上承战略 下接赋能：绩效管理系统解决方案

图书标准信息

• 作者 潘平
• 出版社 中国法制出版社
• 出版时间 2019-12
• 版次 1
• ISBN 9787521605457
• 定价 59.00元
• 装帧 其他
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸

【内容简介】

　　本书对绩效、绩效管理的内涵进行了重新解读，对绩效管理常用的管理工具，特别是OKR管理法进行了深入剖析，提出COSO模型，对如何构建基于COSO模型的绩效管理体系的要素、流程、模板，如何进行关键绩效指标挖掘、绩效目标量化、业务组织个人层层承接、面向问题的沟通反馈、绩效结果激励等内容进行具体介绍，并附有大量且详尽的流程、模板、指标等实操工具。

  通过本书您将学到：

  √ 如何从价值视角看绩效管理？

  √绩效管理方法如何识别甄选？

  √如何认识OKR绩效管理法？

  √如何构建企业战略绩效蓝图？

  √如何将战略目标提炼成指标？

  √如何推进高绩高效的OD管理？

  √VUCA时代下的组织如何变革？

  √如何设计和管理无边界组织？

  √如何实现企业流程管理价值？

  √优秀绩效文化是如何练就的？

  √绩效如何点燃员工工作激情？

  √HR如何促进绩效价值的提升？

  √绩效如何牵引业务目标实现？

  √如何构建科学绩效管理体系？

  √如何构建科学绩效指标体系？

  √如何挖掘企业关键绩效指标？

  √如何确定企业绩效管理目标？

  √绩效沟通反馈中有哪些技法？

  √绩效结果如何用于员工激励？

  ……

  请您认真阅读本书寻求解决方案。

【作者简介】

潘平

　　资深人力资源管理实战专家，HR畅销书作家，中国人力资源开发研究会常务理事，人力资源管理全国理事会、北京国际人才交流协会、《职业》理事会与《中国培训》杂志社全国理事会常务理事，北京理工大学、北京信息科技大学等多所高校客座教授。

　　长期以来一直在大型企业从事人力资源管理相关工作，在组织变革、流程设计、人才发展、HR体系建设等方面有丰富的管理经验；在集团化人力资源管理、人效管理、绩效薪酬激励、企业大学构建与运营、HR共享服务等方面有丰富的管理实战经验；构建了“一体两翼两平台”的企业人才发展体系；先后出版了《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》《上承战略 下接人才——招聘管理系统解决方案》《上承战略 下接绩效——培训管理系统解决方案》《上承战略 下接赋能——绩效管理系统解决方案》《上承战略 下接激励——薪酬管理系统解决方案》《上承战略 下接数据——人力资源规划从入门到精通》《老HRD手把手教你做培训》，深受读者喜爱。

【目录】

第一章

绩效是赋能不是考核——从价值视角重新审视绩效管理

1.1　快速导入绩效管理内涵// 002

1.1.1　绩效的内涵// 002

1.1.2　绩效管理的内涵// 003

1.2　绩效管理方法识别甄选// 006

1.2.1　相对评价法// 006

1.2.2　绝对评价法// 007

1.2.3　描述法// 009

1.3　绩效管理工具的价值运用// 010

1.4　认识OKR绩效管理法// 012

1.4.1　什么是OKR？// 012

1.4.2　OKR与KPI的关系// 014

1.4.3　OKR的关键步骤// 014

第二章

如何构建战略绩效蓝图——绩效管理助力目标落地

2.1　如何构建企业战略绩效——承接企业战略的方法路径//019

2.2　绩效管理如何让目标可视——如何将战略目标提炼成指标//021

2.2.1　如何建立战略绩效目标// 022

2.2.2　可衡量的指标体系// 022

2.2.3　如何确定绩效指标值// 023

2.3　

制订战略行动的实施方案——目标举措逐项落实，战略才能落地//023

第三章

组织管理如何赋能绩效——从效能思维来设计组织

3.1　从赋能视角看组织存在的必要// 026

3.1.1　组织管理的概念// 026

3.1.2　组织架构的定义与内涵// 026

3.1.3　组织架构的类型与特点// 027

3.2　组织诊断与设计的关键要素——透视筋络才能设计科学//028

3.2.1　如何开展组织的诊断// 028

3.2.2　组织设计的关键要素// 029

3.3　组织设计的绩效价值思维——有业务、有目标，才有组织//031

3.3.1　组织设立的先决条件// 031

3.3.2　基于管理幅度的横向设计// 032

3.3.3　基于深度的纵向设计// 033

3.3.4　复杂业务的矩阵设计// 035

3.4　如何评估组织设计效能——剔除无效组织的最佳办法//035

3.4.1　组织效能的概念// 035

3.4.2　效能提升六关键// 036

3.5　推进高绩高效的OD管理——组织绩效人才发展共生//037

3.5.1　什么是OD// 037

3.5.2　OD管理的核心// 038

3.6　VUCA时代，组织如何变革——如何提高组织的敏捷度//039

3.6.1　组织变革的最佳时机// 039

3.6.2　组织变革的方法与流程// 040

3.7　如何设计管理无边界组织——打破传统做法，以绩效为导向// 040

第四章

如何实现流程管理价值——持续优化流程、持续提升绩效

4.1　从高速公路视角看流程——只有流速和流量能带来价值//044

4.1.1　从高速公路视角看流程管理// 044

4.1.2　“6 1”的流程新要素结构// 045

4.1.3　“1 N”的流程新管理组织// 046

4.1.4　流程管理的价值解读// 047

4.1.5　由流程管理向流程绩效转型// 048

4.2　流程管理的最佳方法论——五种方法详解流程管理//048

4.2.1　流程生命周期管理的几个阶段// 048

4.2.2　基于战略分解的流程架构技法// 049

4.2.3　基于业务价值的流程梳理技法// 050

4.2.4　基于能力培育的流程运营技法// 051

4.2.5　基于绩效提升的流程优化技法// 052

4.2.6　基于管理变革的流程再造技法// 053

4.3　提升流程绩效管理技法——五个关键、四个方法全解//054

4.3.1　正确树立流程绩效管理理念// 054

4.3.2　采用科学的流程绩效评审方法// 055

4.3.3　合理设置流程绩效指标体系// 055

4.3.4　创新推动流程绩效项目实施// 056

4.3.5　持续提升流程绩效的五个关键// 057

4.4　如何创新流程绩效管理——构建高效契合的联动机制//058

4.4.1　流程与组织双向高效联动// 058

4.4.2　主流程与辅流程接驳高效匹配// 058

4.4.3　组织与流程绩效高效铆合// 059

4.4.4　创新流程绩效的案例应用// 060

4.5　

弯道超车，流程绩效倍增——如何练内功、抓机遇，实现赶超//061

第五章

优秀绩效文化是如何炼就的——知信行改齐抓共建

5.1　企业绩效文化的主要特点// 064

5.2　高层引导绩效文化了吗——绩效文化建设的主导者//066

5.2.1　高层是企业文化塑造者// 067

5.2.2　高层如何引领绩效文化// 067

5.3　中层推动绩效文化了吗——绩效文化建设的推动者//068

5.4　基层践行绩效文化了吗——绩效文化建设的践行者//069

5.4.1　引导员工对职位绩效的认知// 070

5.4.2　绘制清晰的目标地图// 070

5.4.3　抓取各个职位的关键KPI指标// 070

5.4.4　建立双赢的绩效机制// 071

5.5　HR如何推进文化建设——知信行改//071

5.5.1　HR承担着文化建设职能// 071

5.5.2　“知信行改”让企业文化落地// 072

5.5.3　建立端到端、面向业务、全流程的人力资源机制// 073

5.5.4　在员工文化落地中人力资源部门要做的重点工作// 073

第六章

绩效点燃激情、提绩增效——企业用好绩效的真谛

6.1　绩效如何点燃员工激情——优秀企业的绩效管理//076

6.1.1　以价值为纲、以客户为尊的绩效管理// 076

6.1.2　价值观与业绩并重的绩效管理// 078

6.2　绩效冰冷，人走企散——绩效良药，用坏了就是毒药//081

6.2.1　没有绩效，何谈管理// 081

6.2.2　企业把绩效当成管理// 081

6.3　突破困扰绩效管理的难题——如何让绩效发挥最大作用//084

6.3.1　提取绩效指标难// 084

6.3.2　确定绩效目标难// 084

6.3.3　绩效评价如何公平// 085

6.3.4　绩效结果运用中的强制分布问题// 085

第七章

HR如何促进绩效价值提升——人力资源的价值新主张

7.1　绩效文化体现价值主张——绩效好的员工才合格//089

7.2　因为有绩效，职位才存在——如何识别低价值职位//090

7.3　只有创造的价值代表能力——无价和低价员工应剔除//091

7.4　绩效价值决定最终收入——按绩分钱是最佳手段//091

7.5　培训让绩效价值倍增——培训的最终目标是提升绩效//092

7.6　双“高”的才是最有价值的——评判员工的最佳准则//092

7.7　人力资源战略绩效地图——如何构建HR绩效体系//093

第八章

如何牵引业务目标实现——构建业务导向的绩效体系

8.1　如何构造经营业务绩效// 098

8.1.1　什么是业务绩效体系// 098

8.1.2　业务绩效体系的建立原则// 098

8.1.3　业务绩效的指标设计体系// 099

8.1.4　业务绩效指标、目标的设计原则// 099

8.2　如何构建职能业务绩效// 100

8.2.1　什么是业务绩效体系// 100

8.2.2　职能业务绩效体系的建立// 100

8.3　如何构建员工岗位绩效// 101

8.3.1　什么是岗位绩效// 101

8.3.2　岗位绩效分类// 101

第九章

如何构建科学绩效体系——绩效COSO管理体系

9.1　绩效管理的文化体系——绩效管理之灵魂//105

9.2　绩效管理的组织体系——绩效管理之根本//105

9.3　绩效管理的制度体系——绩效管理之利器//106

9.4　绩效管理的指标体系——战略行进之路径//108

9.5　绩效管理的目标体系——引领方向之灯塔//108

9.6　绩效管理的实施体系——操作规则之技法//109

9.7　绩效评估的管理体系——考评衡量之标准//110

9.8　绩效应用的管理体系——管理能量之体现//111

9.9　绩效反馈的管理体系——能力改进的支点//112

9.10　绩效运行的管理体系——绩效管理的生态//113

第十章

如何构建绩效指标体系——绩效指标提取最佳方法

10.1　如何分类设计绩效指标// 116

10.1.1　按指标性质分类// 116

10.1.2　按承接主体分类// 117

10.1.3　按评价内容分类// 117

10.1.4　按财务结果分类// 118

10.2　如何建立绩效指标体系// 119

10.2.1　绩效指标体系建立的原则// 119

10.2.2　绩效指标体系提取方法// 120

10.2.3　提取绩效指标的步骤// 122

第十一章

如何挖掘关键绩效指标——抓住绩效管理的牛鼻子

11.1　如何选择关键绩效指标// 126

11.2　关键绩效指标的权重设计// 133

11.3　关键绩效指标的标准设计// 134

第十二章

如何确定绩效管理目标——量化绩效管理的最佳方法

12.1　有价目标才是绩效目标// 140

12.2　如何识别定性和定量目标// 140

12.3　对比两种定性指标方法// 141

12.3.1　QQCT法// 141

12.3.2　PDCA法// 142

12.4　定量指标设计的六大步骤// 143

12.4.1　明确目标的方向// 143

12.4.2　符合SMART原则// 144

12.4.3　确定目标设置结构// 144

12.4.4　选取合适的分解方法// 145

12.4.5　完善激励联动机制// 146

12.4.6　定期回检，复盘管理// 147

12.5　绩效指标优化设计技巧// 148

第十三章

绩效目标如何承上启下——业务、组织、个人三位一体

13.1　业务目标要承接战略目标// 151

13.2　组织目标要承接业务目标// 152

13.3　个人目标要承接组织目标// 153

13.3.1　有职位存在就必有指标// 153

13.3.2　有指标目标应量化可达// 155

13.4　业务与业务的目标要相互承接// 155

第十四章

绩效沟通反馈三部曲——聚焦问题，提升效用

14.1　事前沟通的内容及技法// 158

14.1.1　沟通文化—全面认同绩效管理// 158

14.1.2　沟通制度—管理规则全员熟知// 159

14.1.3　沟通指标—员工知道评价内涵// 163

14.1.4　沟通目标—双方互认绩效任务// 164

14.1.5　沟通承诺—双方签订绩效目标承诺书// 165

14.2　事中沟通的内容及技法// 165

14.2.1　沟通管理方法——提高工作效率//165

14.2.2　沟通克服绩效障碍// 166

14.2.3　沟通调动协调资源// 167

14.2.4　沟通协调周期进度// 167

14.2.5　通过辅导提升能力// 168

14.3　事后沟通的内容及技法// 168

14.3.1　及时反馈绩效结果// 168

14.3.2　及时处理绩效申诉// 170

14.3.3　帮助对方分析原因// 170

14.3.4　及时纠偏// 171

14.3.5　制订绩效改进计划// 171

第十五章

绩效结果如何用于激励——有奖有惩，激励组合巧用

15.1　绩效结果的应用原则// 174

15.2　绩效结果的应用范围// 175

15.3　绩效结果的应用技巧// 176

15.3.1　绩效结果当期激励应用// 176

15.3.2　绩效结果长期激励应用设计// 179

15.3.3　绩效结果在职业发展中的应用// 180

15.3.4　绩效结果在培训发展中的应用// 183

第十六章

高管人员的绩效设计管理——“金手铐”是最好的激励工具

16.1　高管人员的绩效指标设计// 188

16.2　高管人员的绩效目标设计// 190

16.3　如何考核高管人员的绩效// 191

16.3.1　高管绩效考核的周期// 191

16.3.2　高管绩效考核的具体内容及方式// 192

16.3.3　高管绩效考核核算的兑现// 193

16.4　如何应用高管人员的绩效// 193

16.5　打造“金手铐”// 194

第十七章

职能管理人员的绩效管理

17.1　职能管理人员的分层分类管理// 200

17.2　职能管理人员的绩效关注点// 201

17.3　职能绩效指标设计实例// 202

17.3.1　制造管理类绩效指标// 202

17.3.2　质量管理类绩效指标// 204

17.3.3　人力资源类绩效指标// 205

17.3.4　财务管理类绩效指标// 206

17.3.5　客户服务类绩效指标// 207

17.3.6　市场营销类绩效指标// 207

17.3.7　研发技术类绩效指标// 209

第十八章

研发创新项目的绩效管理

18.1　人才是技术创新的动力// 212

18.2　研发项目的绩效组织管理// 213

18.2.1　研发项目管理// 213

18.2.2　技术创造项目团队组织管理// 214

18.3　研发项目的绩效流程设计// 215

18.3.1　项目开发节点绩效激励// 215

18.3.2　项目创造价值绩效激励// 216

18.3.3　长期收益绩效激励// 216

18.4　创新项目的绩效激励设计// 217

18.4.1　研发业务绩效模式// 217

18.4.2　研发业务绩效管理的独特性// 218

18.4.3　研发业务绩效管理的原则// 219

18.4.4　研发业务绩效的考核指标体系// 219

18.4.5　研发业务的“双向”评价机制// 222

18.4.6　研发业务绩效管理的保障措施// 223

第十九章

金融业务人员的绩效管理

19.1　金融市场业务人员的岗位设计// 226

19.2　金融市场业务人员的绩效设计// 227

19.3　金融市场业务人员的绩效激励// 228

19.4　某公司市场人员的绩效方案// 230

19.4.1　大区总监激励// 230

19.4.2　市场信审高级经理激励// 232

19.4.3　业务金融高级经理/经理激励// 233

第二十章

营销业务人员的绩效管理

20.1　营销业务人员的职位设计// 238

20.1.1　某企业营销人员职位分类// 238

20.1.2　销售作业人员的职位设计// 238

20.1.3　销售支持人员的职位设计// 239

20.2　营销业务人员的薪酬结构// 241

20.2.1　营销业务人员的激励原则// 241

20.2.2　营销业务人员的收入构成// 242

20.2.3　提成工资标准及原则// 242

20.3　营销业务人员的绩效管理// 244

20.3.1　月度绩效考核方案——树立“挣工资”的概念，鼓励多劳多得// 244

20.3.2　绩效考核指标的设计// 245

20.3.3　绩效工资包的核算// 245

20.3.4　季度绩效考核方案——设置卓越绩效奖，鼓励优绩优能//246

20.3.5　绩效管理红线——红黑榜//247

第二十一章

技能工匠人员的绩效管理

21.1　技能工匠人员工作的业务类型// 250

21.2　技能工匠人员的绩效评价导向// 252

21.3　不同类型业务的绩效评价// 253

21.3.1　单件可直接量化类——单件作业//253

21.3.2　团队可直接量化类——流水线作业//253

21.3.3　无可量化类——设备监控/维护作业//254

21.3.4　其他共性指标评价// 255

21.4　高绩效的运行保障机制// 255

21.4.1　薪酬结构设计// 255

21.4.2　激励机制设计// 257

21.4.3　保障措施// 259