SDBE企业活力机制：令出一孔，力出一孔，利出一孔

图书标准信息

• 作者 胡荣丰 江辉 廖成龙
• 出版社 电子工业出版社
• 出版时间 2023-11
• 版次 1
• ISBN 9787121465079
• 定价 79.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 页数 296页
• 字数 313千字

【内容简介】

方向大致正确，组织充满活力。华为在激活组织，发挥群体奋斗方面，有着系统的机制设计和长期的实践经验。华为组织充满活力的背后是企业、组织设计、人力资源体系建设和价值链管理的综合结果。

本书立足华为组织活力的底层逻辑，从群体奋斗、驱动组织发展、人力资源管理、组织绩效设计个人绩效管理、目标协同作战、全面激励管理、薪酬体系设计、组织充满活力等维度系统地阐述了华为激活组织和个人的内在奥秘与方，同时结合具体案例和实战工具，旨在帮助读者更好地理解华为“令出一孔，力出一孔，利出一孔”的底层逻辑。

本书可作为企业中高层管理者、组织与人才体系专家、绩效薪酬专家以及管理咨询人员的参用书。

精彩书评：

"时光荏苒，我认识胡荣丰老师已经十年有余。2012 年我带队去华
为参观学，胡老师亲自接待了我们，自那时起，我们保持着深厚
的友谊。他离开华为之后，同万华来往更为紧密，带领德石羿团队持
续给万华提供培训和赋能服务。德石羿老师们的专业和敬业，得到了
我们上下的一致认可。
近，胡老师新著dbe 企业活力机制：令出一孔，力出一孔，
利出一孔即将出版，他邀请我作序。盛情难却，我祝贺之余，答应
了下来。这不仅因为胡老师与万华有多年的合作之情，也因为德石羿
团队出身华为。华为作为一家务实、专注、创新的企业，获得了企业
界的尊敬，其管理实践也给了万华很多的借鉴和参。
十余年前我拜访华为时，万华的人员规模和营收体量均还不太大。
经过全体万华人的努力，目前我们的人员增长已逾十倍，营收早已过
千亿元，研发和技术能力有很大的提高，在很多细分化学品领域已经
走在了全球行业的前列。
现代企业竞争能力的核心是人才和创新。回首万华的发展历程，
从烟台这片热土起步，逐步将研发和产业基地遍布，乃至延伸到
全球，都在验证着这一点。万华在诞生之初，没品牌、没技术、没人
才，正是秉承“化学，让生活更美好”的使命，依靠专家和人才，秉
持共同的事业心，以及大家的集体奋斗，才在化工和材料领域逐渐积
累、发展，也才有了如今的些许成。
通读胡老师这本书后，我有很多的感触。这本书从组织、人才、
绩效、目标、薪酬、激励及闭环管理等各方面，系统地讲述华为如何
激活企业中的每个团队和个体，团结一致为客户创造价值，从而“持续打胜
仗”。难能可贵的是，全书不是在空洞地讲述理论和模型，而是提供了可以
实的工具和手段，帮助企业所有的团队和个人，真正做到“令出一孔，力
出一孔，利出一孔”，共同为企业的发展尽心尽力，终形成不容小觑的组
织合力。
我坚信，所有的事业都是人做出来的。因此万华始终坚持“把人才作为
战略资源进行管理”，并对人才的“选育用留管”良闭环机制进行深度
创新。万华一方面从重点高校和社会上引进高素质人才，提高人才水；另
一方面不断以为，基于万华价值观，通过“人才年、力专班、
轮岗轮训”等形式，系统培育更多“六有人才”。与华为一样，万华也信奉
“将军是上甘岭上打出来的”“赛马不相马”“有为才有位”，聚焦核心岗位和
人才匹配，坚持以业绩导向来选拔和任用人才。
在数字化时代背景下，很多业务领域进一步细分，行业红利逐步释放完
毕，我们在很多传统领域遇到了瓶颈。这时急需开辟新赛道，找到第二规
模增长曲线，来实现更快、更好的发展。为此，企业需要培养和发现更多跨
行业、复合型人才，一起为了新事业而持续奋斗。企业的原有人才，是否能
够适应新业务的发展需求？外部新鲜血液进来，会不会稀释企业的和价
值观？如何让所有新老人才进行有效的组织协同，建设高绩效组织？这些都
值得企业各级管理者深入思和认真解决。
诚如本书所言，“熵增”所导致的兴衰更替，是所有组织发展的客观规
律。任正非先生会担心“下一个倒下的会不会是华为？”，他也曾说过，“没
有什么能阻挡华为前进的步伐，唯有的惰怠与腐败”。我深以为然。万
华由于在前期通过艰苦卓绝的努力而建立起了系统“护城河”，因此在短
期内公司经营应该没有系统大风险，但长期呢？人无远虑，必有近忧。
随着万华的业务规模越来越大，组织规模扩大后的和价值观稀释，
组织臃肿和人员懈怠，“小富即安”所带来的奋斗精神减弱，这些或许都不可
避。我们的人才梯队能否持续学和奋斗，不断系统地进行熵减，以支持
公司持续有效发展？我一直信奉“精兵简政”，在万华不断深化改革，实现
法人治理规范化、管理层级扁化、部门设置极简化、干部队伍精干化；尽
力让各级干部聚焦一线业务，实行价值及结果导向。万华的很多年轻干部是
在“和年代”升迁上来得，没真正经过严峻验。因此，我们也在加快年
轻干部与人才的选拔和轮岗，让他们早经风雨，锻炼能力。在新业务领域，
在以前员工持股机制的基础上，我们制定了更新、更好的激励机制，激发群
体奋斗，来共同迎接未来转型的机遇和挑战。
企业的规模和效益，终还是由核心竞争能力决定的。如书中所言，我
们应该通过践行企业核心价值观，加强力，持续建设组织竞争能力，让
企业越打越强。为了“活得久，活得好”，我们必须向包括华为在内的各先
进企业学，提升企业在战略、组织、运营、研发、产品和营销等各方面的
综合能力。要有效使用合理手段，在以前成功的基础上，不断进行管理
变革和创新，持续有效成长，打造学型组织、进化型组织、高绩效组织。
我很认同书中所说的，“企业成功的关键在于方向大致正确，组织充满活
力”。这句话，不但适用于华为，也适用于万华及其他企业。我们要在严抓
管理的同时，不断激励大家在产业主航道上，坚持自信和道路自信，集
体而聪明地奋斗，持续降本增效。这样才能有效激发企业活力，应对未来竞
争和发展的挑战，终实现企业愿景和使命。
再次感谢胡荣丰老师及德石羿团队，为万华发展所做出的贡献。后，
我郑重向大家本书，希望它能够为您带来思和启迪。

廖增太，万华化学集团董事长
2023 年 9 月于烟台"

【作者简介】

:
胡荣丰，华为前数字政府兼政企云副总裁，战略规划、数字化转型、研发及营销组织建设专家。北大硕士，在华为工作二十年，历任华为研发、市场、人力、运营等部门主管。
    曾作为华为高管常驻海外（亚太和欧洲）近十年，有国际化的大型企业管理经验和视野。
    身为华为研发和市场业务高管，主持和参与过公司的战略规划、组织设计、干部管理、薪酬管理、“铁三角”及LTC流程变革等。
    身为华为数字政府兼政企云副总裁，以专家顾问角色参与过多地省市政府的数字转型和产业规划。

【目录】

章 群体奋斗

1.1 生命周期、六力模型和熵减 2

1.1.1 有关企业生命周期的理论研究 2

1.1.2 六力模型在企业生命周期中的作用 4

1.1.3 熵减是企业组织活力的源泉 6

1.2 群体奋斗的基本范式 8

1.2.1 促使组织形成统一价值观 9

1.2.2 形成组织行为基本规范 10

1.2.3 坚定围绕组织目标达成的共识 13

1.3 协同力的关键内容和作用 15

1.3.1 事易成，不内耗，眼睛盯着客户 15

1.3.2 人协同，公正、公、公开的制度保障 17

1.3.3 令易行，力量迅速集结，持续焕发战斗力 19

第2章驱动组织发展

2.1 构建灵活作战的组织 24

2.1.1 组织结构要匹配企业的发展战略 24

2.1.2 sdbe领先模型下组织设计的全景图 26

2.1.3 以客户为中心，持续优化组织 29

2.2 六力模型下的组织诊断 31

2.2.1 组织诊断的内涵与作用 31

2.2.2 基于六力模型，开展组织诊断 33

2.3 组织变革：保持组织活力的法宝 35

2.3.1 组织变革是“一把手工程” 35

2.3.2 做好变革管理，确保组织变革有序推进 37

2.3.3 利用变革项目激励，巩固变革成果 38

2.4 华为组织结构的演进 40

2.4.1 迈向矩阵式组织，保障高效作战能力 40

2.4.2 打造高效协同的流程化组织 43

2.4.3 向项目型组织进化，提高组织敏捷 45

2.4.4 成立军团组织，打破组织边界 48

第3章人力资源管理

3.1 人力资源是企业价值增值的重要源泉 53

3.1.1 什么都可以不争，人才不能不争 53

3.1.2 人力资本增值优先财务资本增值 54

3.2 人力资源管理要匹配业务需求 57

3.2.1 华为人力资源管理的发展历程 57

3.2.2 人力资源管理要导向业务，导向冲锋 60

3.3 hr三支柱的搭建与协同 62

3.3.1 构建面向客户的hr三支柱 63

3.3.2 hrbp确保业务方向正确 66

3.3.3 hrcoe统一设计hr政策、流程与制度 69

3.4 打通人力资源管理价值链 71

3.4.1 以客户为中心，全力创造价值 71

3.4.2 以责任结果为导向，正确评价价值 74

3.4.3 以奋斗者为本，合理分配价值 75

3.5 用体系化的人力资源管理赋能业务 78

3.5.1 让人力资源管理与业务体系实现联结 78

3.5.2 构建面向业务战略的人力资源组织 79

3.5.3 让人力资源政策朝着熵减的方向发展 82

第4章组织绩效设计

4.1 组织绩效的基本概念 89

4.1.1 组织绩效不等于部门负责人的个人绩效 89

4.1.2 组织绩效的三大作用 90

4.1.3 组织绩效指标及目标的来源 92

4.2 组织结构支撑组织目标达成 94

4.2.1 基于组织目标实现要求，分析组织结构 94

4.2.2 梳理业务流程，明确流程现状与绩效目标间的差距 96

4.2.3 组织改进优化，以支撑组织目标达成 99

4.3 组织绩效指标设计 101

4.3.1 上下对齐：垂直分解，保证责任层层落实到位 101

4.3.2 横向协同：部门指标要“拧麻花”，形成合力 102

4.3.3 保持均衡：当下“多打粮食”，长期“提升土地肥力” 105

4.3.4 目标设计：要有挑战且牵引组织目标达成 106

4.4 部门绩效指标制定 109

4.4.1 梳理部门职责，确定部门重点工作 109

4.4.2 基于责任分解矩阵，分解组织绩效目标 111

4.4.3 形成部门指标，输出部门绩效核表 113

第5章个人绩效管理

5.1 让员工充分理解个人绩效 118

5.1.1 个人绩效是组织绩效的逻辑起点 118

5.1.2 个人绩效结果要贡献于组织绩效 120

5.2 个人绩效目标制定 122

5.2.1 部门主管要辅导员工制定个人绩效目标 122

5.2.2 基于岗位职责，差异化设计个人绩效指标 124

5.2.3 导出个人绩效指标，输出个人绩效承诺书 126

5.3 分层分级实施绩效核 129

5.3.1 核与相对核相结合 129

5.3.2 用核牵引组织不断改进 131

5.3.3 实施分层分级绩效核 132

5.4 绩效结果强制分布与结果应用 135

5.4.1 绩效结果等级划分及强制分布 135

5.4.2 绩效结果要公开 137

5.4.3 建立绩效结果申诉机制 139

5.4.4 绩效结果应用是绩效管理闭环的关键 141

5.5 绩效结果反馈与改进 143

5.5.1 做好绩效结果面谈前的准备 143

5.5.2 根据员工绩效表现实施针对绩效辅导 146

5.6 绩效管理的实施保障 148

5.6.1 完善的组织绩效管理体系 148

5.6.2 各方协同配合，保障绩效管理落地 150

5.6.3 三权分立，确保绩效管理的公公正 153

第6章目标协同作战

6.1 okr与kpi融合使用，实现组织协同 157

6.1.1 okr的起源与发展 157

6.1.2 okr是指南针，kpi是仪表盘 159

6.1.3 打通目标与绩效的关，实现目标与绩效管理的协同 162

6.2 目标对齐，上下同欲 164

6.2.1 okr对齐的定义与作用 164

6.2.2 垂直对齐，确保全面承接战略 166

6.2.3 水对齐，实现横向协同连接 167

6.3 公开透明，促进协作 168

6.3.1 让组织目标可视化，产生协作正推力 168

6.3.2 多种手段相结合，让okr实现公开透明 170

6.4 定期追踪与复盘，提升组织协作效率 173

6.4.1 将okr与常工作融合，定期追踪 173

6.4.2 做好okr复盘，让员工聚焦组织目标达成 175

第7章全面激励管理

7.1 全面激励的和理念 180

7.1.1 构筑内外利益差，让组织充满活力 180

7.1.2 用合理分配撬动更大的价值创造 182

7.1.3 利益牵引，指哪打哪 183

7.2 避激励一类人而麻木一群人 185

7.2.1 差异化设计不同层级员工的激励机制 185

7.2.2 多维度拓展激励资源：利、权、名 187

7.2.3 长期激励与短期激励相结合 190

7.3 对薪酬包的弹管控 192

7.3.1 工资薪酬包管理原则：减人、增效、加薪 192

7.3.2 薪酬包的弹管控与调整 195

7.4 推行奖金获取分享制 197

7.4.1 从授予制转向获取分享制 197

7.4.2 给奋斗者“加满油”，保持奋斗热情 200

7.5 实行员工持股计划，共创共享 201

7.5.1 员工持股计划：财聚人散，财散人聚 202

7.5.2 华为员工持股计划的演变 204

7.5.3 动态调整员工持股计划，保障作战队伍 206

7.6 明确福利保障意图，控制福利成本 208

7.6.1 构建多元的福利保障体系 208

7.6.2 警惕高福利对企业的威胁 210

7.6.3 福利保障是向奋斗者倾斜的 212

7.7 强化精神激励，提升员工凝聚力 213

7.7.1 精神激励是组织的引擎 213

7.7.2 设计多元的精神激励，让员工更有成感 215

第8章薪酬体系设计

8.1 以薪酬战略为导向，设计薪酬体系 220

8.1.1 薪酬的定义、内涵与演变 220

8.1.2 薪酬体系要与企业战略目标相匹配 221

8.1.3 不同导向的薪酬结构，反映企业不同的价值观 224

8.2 薪酬水：市场对标，定位薪酬水 227

8.2.1 薪酬水与企业经营战略及价值观相符 227

8.2.2 对标市场，让员工获得有竞争力的薪酬 228

8.2.3 定期审视市场薪酬水，强化薪酬竞争力 231

8.3 薪酬结构：分类分级，规划薪酬结构 233

8.3.1 明确薪酬体结构，导向企业经营目标 233

8.3.2 配合人才全面管理，分类分级设计薪酬结构 235

8.3.3 确定合理薪酬固浮比，反映员工不同贡献 237

8.4 公定薪：人岗匹配，定级定薪 241

8.4.1 岗位职责分析，完善并输出岗位说明书 241

8.4.2 岗位价值评估，导出职位等级体系 244

8.4.3 配合岗位要求与个人能力，设计宽带薪酬体系 247

8.4.4 以岗定级，以级定薪 250

8.5 薪酬调整：动态调整，强化激励作用 253

8.5.1 薪酬调整要小步快跑，年年都有 253

8.5.2 差异化调整，打破均主义 254

8.5.3 易岗易薪，能升能降 257

第9章组织充满活力

9.1 华为的优选和大力度优惠纲领都是“活下去” 262

9.1.1 不骄傲不自满，从管理层到员工时刻保持危机感 262

9.1.2 不养“肥猪”，从制度上让员工充满“饥饿感” 264

9.2 方向大致正确，组织充满活力 265

9.2.1 组织氛围对组织的影响 265

9.2.2 有计划地打造高绩效团队 266

9.2.3 狭路相逢勇者胜 268

9.3 战略领先模型下的熵减机制 269

9.3.1 熵增让组织失去活力，走向混乱 270

9.3.2 战略领先模型下熵减机制的关键内容 272

9.3.3 打好熵减持久战，让组织具有长久生命力 274

参文献 278