{正版现货新书} 经营梦想:纪念版 9787213077180 (美)沃伦·本尼斯(Warren Bennis)著
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作者(美)沃伦·本尼斯(Warren Bennis)著
出版社浙江人民出版社
ISBN9787213077180
出版时间2016-11
装帧平装
开本小16开
定价69.9元
货号8862507
上书时间2025-12-11
商品详情
- 品相描述：全新
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作者简介
沃伦·本尼斯（1925-2014） 领导力之父，组织发展理论先驱。使领导学成为一门学科，为领导学建立学术规则的大师。
四任美国总统顾问团成员，多家《财富》500强企业顾问。
1993年、1996年两度被《华尔街日报》誉为“管理学十大发言人”之一。
被《福布斯》杂志称为“领导学大师们的院长”。
被《金融时报》赞誉为“将领导力确立为受人尊敬的学术领域的教授”。
XY理论创始人麦格雷戈、经济学泰斗萨缪尔森的学生，欧洲最伟大的管理思想大师汉迪的老师。
40年间撰写和编辑了近30本专著、1500多篇文章。多部著作获得蜚声国际管理界的“麦肯锡最佳管理书籍奖”。最负盛名之作有《领导者》《成为领导者》《七个天才团队的故事》《经营梦想》等。
目录
推荐序1 经营梦想，引领变革——领导的真谛
推荐序2 他，毕生充满好奇心
前言 未来梦想的化身
引言 领导者的梦想和梦魇
第一部分 开创梦想：领导的艺术
01 经营梦想
我越来越相信，不管时空怎样转变，优秀的领导始终不变。不论是“全球管理者”还是组织，都必须要设法理解和领会其他的文化，尤其是在完全不同的企业发生大规模合并的时代。卓越的领导者都理解并乐于接受这种多样性。
领导者而非管理者
领导者经营梦想
新的全球联盟
02 领导者的4 种能力
有效的领导力是品格的体现。如果你问下属，希望在一位领导者身上看到什么，他们通常会列出三样东西：方向或者愿景、值得信赖、乐观。就像优秀的父母、爱人、教师和临床医生一样，优秀的领导者也会让人们满怀希望。
样本：90 位领导者
吸引注意的能力
管理意义的能力
管理信任的能力
管理自我的能力
授权
03 变革前沿的领导者
竞争优势的关键将在于领导者为智力资本营造良好环境的能力。一个组织仅靠实施领导者独自的创意就能成功的时代已经一去不返了。未来卓越的领导者将是那些最有能力促进和协调各种创意的人。
不断重现的主题
新的成功模式
04 变革，新时代的哲学
像所有富于创造力的人一样，创新者也以不同的角度看待事物，以新鲜、原创的方式思考。真正的领导者不仅自己是创新者，而且还要尽一切努力找出并任用组织中其他的创新者。他会营造一个良好的环境；在这个环境中，传统的智慧可以受到挑战，错误是受欢迎的而不是要尽量避免的。
变革的5 大途径
创新者和领导者
在变革过程中避免灾难
05 克服信息超载焦虑症
事实上，坚持留在“罪过书架”上的大部分材料都不是那么重要的。在信息超载的当下，我们该怎样接收信息呢？答案就在于要把首要的事情摆在第一位。
基本的阅读计划
基本阅读计划的补充
信息超载焦虑症自我评价测试
06 应对快速变化与复杂性
领导者要善于给静止的组织及其支持者带来变革。我们的环境从来不是静止的，我们顺着急流迅速地前行，我们需要快速地、不断地应对前头的岩石和支流。因此，我们的变革计划必须要把未来令人眼花缭乱的不确定性考虑在内。
高级管理者能做什么
组织能做什么
07 领导的优势
让我们着迷的是把领导力简化为一个简单的公式，它可能需要一点能力、一点性格、一点手腕。最优秀的领导者都是各自经历的主人，不管是消极的还是积极的经历。我职业生涯的核心假设之一是：卓越的领导力能够并且也应该习得。
创造智力资本
领导者的品质
追随者的要求
提供使命
营造并保持信任
满怀希望
实现成果
品格超越了道德行为
第二部分 编织梦想：互联时代的新社会结构
08 民主是必然的吗
随着最高管理层曾经拥有的绝对权力渐渐衰退，一种更倾向于分权的组织正在兴起；在这样的组织里，好的创意会受到重视，即使它们并不是上司的创意。不论是过去还是现在，民主都要比任何其他非民主的组织形态更有效。
民主在接管
对变革的适应能力
阻碍因素
告别“伟人”
强化因素
怀疑和恐惧
09 垂死的官僚制度
每一个时代都会形成适合其特色的组织形式，而被社会学家称为官僚制度的主流形式，已经与当代的现实脱节了。我所说的官僚制度是一种以金字塔形式建构起来的行政管理系统，这一典型的结构协调着我们所知道的几乎每一种人类组织：企业、政府、大学以及研发实验室、
军队、宗教组织、志愿组织。
官僚制度面临4 种威胁
劳动力激增
组织面对5 类核心问题
矛盾的两面
拉比的红方和绿方
“美好的”而且是必需的
关键词：临时的
“没有满意的婚姻”
10 企业的董事会
在近些年里，组织生活发生了根本性的变化，所以企业的董事会已经变得比以往更重要了。过去的老头俱乐部所做的几乎就只是不假思索地批准管理层的决定，如今，他们已经让位给一个多样化的群体。这个群体同时负有法律和道德的义务，必须要仔细审查管理层，甚至要承担领导角色，就像通用汽车公司的董事会在几年前所做的那样。
企业董事会的危机
开给企业董事会的处方
更多的管制，更短暂的现状
11 “联邦制”企业的未来
在成功的联邦制组织中，对于领导者的领导者来说，一项重要且核心的任务就是要成为其他领导者的培养者。实际上，企业联邦制可以为“授权”提供一个结构框架。企业联邦制不会消除对领导力的迫切需要，而是要突出并重新定义领导者的任务。最终，联邦制组织可能还会为更加民主的组织铺平道路。
联邦制企业的必然性和脆弱性
解决“大企业”与“小企业”的两难困境
模仿小企业的大企业
模仿大企业的小企业
作为复兴战略的企业联邦制
领导力的迫切性
12 伟大团队的秘诀
我所说的“伟大团队”，是靠共同的愿景把来自不同背景和学科的人们团结起来，用他们互补的头脑组成一个棱镜，把问题的光线折射分解并合作实现非凡成果。伟大团队还有另一个重要作用：它可以提供精神支持和个人友谊。它帮助个体鼓起勇气。当我们遇到障碍时，如果没有一群提供非凡创意的成员，没有个人的激励和展望，我们都会迷失方向。
领导力的神话
领导者的新原则
使命的力量
13 传统领导力的终结
不论旧的领导力形式在什么地方燃尽自身，都会有一种更适合的新形式从留下的灰烬中重生。仍在使用“自上而下”的管理方法的组织将不会生存太久。作为“自上而下”的领导力的后继者，“新的领导力”会是什么样的呢?
包罗万象的领导倾向
我的观点
新型领导力
14 范式转换
日益冷漠、加速变革、动荡不定的工作环境使得领导越来越像是在操纵一块旋转飞快、摇晃不定的轮盘，并尽力保持灵活。事实上，我们正处于历史的转折点上，需要更高的视野、更本质的反思、更新的价值观念。我们要面对的未来是不确定、不安定的，但绝不是没有希望的。
一个新的范式即将诞生。
新范式即将诞生
被忽视的权力
被滥用的权力
权力与领导力
15 杰出的共同领导者
长期以来，我们崇拜最高领导者，但却忽视了其他数不清的贡献者。共同领导者是真正杰出的副手，非常有才能、非常有奉献精神，往往比得到更多赞誉的上级更能干。事实上，领导者不是组织的上帝，而只是众多贡献者中最重要的一个。在这种新的组织观念中，共同领导者最终会得到应有的评价、尊重和荣誉。
共同领导力和共同领导者
共同领导者的途径
关键成功因素
应得的回报
重新定义领导力
第三部分 实现梦想：领导者的品格
16 创造人生
要成为创造和再造自身的人，发现自己特有的能力和渴望，然后找到自己按这些渴望行动的方法。这样，你的存在就不再是为了顺从文化、某个权威或家族传统的意志，活出一个它们给你设定的形象。在你书写自己的人生时，你就已经进入了自己生来就该扮演的角色, 已经
遵守了与自己的前途订立的誓约。
童年，在一盒鞋油中重生
第二次世界大战中的美国陆军军官
安迪亚克学院，做一个有见解的人
麻省理工学院的“米利瓦尼利”
有起色的人生，贝瑟尔、波士顿和“智慧的圈子”
管理与领导力的实践者，纽约州立大学布法罗分校
做领导型校长，辛辛那提大学
创造人生，南加州大学
17 学术生涯
安迪亚克学院创始人霍勒斯· 曼的座右铭深深地刻在我们的头脑中：“当你即将离开这个世界时，不要因为对人类没有贡献而羞愧！”因此，纯朴、天真、怪异的我踏上了自己的学术之旅，完全没有认识到，我打算进入的职业生涯将是一个漫长、冒险的带薪实习计划，这段旅程很像一出三幕戏剧。
第一幕：早期学术旅程
第二幕：弯路中前行
第三幕：回归学术
18 沃伦达因素
“沃伦达因素”既是关于管理的，同样也是关于人生的。那些在各个领域里成功“走钢丝”的人有很多共同点。他们在冒险时不会过多地考虑不利因素。在他们看来，错误不是失败，而是成长。
什么是沃伦达因素
忽略失误，拥抱积极目标
19 何时辞职
当你必须要放弃自己曾经钟爱的东西时，不管那是一份工作还是一段婚姻，作出这样的决定显然是最令人痛苦的。辞职的代价固然很大，但继续留在一个你已不再能发挥作用的职位上，代价更加巨大。领导者该何时与组织划清界线？
选择怎样离开
“温和地”离去毫无意义
追随和谐的弊端
为何不愿意辞职
辞职者为何保持沉默
辞职，请公开表明你的立场
20 追随力
在一个越来越复杂的世界里，领导者越来越依赖于下属提供的可靠信息，不管他们是否愿意听。讲真话的追随者与听真话的领导者是一个难以战胜的组合。卓越的领导者鼓励并且奖励反对意见。他们明白，不管时常听到逆耳之言会让他们感到多么不自在，那也是值得的，因为深思熟虑的顶嘴可以强化他们作出正确决策的能力。
什么造就了优秀的追随者
优秀的追随者让组织受益
拒绝沉默而不是反对意见
21 善于讲故事的领导者
最卓越的领导者，不管是高尚的还是邪恶的，都是讲故事的高手，都善于以生动而又令人信服的叙述和表达将其他人吸引到自己身边；他们可以找到一种声音去清楚地表达共同的梦想；他们能够说出他人内心无形的渴望和深切的需要；他们可以从言语中创造出一致性。
加德纳的领导力观点
如何应对领导力危机
领导力的三个争论
领导者善于倾听，更善于表达
22 凭直觉行动
我们的文化需要更多的右脑特质，需要变得更加注重直觉、概念、综合以及艺术性。在任何一家企业里，管理者扮演着左脑，研发人员扮演着右脑，但首席执行官必须兼而有之，具备全脑思维，其中就包括学会相信爱默生所说的“神圣的冲动”，也就是预感，或者说是在一瞬间让你看到了绝对该做之事的幻象。人人都有这样的幻象，只是领导者学会了相信它们。
领导者需要全脑思维
听从内心“神圣的冲动”
右脑型领导力
后记
未来没有保质期
内容摘要
领导者经营梦想
很多领导者会找到一个比喻来体现和宣扬他们的
愿景。比如查尔斯·达尔文提出的富有创造力的比喻
就是，一棵枝繁叶茂的进化树，他可以在这棵树上追
踪不同物种的繁盛和灭绝；美国心理学家威廉·詹姆
斯(William James)把心理过程看成是一条小溪或河
流；英国哲学家约翰·洛克(John Locke)关注放鹰打
猎的人，并用他们放开猎鹰的过程来比喻自己“对创
造性过程的新见解的产生”，换句话说，就是对人类
知识的探求。
领导者经营梦想。所有领导者都有能力创造一个
令人信服的愿景，它可以把人们带到新的境界；所有
领导者也都有能力把这个愿景转化为现实。彼得·德
鲁克曾经说过，领导者的首要任务是定义使命。在《
领导是一门艺术》(Leadership Is an Art)这本书
中，赫尔曼·米勒公司(Herloan Miller)的首席执行
官马克思·德普雷(Max De Pree)换了一种说法：
领导者的首要职责是定义现实，最后一个职责是
表达感谢。在这两者之间，领导者是公仆。
经营梦想可以细分成五个部分。第一个部分是沟
通愿景。荣格说过：“一个未被理解的梦想仅仅是一
个发生的事件。被理解了之后，它就变成了一段活生
生的经历。”
强生公司的前首席执行官詹姆斯·伯克把40％的
时间用于沟通强生公司的信条。有800多名管理者参
加过强生公司的挑战大会，在会上他们一行一行地审
阅公司的信条，看看需要作出哪些改变。这么多年来
，其中有些改变是根本性的。但就像宪法一样，强生
的信条本身一直持续了下来。
其他四个部分分别是谨慎地招聘、奖励、再培训
和组织重构。所有这五个部分，都在北欧航空公司首
席执行官詹·卡尔森(Jan Carlzon)①的身上得到了
充分的体现。
卡尔森的愿景是要让北欧航空公司成为最终仅存
的五六家国际航空公司之一。为了实现这个愿景，他
确定了两个目标：第一个目标是让北欧航空公司在
100个不同的方面都比竞争对手好上1％；第二个目标
是找到一个市场利基(market niche)。卡尔森选择了
商务旅行者群体，而不是大学生、旅行社或者任何其
他的选择，因为他相信这是最有利可图的细分市场。
为了吸引商务旅行者，卡尔森必须让他们与公司每一
个员工的每一次互动变得令人愉快。他必须让每一次
互动都是有意义的、适当的、礼貌的和充满关心的。
他估计，在公司员工与现有的或潜在的顾客之间，每
天会有63 000次这样的互动。他把这些互动称为“关
键时刻”。
卡尔森还组织编写了一本神奇的漫画书《小红本
》(The Little Red Book)，用来向员工们传达公司
的新愿景。他还在哥本哈根创建了一所企业大学来培
训员工。同样重要的是，他还对整个组织进行了“去
官僚化”。组织的结构图看起来不再像金字塔，而像
一系列的圆环或一个星群。事实上，他那本名为《关
键时刻MOT》的商业畅销书，原本的瑞典语书名就是
“摧毁金字塔”的意思。
这些圆环中的一个就是哥本哈根一纽约航线。所
有的飞行员、导航员、工程师、机组乘务员、行李员
和预订代理商，每一个与这条航线有关的人，他们共
同构成了一个自我管理、独立自主的工作团队。他们
有自己的利益分配计划，以便各方都能合理地分享航
线带来的利润。公司还有哥本哈根-法兰克福航线等
。整个公司就是由这些平等的小团队构成的。通用电
气的首席执行官杰克·韦尔奇曾经说过：
过去，我们对老板的印象是，老板能够成为老板
，只是因为他比手下的人懂得更多。这其实只是管理
者的概念。将来的领导者要通过愿景、共同的价值观
和共同的目标来领导。
领导者最重要的能力。就是建立和实现愿景的能
力。叶芝说过：“责任始于梦想。”愿景是清醒时的
梦想。对领导者来说，其责任就是要把愿景变为现实
。在这个过程中，领导者会改变他们的领域，不管那
个领域是一家航空公司、一部电影、整个计算机行业
，还是一个国家。
对此，梭罗这样写道：“如果一个人满怀信心地
朝着自己的梦想前进，努力去过自己想象中的生活，
那么他就会在不经意间迎来平常意想不到的成功……
就算你造的是空中楼阁，你的努力也不一定就毫无意
义；它们本该建在空中，现在要做的，是给它们打下
坚实的地基。”
P22-24官僚化”。组织的结构图看起来不再像金字塔，而像
一系列的圆环或一个星群。事实上，他那本名为《关
键时刻MOT》的商业畅销书，原本的瑞典语书名就是
“摧毁金字塔”的意思。
这些圆环中的一个就是哥本哈根一纽约航线。所
有的飞行员、导航员、工程师、机组乘务员、行李员
和预订代理商，每一个与这条航线有关的人，他们共
同构成了一个自我管理、独立自主的工作团队。他们
有自己的利益分配计划，以便各方都能合理地分享航
线带来的利润。公司还有哥本哈根-法兰克福航线等
。整个公司就是由这些平等的小团队构成的。通用电
气的首席执行官杰克·韦尔奇曾经说过：
过去，我们对老板的印象是，老板能够成为老板
，只是因为他比手下的人懂得更多。这其实只是管理
者的概念。将来的领导者要通过愿景、共同的价值观
和共同的目标来领导。
领导者最重要的能力。就是建立和实现愿景的能
力。叶芝说过：“责任始于梦想。”愿景是清醒时的
梦想。对领导者来说，其责任就是要把愿景变为现实
。在这个过程中，领导者会改变他们的领域，不管那
个领域是一家航空公司、一部电影、整个计算机行业
，还是一个国家。
对此，梭罗这样写道：“如果一个人满怀信心地
朝着自己的梦想前进，努力去过自己想象中的生活，
那么他就会在不经意间迎来平常意想不到的成功……
就算你造的是空中楼阁，你的努力也不一定就毫无意
义；它们本该建在空中，现在要做的，是给它们打下
坚实的地基。”
P22-24
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