{正版现货新书} 打造一流中层 9787564097554 许阳著

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作者许阳著

出版社北京理工大学出版社

ISBN9787564097554

出版时间2013-03

装帧平装

开本16开

定价39.8元

货号8329543

上书时间2026-05-07

商品详情

品相描述：全新

商品描述: 作者简介
许阳，清华大学很好企业管理课题发展中心特邀研究员、聚成集团特聘讲师、C8（中国）机构专业讲师、中国很好销售流程管理实战专家、美国IMTA靠前培训系统专业讲师、靠前经理人训练协会会长、国企业联合会认证不错咨询师、六西格玛绿带、靠前大型刊物《经理人》《人力资本》《财智》等杂志专栏作家。近10年来在全国各地举办公开课与为企业做内部培训近千场。

目录
打造一流中层 1
目录 2
序一  千年土墙——致中小企业老板们的一封信 4
序二  一群人，一个梦，一起行 6
第一章  中层经理的自我管理：在摆平团队之前，先摆平自己 8
迷失的中层管理者 9
维持现状就是最大的风险 14
好中层三大标准：眼界、胸怀、超越预期 19
企业中层的三重认知：替手、替身、替心 23
伟大从自我管理开始 27
中层经理需要具备的两种心态 31
第二章  设定目标：目标是一切管理的基础和开始 36
每一项工作都必须为达到总目标而展开 37
用目标管人而不是人管人 40
树立目标是否真的有用 43
成功目标管理的六个特征 47
设定目标的七大步骤 51
目标管理实施的两个关键 54
第三章  流程管理：没有规范流程，管理一切为零 57
没有标准流程，规范管理就是一句空话 58
只有标准方成流程，只有流程才可复制 61
优化流程，才能让管理和执行更简单、更高效 64
流程好坏的判断标准 67
建立面向流程的考核体系 70
第四章  绩效考核：绩效是中层最大、最严肃的挑战 73
没人会做你期望的，只做你检查的 74
中层经理在绩效考核中的角色和作用 78
制定科学合理的绩效标准 81
绩效观察的五大障碍 84
绩效打分中常见的四大误区 87
绩效面谈的流程和步骤 91
绩效考核结果的六种运用技巧 95
第五章  向上沟通：上司是你一生中最大的客户 98
上司可以是你无法逾越的高山，也可以是给你最大支撑的坚墙 99
与上司打交道的四原则：价值度、默契度、执行度、忠诚度 102
不要议论上司的是非：合理地坚持，圆满地沟通 106
补台而非拆台，永远不要抢上司的风头 108
上司沟通三技巧之汇报：上司要的是结果 111
上司沟通三技巧之建议：站在上司的立场思考 113
上司沟通三技巧之请示：请上司做选择题 116
第六章  向下领导：不懂领导力，你就只能自己干到死 118
贩卖梦想，传达目标 119
推功揽过，以心换心 123
你不是权威，别搞“一言堂” 126
用奖赏激励人心 129
如何与各种不同类型下属相处 132
第七章  培训辅导：成功就是复制无数个和你一样优秀的人 136
用辅导强化领导：打造企业的骨干力量 137
优秀的下属是培训的结果 140
培训从确认需求开始 143
培训总有益，但一定要“匹配” 145
企业培训体系的建立 148
第八章  业绩修炼：中层管理知易行难，所有行为的结果就是完成业绩目标 152
只有提升公司的业绩，才是真正的公心 153
谁偷走了你的业绩：业绩不佳的五种坏习惯 156
总有一部分付出是没有回报的 160
超越细节，向管理要效益 162
完美蜕变：中层管理者职业生涯的三次转型 165

内容摘要
第一章  中层经理的自我管理：在摆平团队之前，先摆平自己
所有伟大的管理者，都是伟大的自我管理者，这才是管理的最大真相。人与人之间最小的差距是智力，最大的差距是观念。中层首先要有这样一个观念，在摆平团队之前，首先摆平自己，惟其如此，才能让自己更加适应企业发展的需要，让整个管理更加有效率、有活力！
迷失的中层管理者
如今，不管你接受与否，整个世界都正在以一种颠覆人们思维和观念的方式发生着巨变。而明显加快的商业步伐，使得整个竞争场面已和原始丛林类似，杀机满布、野兽横行，产品变革、企业更替往往就在一夕之间。特别是进入到21世纪的第二个十年，移动互联网和大数据强势出现，让无论是商家还是消费者的活动都出现了不同以往的变化。随之而来的必然是企业管理的革新和颠覆。
三五十年前，管理很简单，企业大多有一个英雄般的领导者，他们手中几乎掌握着企业全部的权力，运营管理、战略决策，他们的想法就是企业的最高“旨意”；跑马圈地、纵横捭阖，他们常常是企业中灵魂一般的存在！但如今，时势异也！由于商业步伐的加快，企业也随之在速度、灵活性、创新等方面展开了竞争。也因此，领导权、决策权、管理权必须下放。在这种变革中，中层越来越拥有提出想法、尝试决策、参与管理的自由和权力。本来这些都是积极的变化，但这丝毫不意味着公司管理更高效、更容易成功。为什么？总结一点，就是因为中层欠缺的企业家和管理者素质。
那么，这种企业家和管理者素质的缺失主要表现在哪几方面呢？
1．充当“民意代表”
在我接触过的所有企业中，企业中层管理者大多直接来源于基层普通员工，他们或者是企业技术骨干，或者是在企业时间长最了解企业情况，当然也有可能是老板或者上级的亲信。这些人有一个什么样的特点呢？那就是管理经验欠缺，或者说根本不具备管理素质，即便他们曾经是最优秀的员工。这些人，即便被提拔到了中层管理者的位置，很长一段时间也做不到从员工到管理者角色的转变。这会产生一个什么样的后果呢？
在如今的企业中，虽然我们经常强调，老板和员工是一条船上的，但真实的情况如何呢？我曾经听一个员工讲过：“都说婆媳是天敌，我看员工和老板才是天敌，反正他多了我们就少了，他不压榨我们压榨谁？”有这样想法的员工并不少见。如此一来，问题出现了。我们那些中层，从群众中来，到群众中去，自觉不自觉地把员工当成了天然同盟，建立了统一战线。对手是谁？就是我们的老板。因此，这些中层把自己放到了老板的对立面，充当起了员工的“意见领袖”、“民意代表”。
有家超市在北京有十几家分店，整体来看，效益不错，但各个分店的店长之间竞争很激烈，这和企业的激励制度——“后赏第一、严惩最后”不无关系。劲松店的店长是个二十多岁的小伙子，原本是店员，因为业绩突出受群众拥戴被选为店长。小伙子很实在，也很有点武侠小说中的“大哥情结”，这些店员帮过自己，自己无论如何也不能亏待他们。并且在业绩排名中，这个小伙子和店员们建立了越来越深厚的“革命情谊”，甚至业绩考核拿到的奖金自己一分不留全分给了大家。
业绩好了，腰杆硬了，自然问题就来了。店员们一看自己店的业绩最好，为老板创造的效益最高，为什么工资还和别的店一样？因此，大家一联合，找到了这个小伙子，让他去反映反映。小伙子一听，嗯，的确有道理，无论如何也不能让自己的人吃亏。
“老板，我们店的员工是不是该涨工资了？他们天天那么辛苦，创造的效益是他们工资的将近五倍。别的店，同样的工资，创造的效益和工作强度可比我们差多了。如果再不涨，恐怕说不过去了吧？”老板一听，有点不高兴，奖金不都发你们了吗？
小伙子见老板没答应，接着说道：“这事会影响到员工们的工作积极性和工作效率，您考虑一下。”老板一听，更不高兴了，我请你来不就是为了让你调动他们的工作积极性，提高工作效率的嘛！你到底是哪一边的？这是威胁我？最后自然不欢而散。
中层，是企业的中层，而不是员工的中层。你所有的一切都是基于这个平台的，是企业管理职能的体现。因此，你必须首先明白四点：
（1）你的职权基础是来自于上司的委托或任命；
（2）你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；
（3）服从执行上司的决定；
（4）在职权范围内做事。
中层需要上传下达，但任何一个老板，他之所以雇佣一个中层管理者，都不仅仅为了上传下达，更不是为了让他们充当“民意代表”，而是为了帮助自己解决问题，做好管理问题。当然，员工是企业的员工，企业也有服务好、照顾好员工利益的义务，只有这样，员工才能更好地服务我们的客户、服务我们的企业。在这一点上，中层管理者维护员工的利益是没有错的，但你必须站在企业的立场维护员工的利益，而不是贸贸然地充当“民意代表”。
2.充当同情者
铁打的营盘流水的兵，这句话形容军队合适，形容企业同样合适。我始终认为，企业中员工主要分为常态人和非常态人两种。其中，常态人又分为人财、人才、人材和人手，非常态人则包括人物、人在、人灾和人渣。看字面意思我们就知道，这八种人分别是什么样的人。那既然有划分，就得有区别对待；有优胜劣汰就得有升降去留。否则，企业便难以形成优胜劣汰的人才任用机制。并且，更糟糕的是，你不淘汰落后员工，落后员工就会反过来淘汰掉优秀员工，也就是西方管理学中所谓的“劣币驱逐良币”。这并不难理解，落后员工会降低企业整体水平，会带坏公司氛围，会削弱企业文化，同时也会让员工形成一个错觉，做好做坏一个样，做不做一个样，这样的公司，势必留不住真正的人才。所以，中层工作的一个内容就是淘汰掉企业中不合格的员工。但这个时候，一些中层管理者又会暴露出自己管理者素质缺失的一面，比如充当同情者。但看一看那些发展势头良好的企业，我们就会明白，在企业中，特别是在绩效考核中，来不得半点同情，必须靠业绩说话。
从纽约证交所成立至今，有无数曾经显赫一时、威震一时的大企业都已经黯然陨落，但有一家企业却伴随纽约证交所成立始终一直走到今天，它就是大发明家爱迪生创建的GE。
提到GE就必然绕不过韦尔奇。在GE的历史上，韦尔奇居功至伟。他上任后，不仅让GE从当时的世界500强企业排名第十跃居世界第一，还丰富和完善了GE的绩效考核和评估制度。比如，考核员工实行271法则——重用企业中的那20%的优秀员工，培养企业中那70%的合格及表现良好的员工，淘汰剩余10%不合格的员工。也正因为如此，GE才能不断淘汰那些不适合或者跟不上企业发展的人，才能永葆活力，培养出世界上无数世界500强企业的CEO。
其实不仅GE，很多世界500强企业都有非常明确的不合格员工淘汰机制，比如：一次旷工，就是严重警告，两次旷工，就已经到了开除的边缘；两次口头警告转化为一次书面警告，两次书面警告转化为一次严重警告，两次严重警告就开除等。
企业没有拼命的氛围就不会有拼命的人，一只羊永远带不出来狼，而员工要想与狼共舞，首先就必须把自己变成狼。中层管理者如果盲目同情，那你就只能把你的员工变成羊，把你的团队变成软绵绵的羊群。相反，如果你能有一些铁腕政策，那么在整个团队中就会形成一种紧迫感、一种你追我赶的拼命氛围。
前段时间有个经理朋友说了一段话，我觉得挺有意思，也挺有道理。他讲，他的部门员工分三类——鹰、牛、猪。毫无疑的，鹰就是那些有能力、有潜力的人；牛是指那些兢兢业业、勤勤恳恳，但效果不甚显著的；猪就是指那些没有什么作为、又看不出来任何发展潜能的人。这个经理说了，他的工作就是训鹰、喂牛、杀猪——训练培养鹰、喂饱牛、淘汰猪。
如果换成是你，你能做到吗？管理是种严肃的爱，姑息、纵容那些本应淘汰的员工，就是对企业的不负责任，就是对所有员工的不负责任。所以，作为中层，你必须管好，自己的“同情心”帮助企业形成一种“有能者上，无能者走”的人才机制，保证有能者上，并且上得理直气壮、顺理成章；保证无能者走，并且走得心服口服，同时刺激员工不断努力、向上。这样企业才能变成一池活水，才能在所有正能量员工的带动下奔腾发展、所向披靡。
3．代表个人意见
做应该做的事，而不是喜欢做的事；说应该说的话，而不是喜欢说的话。
除了以上两种误区之外，在企业里，我们还经常会听到中层管理者说这样的话：“以上说的话，仅代表我的个人意见。”要我说，这同样是一种不成熟的表现，同时也是一种非常不负责任的行为。关于这个话题，我有较深的感受与心得，与大家分享。
在几年前，中央电视台体育频道有个著名的足球评论员，青年才俊、英姿飒爽，解说足球比赛时激情澎湃、神采飞扬，深受广大体育爱好者的喜爱。我也是一名足球爱好者，平时经常听他解说的比赛，对这位小伙子的未来十分看好。
2006年夏天，四年一度的世界杯在德国举办，全世界球迷的目光全都聚集于这个西欧国家。我作为一名铁杆球迷，虽然做不到每场必看，但也对关键场次的胜败颇为关心。在十六分之一决赛中，传统强队意大利队和劲旅澳大利亚队狭路相逢。比赛一度进行得十分胶着，双方队员你争我抢，精彩纷呈。在整场比赛行将结束之际，我突然听到这位体育评论员一连串声嘶力竭的呐喊。
“点球！点球！点球！格罗索立功了，格罗索立功了！不要给澳大利亚人任何的机会。
“伟大的意大利的左后卫！他继承了意大利的光荣的传统。法切蒂、卡布里尼、马尔蒂尼在这一刻灵魂附体！”
“伟大的意大利！伟大的意大利的左后卫！马尔蒂尼今天生日快乐！意大利万岁！”
……
当时我心中一沉，坏了，这位我比较看好的评论员很有可能要因为今天的言行离开中央电视台了，因为这个评论员忘记了自己的身份，忘记了身为一个中央电视台体育频道的解说员应该说什么话。须知，他之所以在全国范围内拥有较高的知名度，是因为他处于央视这个平台上，如果他是一个地方电视台的体育评论员，我相信可能至今也没有多少人知道他的名字，正所谓平台决定成败。世界杯是全球体育盛事，是球迷们狂欢的节日，这次直播面向的对象是全世界的华人，包括在澳大利亚的百万华人，他绝对不应该因为个人的喜好而发出有强烈感情色彩的评论。这位体育评论员弄错了他的角色，弄错了他的定位，说了自己喜欢说的话，但是没有说自己应当说的话。打个比方，这些上面那些评论发生在一个小俱乐部、小酒吧内，相信大家都会非常喜欢，这才是真正的激情解说啊。但今天你坐在中国中央电视台体育频道的演播大厅内，说出的却是自己的个人意见，是自己喜欢的话，那么对不起，你的平台可能就会将你舍弃。而事实上没过多久，这个体育评论员就被中央电视台驱逐出局，此后的事业发展可谓一日不如一日。
无独有偶，还是在2006年的世界杯上，法国著名足球运动员齐达内也犯过一次这样的错误，同样导致了无法挽回的结局。
法国铁腰齐达内中年谢顶，但是那颗头可比我们小老百姓要值钱许多。2006年世界杯的时候，齐达内这颗高贵的头颅也创造了惊人的一幕。当时，法国队在四分之一比赛中淘汰了巴西队，夺冠呼声日益高涨。半决赛的时候，他们的对手是意大利。但是在这场比赛中，齐达内却用那颗著名的铁头，狠狠地撞向了意大利队的后卫马特拉齐。
后来据齐达内讲述，原本他在场上跑得好好的，马特拉齐这小子却主动用语言向他挑衅，说的简单些，就是骂了他。要单纯骂他可能齐达内也就忍了，大不了赛后找个没人的场所决斗一了百了，可马特拉齐却十分不地道地用脏活捎带上了齐达内的母亲和妹妹，是可忍孰不可忍，齐达内做出了他职业生涯最为惊人的一个动作，他将铁头撞向了马特拉齐，将马特拉齐撞倒，自己也被红牌罚下。在接下来的比赛中，法国队以十人应战，最终输给了对手。
下场的时候，齐达内面无表情，大力神杯就在他旁边，他看都没看一眼，真是一个性情好男儿！但是，他忘记了，那一刻，他代表的不是他自己，他代表的是法国足球队，代表的是六千五百万法国人民，代表着法兰西第五共和国的无上荣耀。当时，凯旋门外已经有两百万球迷对胜利翘首以待，准备彻夜狂欢庆祝，结果齐达内一个铁头撞下去，什么都结束了。
一个人的成功是基于平台的成功，平台越成功，自己才会越成功，成功的人要知道平台的概念，要知道你在哪个平台上，一个人忽略了平台，离开了平台，有可能什么也不是。所以，一个中层经理人一定要知道，在什么时候、什么场合下，你该说什么、该做什么。在企业中，你代表的已经不是你个人，你是管理者的替身，你只能代表企业的意见、部门的意见。
世界上最可怕的事情就是，你以为是对的事情，其实是错的。以上，就是中层管理工作中的三大典型误区，也是企业家和管理者素质缺失的三种表现。一旦走上中层岗位，就意味着我们不再是一名普通员工，必须意识到自己的身份转变。此时，我们无论说话做事都必须符合管理者的身份、立场，代表企业和老板的意见，惟其如此，我们才算找到了自己正确的位置和角色，才能正确地做事，而这是我们走上卓越中层的唯一路径。
第一章  中层经理的自我管理：在摆平团队之前，先摆平自己
所有伟大的管理者，都是伟大的自我管理者，这才是管理的最大真相。人与人之间最小的差距是智力，最大的差距是观念。中层首先要有这样一个观念，在摆平团队之前，首先摆平自己，惟其如此，才能让自己更加适应企业发展的需要，让整个管理更加有效率、有活力！
迷失的中层管理者
如今，不管你接受与否，整个世界都正在以一种颠覆人们思维和观念的方式发生着巨变。而明显加快的商业步伐，使得整个竞争场面已和原始丛林类似，杀机满布、野兽横行，产品变革、企业更替往往就在一夕之间。特别是进入到21世纪的第二个十年，移动互联网和大数据强势出现，让无论是商家还是消费者的活动都出现了不同以往的变化。随之而来的必然是企业管理的革新和颠覆。
三五十年前，管理很简单，企业大多有一个英雄般的领导者，他们手中几乎掌握着企业全部的权力，运营管理、战略决策，他们的想法就是企业的最高“旨意”；跑马圈地、纵横捭阖，他们常常是企业中灵魂一般的存在！但如今，时势异也！由于商业步伐的加快，企业也随之在速度、灵活性、创新等方面展开了竞争。也因此，领导权、决策权、管理权必须下放。在这种变革中，中层越来越拥有提出想法、尝试决策、参与管理的自由和权力。本来这些都是积极的变化，但这丝毫不意味着公司管理更高效、更容易成功。为什么？总结一点，就是因为中层欠缺的企业家和管理者素质。
那么，这种企业家和管理者素质的缺失主要表现在哪几方面呢？
1．充当“民意代表”
在我接触过的所有企业中，企业中层管理者大多直接来源于基层普通员工，他们或者是企业技术骨干，或者是在企业时间长最了解企业情况，当然也有可能是老板或者上级的亲信。这些人有一个什么样的特点呢？那就是管理经验欠缺，或者说根本不具备管理素质，即便他们曾经是最优秀的员工。这些人，即便被提拔到了中层管理者的位置，很长一段时间也做不到从员工到管理者角色的转变。这会产生一个什么样的后果呢？
在如今的企业中，虽然我们经常强调，老板和员工是一条船上的，但真实的情况如何呢？我曾经听一个员工讲过：“都说婆媳是天敌，我看员工和老板才是天敌，反正他多了我们就少了，他不压榨我们压榨谁？”有这样想法的员工并不少见。如此一来，问题出现了。我们那些中层，从群众中来，到群众中去，自觉不自觉地把员工当成了天然同盟，建立了统一战线。对手是谁？就是我们的老板。因此，这些中层把自己放到了老板的对立面，充当起了员工的“意见领袖”、“民意代表”。
有家超市在北京有十几家分店，整体来看，效益不错，但各个分店的店长之间竞争很激烈，这和企业的激励制度——“后赏第一、严惩最后”不无关系。劲松店的店长是个二十多岁的小伙子，原本是店员，因为业绩突出受群众拥戴被选为店长。小伙子很实在，也很有点武侠小说中的“大哥情结”，这些店员帮过自己，自己无论如何也不能亏待他们。并且在业绩排名中，这个小伙子和店员们建立了越来越深厚的“革命情谊”，甚至业绩考核拿到的奖金自己一分不留全分给了大家。
业绩好了，腰杆硬了，自然问题就来了。店员们一看自己店的业绩最好，为老板创造的效益最高，为什么工资还和别的店一样？因此，大家一联合，找到了这个小伙子，让他去反映反映。小伙子一听，嗯，的确有道理，无论如何也不能让自己的人吃亏。
“老板，我们店的员工是不是该涨工资了？他们天天那么辛苦，创造的效益是他们工资的将近五倍。别的店，同样的工资，创造的效益和工作强度可比我们差多了。如果再不涨，恐怕说不过去了吧？”老板一听，有点不高兴，奖金不都发你们了吗？
小伙子见老板没答应，接着说道：“这事会影响到员工们的工作积极性和工作效率，您考虑一下。”老板一听，更不高兴了，我请你来不就是为了让你调动他们的工作积极性，提高工作效率的嘛！你到底是哪一边的？这是威胁我？最后自然不欢而散。
中层，是企业的中层，而不是员工的中层。你所有的一切都是基于这个平台的，是企业管理职能的体现。因此，你必须首先明白四点：
（1）你的职权基础是来自于上司的委托或任命；
（2）你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；
（3）服从执行上司的决定；
（4）在职权范围内做事。
中层需要上传下达，但任何一个老板，他之所以雇佣一个中层管理者，都不仅仅为了上传下达，更不是为了让他们充当“民意代表”，而是为了帮助自己解决问题，做好管理问题。当然，员工是企业的员工，企业也有服务好、照顾好员工利益的义务，只有这样，员工才能更好地服务我们的客户、服务我们的企业。在这一点上，中层管理者维护员工的利益是没有错的，但你必须站在企业的立场维护员工的利益，而不是贸贸然地充当“民意代表”。
2.充当同情者
铁打的营盘流水的兵，这句话形容军队合适，形容企业同样合适。我始终认为，企业中员工主要分为常态人和非常态人两种。其中，常态人又分为人财、人才、人材和人手，非常态人则包括人物、人在、人灾和人渣。看字面意思我们就知道，这八种人分别是什么样的人。那既然有划分，就得有区别对待；有优胜劣汰就得有升降去留。否则，企业便难以形成优胜劣汰的人才任用机制。并且，更糟糕的是，你不淘汰落后员工，落后员工就会反过来淘汰掉优秀员工，也就是西方管理学中所谓的“劣币驱逐良币”。这并不难理解，落后员工会降低企业整体水平，会带坏公司氛围，会削弱企业文化，同时也会让员工形成一个错觉，做好做坏一个样，做不做一个样，这样的公司，势必留不住真正的人才。所以，中层工作的一个内容就是淘汰掉企业中不合格的员工。但这个时候，一些中层管理者又会暴露出自己管理者素质缺失的一面，比如充当同情者。但看一看那些发展势头良好的企业，我们就会明白，在企业中，特别是在绩效考核中，来不得半点同情，必须靠业绩说话。
从纽约证交所成立至今，有无数曾经显赫一时、威震一时的大企业都已经黯然陨落，但有一家企业却伴随纽约证交所成立始终一直走到今天，它就是大发明家爱迪生创建的GE。
提到GE就必然绕不过韦尔奇。在GE的历史上，韦尔奇居功至伟。他上任后，不仅让GE从当时的世界500强企业排名第十跃居世界第一，还丰富和完善了GE的绩效考核和评估制度。比如，考核员工实行271法则——重用企业中的那20%的优秀员工，培养企业中那70%的合格及表现良好的员工，淘汰剩余10%不合格的员工。也正因为如此，GE才能不断淘汰那些不适合或者跟不上企业发展的人，才能永葆活力，培养出世界上无数世界500强企业的CEO。
其实不仅GE，很多世界500强企业都有非常明确的不合格员工淘汰机制，比如：一次旷工，就是严重警告，两次旷工，就已经到了开除的边缘；两次口头警告转化为一次书面警告，两次书面警告转化为一次严重警告，两次严重警告就开除等。
企业没有拼命的氛围就不会有拼命的人，一只羊永远带不出来狼，而员工要想与狼共舞，首先就必须把自己变成狼。中层管理者如果盲目同情，那你就只能把你的员工变成羊，把你的团队变成软绵绵的羊群。相反，如果你能有一些铁腕政策，那么在整个团队中就会形成一种紧迫感、一种你追我赶的拼命氛围。
前段时间有个经理朋友说了一段话，我觉得挺有意思，也挺有道理。他讲，他的部门员工分三类——鹰、牛、猪。毫无疑的，鹰就是那些有能力、有潜力的人；牛是指那些兢兢业业、勤勤恳恳，但效果不甚显著的；猪就是指那些没有什么作为、又看不出来任何发展潜能的人。这个经理说了，他的工作就是训鹰、喂牛、杀猪——训练培养鹰、喂饱牛、淘汰猪。
如果换成是你，你能做到吗？管理是种严肃的爱，姑息、纵容那些本应淘汰的员工，就是对企业的不负责任，就是对所有员工的不负责