混乱”与“常规”并不矛盾 112
教练就是要帮成员“在游戏中得高分” 114
变“反馈”为“前馈” 117
借助正念状态专注于沟通的每个瞬间 119
争执是提高效率的最佳时机 47
第 3 章 用优质沟通提升 10 人以下小团队实力 53
提升业绩的法宝是闲聊 55
感激之情有助于提高团队效率 59
影响团队业绩的全球趋势 63
管理者要培养成员主动性 68
“心流状态”最高效 72
没有多样性，就没有新创意 76
成员工作不得力，要从管理者身上找原因 81
开放式沟通是新创意的摇篮 88
第 4 章 用“每一个瞬间”打造最强 10 人以下小团队 93
用“实验主义”提升集体智慧 95
有了安全感，唱反调也没问题 99
在与成员沟通中提升自我 101
工作沟通，质重于量 103
靠计划不能提高效率 105
欢迎“创造性混乱” 108
“混乱”与“常规”并不矛盾 112
教练就是要帮成员“在游戏中得高分” 114
变“反馈”为“前馈” 117
借助正念状态专注于沟通的每个瞬间 119
让每名成员自主设定“OKR”目标 183
共享每个人的工作完成情况 188
“汇报、通知和讨论”不嫌多 192
在与其他团队的接触中寻找“意外发现” 196
管理者的工作就是减少自己的工作 198
后 记 反思你的工作方式 201
内容摘要
在美国《财富》杂志每年评选的*适宜工作的100家公司中，谷歌连续多年名列第*。谷歌的魅力主要源自对小团队的重视。
在连年获誉之前，谷歌在公司内部开展了代号为“氧气计划”和“亚里士多德计划”的两项调查分析项目，发现卓越的团队管理者大多具备8项特质，首推“当好教练”;发现高效率的团队通常具备5个秘诀，首推“团队成员具有安全感”。
根据上述两项统计调查结果，谷歌公司制定了人才培养教程。此教程全球通用，不因地制宜，不因岗位制宜，拉里·佩奇和谢尔盖·布林也要遵循。
本书作者便是这一教程的资深培训官，培训全球范围内的谷歌小团队。在这本书里，他巨细靡遗地介绍了“20%规则”“一对一面谈”“OKR管理”“同事鼓励”“二人组机制”“不追求完美、尽早交付”“10倍速成长”等教程中各项理论和模型的具体操作方法。
作者认为，这一教程就是谷歌成功的核心要素。
精彩内容
优异业绩离不开集体智慧在美国商业杂志《财富》每年评选的最适宜工作的100家公司中，谷歌曾多次名列第一（2017年、2016年、2015年、2014年等）。这家公司究竟什么地方这么吸引人呢？
是免费的员工餐厅、按摩室，或者是因为福利待遇好吗？ 应该都不是。那么是因为有自由的思考空间，可以尽情发挥个人能力吗？可能很多人都对谷歌持有这样的印象。
我曾在谷歌担任亚太地区的人才培训主管，参与制定国际化人才培养战略，从我的实际感受来看，应该也不是因为这一点。
◆谷歌的最大魅力其实是重视团队
如今，在全球商业的最前线，越来越多的人开始重视和反思团队管理的重要意义。为什么会出现这种趋势呢？
因为要想在当下日新月异的竞争中取得卓越成绩，富含多样性的集体智慧必不可少。
其背后的道理显而易见。一个人能做到的事情终归有限，从两个人增加到3个人，从3个人增加到4个人，做出成果的可能性会越来越大。集体智慧不是单纯的加法，而是乘法，能带来指数级增长。
要产生超乎寻常的协同效应，必须靠团队的集体智慧去思考和行动。统领团队的管理者的作用至关重要，这在谷歌也不例外。
◆优秀的团队不需要管理者吗相信很多人会有这样的疑问：既然有如此优秀的人才，为什么还要管理者？搞团队合作还不如大家各干各的吧？
其实谷歌内部也曾有人提出过这种观点，而且最坚决的支持者不是别人，正是创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林。他们曾经质疑：“团队不需要管理者吧？你看，我们的员工个个都是斯坦福等名校毕业，头脑极为聪明，价值观也很端正，即使没有管理者，他们自己也能无往不胜。管理者除了花费成本，还能起到什么作用呢？”人力部门负责人被这番话吓了一跳：“不，管理者的作用是不可替代的，他们维系着团队的运转！”“是这样吗？有科学依据吗？”凡事都要有依据，追本溯源，这就是谷歌的企业文化。
谷歌作为一家互联网企业，拥有博士学位的员工所占的比例据说在全球居首位，比美国航空航天局还高，所以有这样的企业文化也是在情理之中的。在这里工作的人都很像学者，或者说基本都是学者，他们拥有旺盛的求知欲，讨论任何问题，都要拿证据说话，主张靠毅力和坚持取胜的论调在谷歌是根本行不通的。
就这样，谷歌在2009年就管理者职责和工作内容实施了一项内部调查，规模涉及1万人，这就是“氧气计划（ProjectOxygen）”。
◆管理者对团队业绩影响最大谷歌有很多成果丰硕的团队，当然也有战绩平平的团队。同样都是优秀的员工，为什么会出现这么大的差距？例如有一种很常见的情况是有的员工在某个团队取得了很多成果，调到另一个团队后却表现不佳。这是为什么呢？人力部门一向重视管理者的作用，他们猜测问题出在统率团队的管理者身上。
调查的初步结果证实了人力部门的假设：对团队成员的业绩影响最大的是管理者的言行。
“是这样啊。那么就请你们再多提出一些依据，以便今后培养和聘用管理者时遵循。”这是拉里·佩奇和谢尔盖·布林得知上述结论之后提出的要求（这也是他们的过人之处，在科学依据面前果断放弃自己的预判和偏见，立即调整方针）。于是，谷歌又实施了进一步调查，分析那些业绩斐然的团队管理者都做了哪些工作。
卓越管理者的8项特质经过氧气计划的调查分析，谷歌发现能够提升团队业绩的管理者大都具备以下8项特质：①当一个好教练②鼓舞团队，杜绝微观管理（过度监督和干预团队成员）③高度关注成员的健康和工作成果④注重产出，坚持绩效主义⑤做团队里的倾听者，积极与成员沟通⑥帮助成员进行职业规划⑦为团队制定清晰的前景和战略⑧拥有专业知识和技术，能为成员提供建议◆“当好教练”最重要
在以上8项特质中，最重要的是①“当一个好教练”。为成员提供指导（coaching）是团队管理的基础内容，也是管理者必备的条件。反过来说，当不好教练的管理者就算满足第②~⑧项，也很难提升团队业绩。
这里所说的教练，不是命令下属具体去做这项或那项工作，而是类似以下内容的沟通：“最近感觉怎么样？我今天想找点时间和你聊一聊。咱们一起回顾一下，看看哪些工作做得比较好，还有哪些工作需要再加把劲。”“是这样啊。这项工作都进展得十分顺利，你做得很棒！那么咱们来总结一下原因，你认为为什么会进展得这么顺利呢？”通过上述问答，让下属对自己的工作有一个更好的认知，这就是教练的目的。指导时可以参考著名的GROW模型决定提问的基本内容：·G（Goal,目标）……“你的愿望是什么，想达到哪些目标？”“你对哪些工作感兴趣？”“你如何定义成功？”“这对你来说有多重要？”·R（Reality,现状）……“目前进展如何？”“你的同事怎么看待这个情况？”“你现在面临哪些困难？”“你认为现在得到哪些资源有助于实现目标？”·O（Option，解决方案）……“假如没有眼前的困难，你会怎么做？”“你最信任、最尊敬的人面临同样的困境会怎么做？”“假如接下来你要学习实现目标所需的技能，你最先能做什么？”·W（Will，行动计划）……“（从今天起）你打算怎么做？”“假设满分是10分，你现在做到了几分？”“从什么时候开始做？”“你需要克服哪些困难？怎样克服它们？”很多人以为教练辅导只是针对个人的，其实管理者当然也可以为团队提供教练。
管理者可以在全体成员都在场时向大家提问，如：“我们有哪些强项？弱项是什么？”“团队的目标实现百分之多少了？今后大家希望这个团队如何发展？”这些问题可以推动成员之间进行沟通和讨论，并在此过程中加深整个团队的自我认知。
当然，针对团队层面的教练必须建立在管理者与成员一对一教练的基础上才能成立。
毋庸置疑，教练是团队管理中不可或缺的核心课题。后文还将反复介绍与教练相关的内容。
工作团队就像运动团队
除了氧气计划之外，2012年谷歌还针对团队管理实施了另一项调查分析，即“亚里士多德计划（ProjectAristotle）”，该计划的目的是研究高效率团队具有哪些特征。
此项调查以115个工程师团队和65个销售团队为对象，对高效率团队和效率较低的团队加以比较，从多个方面分析了二者之间的差异。
具体的方法包括对团队成员实施性格测试，进行包括男女比例等问题在内的多样性调查，直接采访团队管理者等。此外，项目还从团体动力学（决定成员行为特征的各种法则和因素）、技能组合（即成员的知识技术）和情商等方面也做了分析调查。
调查过程中，团队成员会被问到各种问题，如“当你不赞成某件事时，你所在的团队氛围能允许你提出反对意见吗？”“在遇到瓶颈（阻碍）时，你能顺利取得突破吗？”“你认为自己是一名值得信赖的员工吗？”“你对其他人有兴趣吗？”等。
◆如何评价团队效率？
通过亚里士多德计划，谷歌发现了哪些提高团队效率的必要条件呢？在介绍结论之前，我先简要地归纳一下我自己对团队和效率的理解。
说起公司里的团队，大家会联想到什么？可能有人会把团队看作一个家庭，不过在我看来，工作中的团队更像一个运动团队。
在家庭里，即使孩子不想去上学，母亲也仍然是爱他的。但运动团队不同，谁都不想要在训练和比赛中偷懒的人，也不需要因骨折而无法上场的人。公司的团队亦是如此，没有人愿意要偷懒或者无能的人。从这个角度来看，工作团队与运动团队非常相似。
按照谷歌的定义，团队不单纯是员工一起工作的集体，而是拥有目的性和战略性、能够长期保持共同行动的集体。在团队中，成员们需要共同规划，一起解决问题，定期回顾和反省自己的工作情况。与家庭相比，更像是一个运动团队。
接下来我再总结一下如何评价团队的效率。
谷歌讨论这个问题时一般使用“有效性（Effectiveness）”这个词，而不是效率，不过二者本质上都是指业绩。
讨论业绩时，我们必须明确一个前提：业绩最终是指“高层经营者的评价”。团队管理者在工作中往往很容易忽略这个视角。实际上，很多管理者没有意识到经营者是如何评价自己的，他们只关心位于自己上一级的领导，即直属上司的评价。
管理者不能只是从个人层面出发，去揣摩上司如何看待自己的团队，而是必须与直属上司一起，思考公司的高层经营者是如何评价这个团队的。
总而言之，评价一个团队的效率，要看它是否取得了高层经营者期望的业绩。例如最通俗易懂的指标就是销售部门的业绩要看每个季度的销售额、销售量目标的完成情况。
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