丰田模式·实践手册篇：实施丰田4P的实践指南（珍藏版），精益思想，学习型管理，丰田模式，大野耐一的现场管理，五本合售

图书标准信息

• 作者 [美]杰弗瑞·莱克（Jeffrey K.Liker）、[美]大卫·梅尔 著；王世权、张丹、商国印 译
• 出版社 机械工业出版社
• 出版时间 2016-03
• 版次 1
• ISBN 9787111531005
• 定价 69.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 444页
• 字数 500千字
• 丛书 精益思想丛书

【内容简介】

　　本书作者继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家大卫·梅尔共同向读者提供了这部精益模式的实践指南，向读者讲述了如何有效地实现流程加速、杜绝浪费、改善品质、与客户和供应商建立良好关系以及建立精益的学习型组织。不管你是实践精益模式的新手还是老手，都可以根据本书各章中的“小建议”“误区”“案例分析”和“反思问题”栏目重新思考你的精益活动。与其他相关书籍不同的是，本书详细介绍了各种精益工具与方法背后的思想，使你能够将丰田公司的“4P模型”全面且持久地整合到你的组织里，将理念、流程、人员、事业伙伴及解决问题的能力恰当地结合起来，打造一家成功的企业。

【作者简介】

　　杰弗瑞·莱克，现任密歇根大学工业与运营工程系教授，并担任该校日本技术管理项目主任。代表作包括《丰田模式：精益制造的14项管理原则》（由麦格劳-希尔公司于2004年出版，该书曾荣获2005年“新乡奖”、美国工业工程协会2005年度图书等殊荣）。他所编著的《迈向精益》（BecomingLean）因对制造业提出精辟研究而赢得1998年“新乡奖”。此外，他也凭借卓越的研究贡献分别在1995年、1996年和1997年赢得“新乡奖”。莱克的其他著作包括EngineeredinJapan、ConcurrentEngineeringEffectiveness、RemadeinAmerica，以及与詹姆斯·摩根(JamesMorgan)合著的《高性能产品开发》（HighPerformanceProductDevelopment）。莱克经常应邀为企业主管举办讲座，并以个人名义或与他人共同创办的管理顾问公司OptipriseInc.首席顾问的身份担任精益顾问，近期客户包括戴姆勒-克莱斯勒、麦塔尔萨、丹佛斯、力拓矿业、卡特彼勒亚太区分公司、本特勒汽车、法马通公司、诺斯罗普·格鲁门公司舰船系统部、杰克逊维尔海空维修基地、美国空军、朴次茅斯海军船厂等。　　大卫·梅尔，曾作为丰田肯塔基州乔治城工厂塑料铸模部聘任的第一批团队领导人之一进行丰田生产方式的学习。他先后在日本和肯塔基州接受丰田生产方式专家长达十年的培训和指导，其中包括多名协调员负责的全职培训。离开丰田之后，他创建了美国精益顾问公司(LeanAssociates)，致力于为追求实行丰田生产方式的企业提供支持服务。　　大卫为《精益制造：车间现场指南》（LeanManufacturing:APlantFloorGuide）一书撰写了两章内容，并担任培训师长达8年。梅尔曾举办标准化作业、绘制价值流图、制造工程师协会精益基础入门、“新乡奖”研讨会等培训讲习班。他曾为各行各业的公司提供咨询与指导，涉及领域包括汽车、航空航天、木材和塑料产品加工、化学产品加工、金属加工、制造生产、焊接及制造业和非制造业的装配作业等。梅尔擅长在组织内部实行丰田生产方式，使组织实现精益转型。

【目录】

推荐序

作者简介

前言

致谢

第一篇　向丰田学习

第1章　实践指南的背景 // 2

为何撰写本书 // 2

本书的篇章结构 // 5

丰田模式原则综述 // 7

如何使用本书 // 13

第二篇　你的公司为何存在

第2章　明确公司目的并开始践行 // 16

你公司的理念是什么 // 16

内部和外部的目的感 // 17

创建你的理念 // 22

践行你的理念 // 24

与员工和合作伙伴签订社会契约 // 25

保持目的的连续性 // 26

第三篇　在整个企业中创建精益流程

第3章　开启减少浪费之旅 // 30

精益就是杜绝浪费 // 30

建立减少浪费的长期理念 // 34

价值流图法 // 35

价值流图法的益处 // 38

绘制现状价值流图 // 39

绘制现状价值流图时必须了解你的目标 // 39

价值流图法的局限性 // 44

按部就班地创建无间断流程 // 44

相继的与同步的持续改进 // 48

第4章　创建初步的流程稳定性 // 52

首先实现基本的稳定性 // 52

不稳定的指标 // 53

拨云见日 // 54

稳定性的目标 // 55

实现稳定性的策略 // 56

识别并消除大浪费 // 56

站在圆圈内的练习 // 57

以标准化作业作为识别和消除浪费的工具 // 57

5S和工作场所组织 // 60

整合浪费活动，以获取收益 // 61

改进运行效率 // 66

通过隔离法减少变异 // 68

均衡工作量，为创建无间断流程和标准化奠定基础 // 72

第5章　创建无间断流程 // 74

单件流是理想 // 74

为何要创建无间断流程 // 76

少即多：控制生产过剩，减少浪费 // 77

创建无间断流程的策略 // 83

单件流 // 83

实现无间断流程的主要标准 // 84

拉动式制度 // 87

复杂的单件流 // 91

定制制造业的拉动式制度 // 92

在独立的作业步骤之间创建拉动 // 95

无间断流程、拉动式制度和杜绝浪费 // 100

第6章　建立标准化流程与程序 // 104

标准化是强制性的吗 // 104

标准化作业抑或是作业标准 // 106

标准化的目标 // 107

建立标准化流程和程序的策略 // 109

标准化的类型 // 110

质量、安全与环境标准 // 112

标准规范 // 113

标准程序 // 114

对标准化作业的误解 // 114

标准化作业 // 117

标准化作业文件 // 118

制定标准化作业面临的挑战 // 123

标准化作业的审核 // 125

以标准化作业作为持续改善的基线 // 127

以生产节拍作为设计参数 // 128

可视化控制的重要性 // 130

标准化作业是一种消除浪费的工具 // 133

第7章　均衡化：向乌龟学习，不要像兔子 // 136

均衡化的矛盾 // 136

均衡化为资源规划提供了标准化的核心 // 137

为什么迫使自己实行均衡化 // 138

平稳上游流程的需求 // 139

如何制定基本均衡化的生产计划表 // 142

渐进式均衡化和高级均衡化 // 147

渐进式均衡化 // 148

控制点 // 148

存货管理的控制点 // 149

均衡化的生产计划表决定补货作业 // 150

产品种类繁多时的“切片切块”多维分析法 // 151

均衡化需要全企业的共同努力 // 156

第8章　建立一种暂停作业以解决问题的文化 // 160

形成文化 // 161

自动化的作用：自我监控的机器 // 165

解决问题的循环 // 167

将生产线暂停时间降至最低 // 171

将质量检查内建于每一项工作之中 // 173

差错预防技术 // 174

创建支持架构 // 183

第9章　使技术与员工和精益流程相匹配 // 186

倒退到算盘时代 // 186

你如何看待技术、员工与流程 // 188

调整技术以适应你的员工和经营理念 // 191

对比不同的技术采纳模型 // 193

正确地运用技术 // 200

第四篇　培养杰出的员工和合作伙伴

第10章　培养彻底了解公司体系的领导者 // 206

成功始于领导能力 // 206

丰田公司领导能力的重要意义 // 207

丰田公司乔治城工厂生产线的领导结构 // 209

丰田公司乔治城工厂参谋领导结构 // 211

领导者的必备条件 // 211

一个典型工作日中团队领导人的职责 // 213

创建生产领导结构 // 219

领导干部的选拔 // 220

培养领导者 // 224

领导者的接替计划 // 225

第11章　培养杰出的团队成员 // 228

我们不只制造汽车，也在塑造人 // 228

从选拔正确的员工开始 // 229

让团队成员融入你的公司文化 // 232

工作指导培训：培养杰出技能水平的关键 // 234

制定培训计划，追踪工作表现 // 241

立足长远利益培养团队成员 // 244

质量圈 // 245

丰田的建议体系 // 247

培养团队成员承担领导角色 // 249

联谊活动增强团队凝聚力 // 251

投资发展公司各个领域的技能 // 251

第12章　将供应商和合作伙伴发展为企业的外延 // 256

在全球竞争环境中的供应商伙伴 // 256

短期的节约成本与长期的伙伴关系 // 257

丰田模式下的供应商伙伴 // 259

供应商伙伴关系的七个特点 // 261

建立精益的扩展企业 // 277

供应商管理的传统模式与精益模式对比 // 281

第五篇　从根本上解决问题，实现持续学习

第13章　丰田模式解决问题的方法 // 292

不只是解决问题 // 292

每个问题都是改善的机会 // 294

讲述解决问题的故事 // 297

第14章　彻底了解情况并定义问题 // 307

认真瞄准后再开枪 // 307

找出真正的问题，获得最显著的成效 // 311

反方向考察问题 // 317

定义问题 // 317

建立强大的支持依据 // 320

第15章　进行彻底的根本原因分析 // 324

有效分析的原则 // 324

探索可解决的问题原因 // 329

将根本原因分析提炼成最简单形式 // 331

一幅图胜过千言万语 // 332

全部集中汇总：一页A3纸报告 // 333

深入发掘可能的原因 // 335

第16章　考虑各种可行的解决方案，建立共识 // 337

广泛考虑各种可能性 // 337

评估的简单性、成本、控制范围和快速实施能力 // 339

建立共识 // 340

测试想法的有效性 // 341

选择最佳的解决方案 // 342

正确定义问题，解决方法则水到渠成 // 342

第17章　计划—实施—检查—处理 // 344

计划：制定行动计划 // 345

实施：实施解决方案 // 348

检查：检验成果 // 348

处理：对解决方案和行动计划做出必要调整 // 350

处理：确定未来步骤 // 351

最终实施行动 // 352

第18章　使用A3纸报告来说明情况 // 355

撰写报告时，简单的形式可能带来更好的效果 // 355

确定如何使用A3纸报告 // 356

解决问题A3纸报告流程 // 358

A3纸报告概述 // 360

版式设计建议 // 361

解决问题情况的A3纸报告最终版 // 363

A3纸报告的最后评论 // 366

第六篇　管理变革

第19章　实施精益解决方案的策略与方法 // 370

从哪里入手 // 370

精益的执行层级、策略和工具 // 371

耐心去做 // 394

第20章　领导变革 // 403

我们能避免精益变革中涉及的政治因素吗 // 403

高层、中层与基层的领导 // 406

能否靠评估指标来实现精益 // 424

改变行为以改变文化 // 430

把你的学习推广至事业伙伴 // 434

现在请尝试并全力以赴 // 437

译后记 // 442