{正版现货新书} 塞氏企业:设计未来组织新模式:the world's most unusual workplace 9787213072260 (巴西)里卡多·塞姆勒(Ricardo,Semler)著

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作者(巴西)里卡多·塞姆勒(Ricardo,Semler)著

出版社浙江人民出版社

ISBN9787213072260

出版时间2015-08

装帧平装

开本16开

定价59.9元

货号8704880

上书时间2025-12-11

商品详情

品相描述：全新

商品描述

导语摘要
有这样一家企业，你可以自己设定工资，自己决定上下班时间；可以在会议室举办生日聚会，可以为了思考和创新给自己放个假，可以给领导打分决定领导的去留，你可以随时查看公司的账本，还可以利用公司的资助自立门户。这样的企业你想去吗？
作为一家制造上千种产品的跨国企业，它实现了年均27.5%的增长，它是年轻人非常愿意加入的企业，这家企业是如何做到的？
在互联网思维的冲击下，企业该如何生存和发展？彻底颠覆还是逐步改革？里卡多·塞姆勒的《塞氏企业(设计未来组织新模式)》为现代企业提供了一条改革与创新之路。

作者简介
里卡多？塞姆勒

他是一个富二代，接班后成功重塑了塞氏企业。

他推动员工自主管理，自定薪酬，自定工作时间。

在极其恶劣的商业环境中，他对腐败零容忍。

他推动组织变革，让企业组织的金字塔旋转起来。

他推动员工自主创业，将塞氏公司变成平台企业。

他对未来有更长远的目标，在巴西创办了新式教育机构。

他是世界经济论坛遴选出的“全球未来领袖”，被民众票选为“巴西年度领袖”。从重塑企业到重塑自我，再到重塑社会，这个曾经的摇滚青年是如何做到的？

目录
推荐序一  流行的管理与经典的管理
推荐序二  有趣的管理和无趣的管理
序言  如何设计更睿智的未来

第一部分转型探索
01 我们的政策就是没有政策
02 摇滚青年能做合格接班人吗
03 迪克博士的大清洗
04 多元化是错误的开始
05 进取再进取，收购再收购
06 在挫折中保持平衡
07 收购霍巴特，征服新领地
08 病中反省：麻烦来了

第二部分民主企业
09 改变, 从重组自己开始
10 工厂委员会：员工自治的开始
11 一个变化带来另一个变化
12 常识是最好的选择
13 香蕉吃猴子：涨工资引起罢工
14 数字化遇到企业巨人症
15 变形虫方法：拆分带来繁荣
16 摒弃泰勒制：没有流水线的工厂
17 先共享信息后共享财富
18 取消文员，解决文件困境
19 塞氏企业妇女计划
20 轮岗制：你不用担心生活枯燥
21 塞氏伦理：宽容与底线
22 要不要老板？员工们打分吧
23 不仅仅是工作，更是信任与合作

第三部分自治公司
24 让金字塔旋转起来
25 自主薪酬：信任与透明机制再进化
26 总算圆了哈佛梦
27 春风得意时遭遇危机
28 在贪腐的巴西如何坚守底线
29 奇思妙想三剑客
30 流水线上的弹性工作制

第四部分合作平台
31 凝聚力：应对经济危机之道
32 “卫星计划”：让员工自己做老板
33 分散与联合：塞氏企业联邦的新生
34 轮值CEO
35 塞氏经验：你也学得会
36 部落共存：将命运托付给员工

内容摘要
    我们的政策就是没有政策

     每周三下午都会有很多男男女女穿过前门向塞氏企业（Semco Partners）三楼会议室走去，塞氏企业是我领导的公司，位于巴西圣保罗。多年来，世界上优选和最知名的一些公司的经理们都会到圣保罗郊外来参观我们毫无特色的工业建筑群，这些公司包括IBM、通用汽车、福特、柯达、拜耳（Bayer）、雀巢、固特异（Goodyear）、凡世通（Firestone）、倍耐力（Pirelli）、美铝（Alcoa）、巴斯夫（BASF）、美国大通（Chase Manhattan）、西门子、道氏化学、梅赛德斯-奔驰和雅西卡（Yashica）等。

     塞氏企业的产品种类繁多，包括能在一夜之间抽空一艘油轮的水泵、一小时洗4100个盘子的洗碟机、使办公大楼里的员工在热浪中感到舒适的空调机制冷器、能搅拌一切东西（从火箭燃料到泡泡糖）的搅拌器，还有生产由6000个部件组成的饼干机、有25公里长电缆的饼干厂。但促使经理和管理专家们等待数月来参观我们的工厂和办公室的原因并不是塞氏企业生产什么东西，而是塞氏企业的人生产这些东西的方式。 12年前，当我从父亲手中接管塞氏企业时，这个公司从各方面来看都是家传统企业，组织结构呈金字塔状，并为每种可能的情况制定了规则。但今天，我们的工人有时候自己设定他们的生产指标，甚至按照他们自己的时间表来完成指标，而不用管理层督促或者付加班费。他们帮忙重新设计产品并制定营销计划，他们的上司也能很好自由地经营各个部门，自己制定战略，无需高级管理层介入。他们甚至可以没有约束地设定自己的薪水，然后所有人都会知道薪水的情况，因为在塞氏企业所有财务信息都是可以公开讨论的。事实上，我们的工人可以自由地查看账簿（我们只有一本）。为了表明我们对这件事是认真的，塞氏企业和代表工人的工会一起开发了一个课程来教大家（甚至包括送信员和清洁工）如何读懂资产负债表和现金流量表。

     对于真正重大的决策，比如收购一个公司，塞氏企业每位员工都有投票权。几年前，我们想为一个工厂重新选址。当时我们停产一天，所有人都坐上汽车去考察三个可能的新厂址，然后由工人们来决定。对于他们的选择我们可高兴不起来，因为它紧挨着一个经常搞罢工的企业。虽然管理层中没人希望看到纠纷，但我们到底还是搬过去了。

     我们总部那栋4层钢筋玻璃混合体的办公楼大厅里有个接待台，但没有接待员。我们的与众不同之处在此已初现端倪。我们没有接待员。我们认为没必要设接待员，虽然所有参观者都不这么想。我们也没有秘书或私人助理。如果某些岗位令人不满且没什么前途，我们不相信把它们胡乱填进工资名单里有什么用。塞氏企业的每个人，甚至高层经理，都自己接待客人，自己复印东西，自己发传真，自己写信，自己打电话。我们没有经理餐厅，停车时严格遵守“先到先得”的原则。这是经营一个“自然的企业”的一部分。

     我们的办公室甚至没有通常意义上的墙壁。相反，在工作区内，一些绿色植物把桌子、电脑和制图板分隔开。着装风格也不正式：一些人穿西装打领带或穿套裙，另一些人则穿牛仔裤和运动鞋。这都没有关系。如果人们穿着白色的双排纽扣装，那很好，但穿高领套头衫和T恤也没问题。我希望我们的员工可以舒适地把脚放在桌子上，就像我一样。塞氏企业的经理们不止一次在开会时被打断，因为人们想用会议室举办生日聚会，对此我感到很高兴。看到副总裁用装饰着米老鼠的小碟子吃饼干，我感到很温馨。

     我们有个叫鲁宾的员工，他常常坐在那儿没完没了地读报纸，甚至从不装出忙碌的样子。我敢肯定，这让一些参观者很困惑。现在绝大多数经理都不能容忍这样的事。但是，当地球另一端有艘油轮上的塞氏水泵出了问题，上百万加仑的汽油将要泄漏、流入大海时，鲁宾就会挺身而出。他懂得有关我们水泵的一切知识和如何修理它们。这就是他挣工资的时刻。如果在其余时间里他看上去不那么忙碌，没有人会在意。

     我的办公室在4楼，最起码上次看到时是这样，我并不像其他老板那样频繁地使用它。差不多每天上午我都在家工作。虽然跟重要客户通电话时，身边有两只牧羊犬在汪汪叫，但在家里我还是更能集中注意力。我也鼓励塞氏企业的其他管理者在家工作。每年我至少抽出两个月去旅行，我喜欢远足。在我办公室里挂着最近两次探险的照片，一次是在坦桑尼亚进行的热气球游猎，一次是在阿富汗穿越开伯尔山口。离开公司时，我从不留下可以找到我的电话号码，也从不往回打电话。我希望塞氏企业的所有人都做自己的主人。这个公司“织良好”――或许这个词对我们来说不是特别恰当。它从不过多地依赖任何个人，尤其是我。使我引以为豪的是，有两次当我长途旅行回来时，发现我的办公室被搬到别的地方去了，而且每次都变得更小。我的作用就像催化剂。我努力创造一个环境，让其他人可以做出决策。成功意味着不用我亲自决策。P2-4

主编推荐

自主薪酬、弹性工作制、轮值CEO、平台企业、合弄制、利润共享、参与式管理……所谓的新兴管理方式都弱爆了！巴西塞氏企业在30年前就颠覆了你对企业时髦概念的想象。

IBM、通用汽车、福特、雀巢、固特异、西门子、奔驰等知名企业的榜样。

来自巴西的未来重新定义公司。

海尔集团董事局、席执行官张瑞敏，360公司董事长兼CEO周鸿祎，管理学教授、领教工坊创始人、北大汇丰创新领导力中心主任肖知兴，北京大学新闻与传播学院教授胡泳，管理大师查尔斯·汉迪，领导力大师沃伦·本尼斯联袂！

湛庐文化出品。

精彩内容
有这样一家企业，你可以自己设定工资，自己决定上下班时间；可以在会议室举办生日聚会，可以为了思考和创新给自己放个假，可以给领导打分决定领导的去留，你可以随时查看公司的账本，还可以利用公司的资助自立门户。这样的企业你想去吗？作为一家制造上千种产品的跨国企业，它实现了年均27.5%的增长，它是年轻人最愿意加入的企业，这家企业是如何做到的？在互联网思维的冲击下，企业该如何生存和发展？彻底颠覆还是逐步改革？《塞氏企业》为现代企业提供了一条改革与创新之路。

媒体评论
自主薪酬、弹性工作制、轮值CEO、平台企业、合弄制、利润共享、参与式管理……所谓的新兴管理方式都弱爆了！巴西塞氏企业在30年前就颠覆了你对企业时髦概念的想象。
  IBM、通用汽车、福特、雀巢、固特异、西门子、奔驰等知名企业的榜样。
  来自巴西的全球未来领袖重新定义公司。
  海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，360公司董事长兼CEO周鸿祎，管理学教授、领教工坊创始人、北大汇丰创新领导力中心主任肖知兴，北京大学新闻与传播学院教授胡泳，管理大师查尔斯?汉迪，领导力大师沃伦?本尼斯联袂推荐！
  湛庐文化出品。

    本书给人以启迪，即员工不应是传统管理下的机器人，而应成为自主自治的人。正如我在长期经营中的感悟，企业兴衰不取决于资产的优劣，只与两部分人有关——员工与用户。由此海尔与十年前创立了人单合一双赢模式，创建员工与用户融为一体的生态圈，以共创并共享增值。
——张瑞敏
海尔集团董事局主席、首席执行官

     一家巴西制造型企业，领全球之先实施了参与式管理制度。我认为如果它是一个美国企业，现在早已经像通用电气一样享誉全球的著名企业。通过拆分，塞氏企业把一个业务多元化的大企业变成一个个充满蓬勃活力的小创业企业。通过利润共享计划，员工有了像现如今美国互联网公司那样宽容、多样性的文化。虽然巴西的社会环境与我国相差比较大，但这本书值得一读。
——周鸿祎

360公司董事长兼CEO
      里卡多?塞姆勒在上个世纪80年代的重塑塞氏企业的变革实验，从放弃不断收购企业寻求做大企业规模开始，回到自己的本心，回到企业现实，回到人性根本，而不是在管理概念上追新逐异。所以，在这个日益浮躁和喧嚣的时代，让我们回到当下，关注现实吧！
——肖知兴
管理学教授、领教工坊创始人、北大汇丰创新领导力中心主任
      《塞氏企业》让我们理解“去层级”、“消灭中层”以及“平台组织”的时候，可以看得更清楚：这是一次组织制度的转变、而不仅仅是管理方法。高管不再制定一个看似长期可行的战略，转而交给员工，让他们根据自己的能力和兴趣和市场匹配，这是创新大爆炸时代的必选动作。
——胡泳
博士、北京大学新闻与传播学院教授
      里卡多?塞姆勒经营公司的方法是不可思议的，但这种方法成功了，对每个人都非常成功。我欣赏这本书。它激发了我对人性的信任和我对世界各地企业的希望。
——查尔斯?汉迪
管理大师
      塞姆勒使参与式管理早起阶段的所有概念都具体化了，迄今为止我还没有看到其他哪个人也能够像他那样将权力下放。
——沃伦?本尼斯
领导力大师