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凯洛格商学院品牌防御课 [美] 蒂姆·卡尔金斯 (Tim Calkins) 9787506077255 东方出版社
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作者[美] 蒂姆·卡尔金斯 (Tim Calkins)
出版社东方出版社
ISBN9787506077255
出版时间2014-10
装帧平装
开本16开
定价48元
货号972065913954746374
上书时间2024-11-06
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导语摘要
你正在遭受威胁！
当你读到蒂姆·卡尔金斯编著的《凯洛格商学院品牌防御课》的时候，世界各地的人们正在探索新的思路，想尽一切办法挤进你的行业，并梦想制定出能够抢占你市场份额的计划。不管大公司还是小企业，都在致力于创新和雇佣富有创造力的团队成员，从而更好地专注于如何为其市场带来突破性的新概念。人们每年都会向市场投放成千上万的新产品，假如你今天尚未面临重大的新的竞争威胁，那么明天你将很快就会遇到。
这是一本“陷对手品牌于死地”的秘笈。
《凯洛格商学院品牌防御课》并不是一本关于创新和强势品牌的书籍，实际上，它是一本有关市场营销神秘艺术的实用指南。
这本书将告诉你如何在面临竞争袭击时生存下来，甚至让你的业务蓬勃发展。它将展示如何利用系统性方法抵挡眼前的威胁，进而保护你的市场份额。在这里，我们要强调：最成功的防御却能迫使竞争对手退出市场，甚至他们还会因此而破产！
作者简介
蒂姆卡尔金斯（Tim Calkins），美国西北大学凯洛格商学院市场系教授。
蒂姆卡尔金斯曾在卡夫食品公司（Kraft Foods）工作十多年，目前除授课外，仍在为世界各地的大公司解决营销策略和品牌方面的问题，同时担任营销战略公司五级咨询公司（Class 5 Consulting）总经理一职。著有《突破营销计划》（Breakthrough Marketing Plans），参与编辑了《凯洛格品牌论》（Kellogg on Branding），蒂姆的言论经常被《商业周刊》、《新闻周刊》、《英国金融时报》、《华尔街日报》和《纽约时报》等主流媒体所广泛引用。
目录
01
绪论
重要的说明
防御战略的力量
为什么防御战略至关重要
看不见的手
防御战略的神秘艺术
法律的意义是什么
如何使用本书
02
威胁
一个伤感的企业故事
面对威胁
新产品成功
防御经济学
动机上的差异
防御和增长
最好的防御就是最好的防御
03
财务上的挑战
一切都是关于钱
问题1：他们看到了什么
问题2：我们如何摧毁他们的财务
放慢财务动力
记住，数字第一
04
认识你的敌人
从最基本的开始
了解4P
销售量的来源
理解动机
是谁在攻击我
其他重要的信息
挑战
05
竞争情报
挑战
在哪里找寻竞争情报
保持开放，等待惊喜
法律和道德界限
使用信息
永不终止的任务
06
关键性问题
是否防御
防御的理由
不防御的理由
错误的理由
你的短期回报将受到损害
许多公司防御过少、防御过晚
观望并等待
关键性问题
07
防御计划
迅速行动
选好自己的位置
接受不确定性
保持灵活性
团结团队
设定正确的目标
让财务数据自己跟随
不要追求完美
限制住对现有业务的损害
考虑竞争对手的反应
关注行动
号召
08
阻止产品发布
阻止产品的发布
最好的防御
09
阻断分销渠道
阻断分销渠道的力量
阻断分销渠道的方法
警告
10
限制知名度
新产品，什么样的新产品
阻止并限制
发布类似的消息
11
阻止试用品
如果你能消灭新产品的试用，你就消灭了新产品本身
限制试用品的方式
最主要的战役
12
向重复购买开战
阻止重复购买
推出一种类似产品
需要避免的情况
13
永不终止的防御
防止攻击
夯实基础
永远都不要停止防御
14
创新者的防御战略
计划防御
抵抗防御
保护信息，快速行动
仔细选择你的战略
产品投放之后：准备防御
15
关于竞争法则的告诫
实际情况
合法行为
建议的做法
处理法律的不确定性
致谢
内容摘要
我们生活在一个充满竞争的世界，每家公司都面临来自世界各地的威胁。你的业务利润越高，就越有可能面临新的竞争者。然而奇怪的是，所有人都在避而不谈充满危险的品牌防御战略！
无论你是在运营一种管道业务，还是在推销一种除臭剂品牌，无论你是在经营一家附近的咖啡店，还是在领导一个小型慈善机构或教会，你都必须考虑到防御，这世界到处都充满竞争，而伴随着全球化进程，在未来几年内，市场上的竞争只会愈演愈烈。
《凯洛格商学院品牌防御课》将帮助你采取反击行动。
在《凯洛格商学院品牌防御课》这本书中，蒂姆卡尔金斯（Tim Calkins）回顾了防御战略之所以如此重要的原因，解释了一家公司应当如何利用强大而有效的防御计划来应对竞争威胁。
《凯洛格商学院品牌防御课》对创新者而言也会有帮助，它将会告诉你，当你推出新产品时，既定的市场参与者会采取怎样的行动。在推出新产品之前，你必须仔细考虑既定市场参与者会如何回应，并据此修改产品发布计划。
卡尔金斯还引入了一些当今世界上最成功、最强大的品牌案例，其中包括宝洁（Procter and Gamble）、英国航空公司（British Airways）、苹果（Apple）和康尼格拉（ConAgra）。《凯洛格商学院品牌防御课》为读者提供了一个构建战略防御策略的框架，这将会帮助公司保护既定的利润和市场份额，甚至帮助品牌在竞争攻击的巨大压力下重新焕发生机。
主编推荐
你正在遭受威胁！
当你读到《 凯洛格商学院品牌防御课》的时候，世界各地的人们正在探索新的思路，想尽一切办法挤进你的行业，并梦想制定出能够抢占你市场份额的计划。不管大公司还是小企业，都在致力于创新和雇佣富有创造力的团队成员，从而更好地专注于如何为其市场带来突破性的新概念。人们每年都会向市场投放成千上万的新产品，假如你今天尚未面临重大的新的竞争威胁，那么明天你将很快就会遇到。
这是一本“陷对手品牌于死地”的秘笈。
《凯洛格商学院品牌防御课》并不是一本关于创新和强势品牌的书籍，实际上，它是一本有关市场营销神秘艺术的实用指南。
这本书将告诉你如何在面临竞争袭击时生存下来，甚至让你的业务蓬勃发展。它将展示如何利用系统性方法抵挡眼前的威胁，进而保护你的市场份额。在这里，我们要强调：最成功的防御却能迫使竞争对手退出市场，甚至他们还会因此而破产！
最后请注意：不要让任何对手看到这本书在你的书架上。
精彩内容
动机上的差异
正如我们所看见的，在很多情况下，与新竞争对手可能获得的东西相比，既有参与者会失去更多东西。理论上来说，这意味着
防御努力应该比攻击更重要，而新竞争对手必然会面临一场恶战。
但是这并不总是转化为行动，因为这两家公司就动机而言处于截然不同的局面。推出新产品的人有很强的成就动机，而既有企
业的人常常有更少的防御动机。
新进入者常常是由创业者领导的，他们创建了公司，并且花费他们自己的时间和金钱在这上面。这些创业者对于投资的结果有一种很明显的冒险心理，如果事情进展顺利，他们可能会赚到巨额数目的钱。
相反，如果投资情况转差，这个人可能会失去他所投入的一切，财务上的以及别的方面的。
即使在一家大公司，领导一个新产品的个体们也
有巨大的激励。如果新产品成功了，他们会被尊为英雄，他们会获得事业和奖金双丰收。但是如果新产品失败了，他们就不得不去处理那些有时候让人不大愉快的结果。他们可能不会失去他们自己的资金，但是他们可能会丢了工作或者至少一部分奖金。
另一方面，既有参与者在面临防御问题时不会那么有积极性，因此他们常常在紧急情况下回应威胁。防御者们很可能有一份舒服的工作。经营着一份销
售量和利润都很好的稳定业务。团队很大，决定权分散，如果财务结果很重要，他们这么做也仅仅是为了达到一定的程度。当然这些管理者们是被利润成果所
激励，但是他们不可能会因为仅仅一年的绩效而被激
发起来。在大企业中，丢失了500万美元的利润对新进入者会成为一个问题，但仅仅是企业的巨大筹谋中一个相当小的问题。
这就造成巨大的激励鸿沟。考虑到他们所面对的特定风险。防御者们应该被高度激励，但是他们常常不是这样。相反，创业者们却异常地有积极性。
在激励和财务现状之间总是存在基本的错误匹配。
新进入者往往比既有参
与者更有积极性，尽管事实是既有参与者有更大的财务动机。这种分离为创新者创造了机会，为防御的企业带来了风险。任何面临竞争威胁的企业都需要对这种动态性保持敏感，在需要关心防御的地方制造出紧迫感。
防御和增长增长很重要，但是防御，特别是既有的和盈利的品牌的防御，更加重要。
单单聚焦于增长而没能防御是一种非常冒险的做法。
人们都喜欢增长，企业领导者们残酷地关注着增加收入和利润的机会。在最近的一项调查中，全球著名的企业调研公司世界大企业联合会（ConferenceBoard）请CEO们排列各种企业优先考虑的因素。排在第一优先位的，毫无疑问就是企业的增长。宝洁公司的首席执行官鲍勃·麦克纳德（BobMcDonald）在最近的一次采访中很简洁地抓住了这一点，他说：“我们必须增长，那是最主要的事情。”杰根斯（Jergens）的CMO——布莱德·科尔（BradKirk）在他的书中表达了类似的观点：“每一个组织最需要的就是增长。”人们为什么关注增长，这很清楚，那就是他们有动力去做的事情。投资者们被那些随着时间增值的企业所吸引，这就是投资者们赚钱的方式——低价买入高价卖出。用简单的财务术语来说，企业的价值，就是未来现金流的现值。
逻辑上足够合理，人们经营企业就是聚焦于增长、增加现金流，然后反过来奠定企业的价值。简单地确保利润率是不够的，管理者们不会因为保持现状而获得很多奖金。在某些方面，经营一家高盈利的企业是一项特别大的挑战，因为领导团队不得不找到更多的提高利润的方法。正如投资家和财经时报专栏作家卢克·约翰逊（LukeJohnson）在最近的一个专栏里写道：“最近我顿悟了一个事实，我曾经做过的所有真正成功的投资都得到了高额的回报，因为下面的公司享受高增长。”他为这篇专栏取名为《只有一种方法可以成功》。
因此管理者们关注增长。他们开创新的广告活动、降低成本，并发展创新的社会媒体活动，所有这些都是为了获得更多的顾客或者让现有顾客购买更多产品和服务而设计的。我最近又重新评阅了一家主要
移动通讯公司的市场营销
团队的执照，这份文书清楚地写明这个团队的任务，就是让公司达到或者超过其年度目标。
但问题是管理者们太关注增长了，以至于他们忽略了防御。我最近和我的一个研究助理做了一项调研，看了一下企业的年报。
我们分析了其用词，特别是“增长”和“防御”这两个词。这项研究包括财富500强的前25个公司的2010年度10K的档案。计算“增长”词汇的时候，我们包括了像“生长、增长、建立、创新、创造和增长”这些术语。寻找“防御”词汇的时候，我们把像“保持、防御、保护、阻止和应答”这些术语找出来。
结果非常让人吃惊：使用增长词汇比防御词汇多得多，是80：20的差额。
实际上，这顶级的25家公司一共使用了7141次增长词汇，但是防御词汇只有1746次。用的最多的词汇是“增长”，出现了4867次。“防御”仅仅被用了155次，“防守”仅仅被用了21次。
强调增长而不是防御通常是一个错误，基于一个非常简单的原因：下降的风险。每一步增长行动都携带着风险，因为它很可能不起作用，如果它不起作用的话，就会成为一个问题。一次广告活动没能实现预期的市场回报是一个问题。收入比计划的要低，那么利润就很可能受影响。
你可能需要减少花费来尝试重新达到目标。但是如果事情并不是这样进行，利润实际上还是可能下降一
点，然后你就可能得不到所有的奖金。
类似的，一次不成功的新产品推出对于组织来说也是一种顿挫。新产品几乎总是需要较多的时间和金钱的投入。新产品失败是一件沮丧的事，也是一次财务挫折，对于团队来说也是非常让人丧气的。
但是在大环境下，一次增长行动的失败就不是什
么大事情了。如果广告没能发挥作用，你可以开展一次能更好地起作用的新活动或者找一个新的广告代理商，然后全部从头开始，下一年你就会有一个较低的财务基础作为比较，这样你就被放在成功的位置上了。如果新产品没能成功
，大多数新产品都没能成功，那么这确实不是什么惊奇的事，在任何事情上这都是一次大风险，你可以着手去做下一个设想。增长行动的下降风险其实并不是那么大，最坏的情形，你没能增长，不得不在下一年提出别的一些东西。
防御可能完全不同，没有犯错的余地。如果你没能组织一次竞争威胁，你就会将这家公司摆在风险边缘。确实，一旦一家公司让其竞争对手进入它的市
场，这家公司就会很快进入“厄运循环”的状态。此时既有业务开始减退。逼
迫团队奋力支持核心业务，常常同时在此过程中削减费用。这就为竞争对手更多的增长打开了大门，因而加剧了问题，造成了螺旋形下降的形势。
简单概括起来就是，以防御为代价关注成长是一
种危险的方式。正如市场营销顾问杰克·特劳特（JackTrout）提到过的“对于很多公司来说，增长的意愿处于可能出问题的核心部位”。
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