如何做好部门经理：为工作繁忙的参与型管理者量身定做 管理实务 ()伊庭正康 新华正版
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作者()伊庭正康
出版社北京时代华文书局
ISBN9787569945379
出版时间2022-08
版次1
装帧平装
开本32
页数192页
定价45元
货号828_9787569945379
上书时间2024-06-27
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主编：
双印刷，图文并茂。将部门经理工作的关键点一次所清楚，更有马上能用的7个超音速工作法。每年200场讲座、征服40000家企业、超200000会员追捧的本讲师伊庭正康作品。实打实的工作方法分享：1.用 “5人均法则”管理团队。2.超过4人的团队，设置二把手。3.用“ecr”框架分辨那些工作属于无用功。4.巧妙使用“罗森塔尔效应”分配有难度的任务。5.改变“评价”指标，能瞬间改变团队的风气。6. 用先说结论的“prep”表达法，提升部下报联商能力。7.帮助部下找到在“舒适区”和“恐慌区”之间的 “学区”。8.给所有的团队成员赋予“职责”，培养自主，达到“全轮驱动”的。9.用“乘法思维”将管理工作与自身业务相结合，快速提升管理水和团队效能。
目录：
前言
序章 参与型管理者进行团队建设的5个心得
心得1丢掉“自己干”的想法
心得2将眼光放得长远一些
心得3拥有固定的判断基准，能减少30%的业务量
心得4 创造一个即便自己不在也能自主行动的团队
心得5不仅要“完成工作”，更要引发现场的变革
章 消除分配工作时不安的方法
只要改变前提，能容忍“失败”
用正确的方法给部下分配工作
不用说教也能让“没干劲的部下”打起精神
激发出“老员工”的能力并充分地加以利用
不要对执行缩短工时制的部下有顾虑
放松要求的管理者更能够培养出的部下
第二章 创建不用自己提醒，团队成员也能主动工作的体制的方法
只要改变“评价”能瞬间改变组织的风气
让部下主动提出意见的体制
利用正确的体制来工作中可能出现的问题
利用体制来保证“工作质量”
切实达成目标的体制
第三章 削减无用功、提高效率、减少团队工作量的方法
麻烦的工作不是“好工作”
利用框架找出无用功
工作越简单越容易分配给部下
提高商谈的效率能极大减少“管理的麻烦”
消除职场无用功的2个视角
不要增加多余的人
第四章 创建即便自己不在也能完成工作的团队的方法
让部下在接到“方针”之后能够自主行动
利用“未来预想图”将成员的心团结到一起
将未来预测图升华为“挑战”，能够使团队更加团结
参与型管理者为什么必须有“二把手”
给所有的团队成员赋予“职责”
通过体制建立起懂得感恩的团队
第五章 提高部下自主和工作热情的思方法
算自己拖了后腿也不能说“抱歉”
的管理者会将“吊车尾的员工”当成宝物
必须坚持原则，“不行是不行”
收集数据适可而止
不要被“在办公室工作”的常识束缚
的管理者不会让部下感到厌倦
特别附录
参与型管理者必须掌握的超音速工作法！
超音速工作法1瞬间回复邮件
超音速工作法2邮件只写“主题”
超音速工作法3缩短部下“报联商”的时间
超音速工作法4将会议的时间缩短一半
超音速工作法5提高作业效率的“集中时间”
超音速工作法6不要把“偶然想到”的事情说出来
超音速工作法7及时做出回复
结语
内容简介：
是很忙，时间接近不够用。
如果不做出非常详细的指示，部下不会开始行动。
想将工作分配给部下，但部下却无法胜任。
公司禁止加班，但工作太多做不完又没人帮忙，只好把工作带回家里做。
压力太大导致胃部不适，身心俱疲。
这些是很多刚成为部门经理（参与型管理者）的人，常常会遇到的烦恼。要想同时完成自身业务和管理员工两方面的工作，比想象中更加困难。
作者在成为部门经理后也遇见了上述困难，他从团队管理、时间管理，到交流、培训、授权尝试了各种各样的方法之后，终于让部门走上了正轨，越来越好，业绩也越来越高。
本书将为大家介绍这些非常实用的方法，保证你也能够应用在自己的工作之中。此外，在本书的后还收录了参与型管理者应该掌握的“快速工作法”。
希望大家在读完本书之后，能够用“乘法”的方法来进行思。这样你能让部下加速成长，创建出一个即便自己不在，部下也能主动采取行动的自主运营型团队。
作者简介：
[]伊庭正康1969年出生于京都。1991年进入recruit集团职。通过超过4万次的访问营业，领悟了“杜绝多余的行动，将行动集中在有意义的事情上”的真谛，获得了超过9成的回头客以及10倍的介绍推广数量。在一点也不加班的同时，让员工和管理者每年获得范围的表彰4次，累计获得40次以上。后来历任营业部长、株式会社from a career董事长。2011年成立株式会社raialab，为其他企业提供研修服务。每年通过200多次演讲和研修，向许多企业推广“为了取得成果，必须先找出无用功，然后将精力集中在有意义的事情上”的重要。其中面向“参与型管理者”的研修获得了95%的率，到目前为止有超过1.2万名管理者参加了研修，深受广大客户企业的信赖。著有大包大揽的人应该舍弃的41件事不加班的工作安排方法创建强大团队的技术等。
精彩内容：
只要改变前提，能容忍失败
部下的失误只不过是“擦伤”而已
如果你担心部下会出现工作失误，在给部下分配工作时会变得犹豫起来。
但部下是会犯错的，这是毫无争议的事实。
与要求部下不犯错相比，还有一件更加重要的事情。
那是提高自己对失败的容忍度。
对失败的容忍度，又被称为“自我关怀（elf－paion）”．指的是对自己和他人失败的容忍力。
如果自我关怀度太低，会导致“一直等待部下成长，是无法给部下分配工作”的状况。
算给部下分配了工作，管理者也会对部下的工作完成情况进行频繁的检查，并不断地让部下重新做。
越是精通业务的参与型管理者越要注意这个问题。
我也是在接触到“自我关怀”这个概念之后，才终于能够容忍部下的失误。即便部下出现了工作失误，我也会想“只要不是致命的失误有挽回的余地”“能够挽回”。
现在回忆起来，我开始工作至今已经有25年的时间，在这么长函时间里，因为出现错误而导致无法挽回的情况一次也没有发生。所以我坚信：“出现错误之后只要尽力去挽回，能够恢复原样，甚至还能取得更好的成果。” 一开始我却不是这么想的。正如前文中提到过的那样，我初根本不愿给部下分配任何工作，所有的事情都由我自己完成。
那么，怎样才能提高自我关怀度呢？
将失误与失败区分开思
有一个非常简单的办法。那是改变对失败的认知，将失误与失败区分开进行思。
首先来看失败。
失败，指的是无法挽回的、致命的事件。
如果这样想的话，那么绝大多数的失误都不属于失败。
只要不是“影响他人健康”“损害公司信誉”“遭到公司解雇”之类的大问题，不必过于在意。
比如，没能按时完成工作、下了错误的订单、搞错了项目内容、给客户提交了错误的资料当然，这些都是不能忽视的错误，但并不属于无法挽回的、致命的事件。也是说，这些都不属于失败。
在改变了失败的定义之后，我们可以为失误下定义了。
失误，指的是错误的事情。
只要能够这样认知失误，可以提高自我关怀度。
当然，如果部下出现了工作失误，身为其上司的管理者很有可能会遭到更高一级管理者的责备。但从“能够挽回”的角度来说，还是应该对部下的失误尽可能地宽容一些。
应对失误的方法
除了上一节提到的心理准备之外，风险管理也必不可少。
具体来说，是像上表所示的那样，根据发生概率和影响度将风险分为5个等级，然后制定相应的措施（办法、事后措施）。
也是事先把握可能出现的失误和问题，并提前想好对策。
在对风险进行评估时，以你的主观判断为依据即可，内容也不必过于详细和全面。
实在不知道应该如何判断的时候，以“是否会对业绩造成影响”作为判断的标准。
此外，没必要给所有可能存在的风险都事先准备应对措施。只要对发生概率比较高、影响比较大的问题事先做好准备好。
比如，给部下分配工作的话，这名部下很有可能必须加班才能完成工作任务，而公司的方针是要求不加班，那么在给部下分配工作之前，必须采取“对业务进行调整”的措施。
如果即便采取了措施仍然出现问题的话，需要进一步采取“减少工作量”的事后措施。
或许有人觉得这样做还是太麻烦了，但实际上只有一开始的时候麻烦。
因为很多对策只要想出来之后能应对大多数的问题，而且惯了之后只要10秒左右能想出相应的对策。
像这样事先准备好对策，在需要给部下分配任务时，能够立刻做出ye或no的判断。
根据自己的经验，参与型管理者常常不敢将任务分配给部下，但只要提高自我关怀度，并且做好风险管理，能够消除心中的不安，大胆地将工作分配给部下。
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